sábado, 28 de junio de 2008

SISTEMA DE MANUFACTURA JUST-IN-TIME - JIT

Frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe decidir si debe cambiar, sino cómo debe ser ese cambio. Dejar las cosas como están es una opción fatal, pudiendo sólo elegir entre controlar el propio cambio o permitir que lo controle la competencia. Naturalmente que el sistema Just-in-Time no es lo único que necesita una empresa para competir, pero es ya evidente que nadie seguirá siendo competitivo por mucho tiempo sin las posibilidades de avance que dicho sistema ofrece. No importa cuán elevado sea el desempeño actual, cualquier disminución en el esfuerzo dará como resultado pérdida en la posición, por tal motivo la mejora continua es un imperativo presente en los negocios, y debe ser buscado con vigor.
Empresas líderes de todo el mundo han adoptado ésta nueva filosofía de gestión, dando lugar a unos avances extraordinarios en materia de calidad, agilidad en las entregas y costes.
Una excelente forma de comprender las posibilidades del sistema Just-in-Time es imaginar un oleoducto que recorra toda la fábrica. En un de los extremos pagamos a nuestros proveedores el material que entra en el oleoducto. En el otro extremo, nuestros clientes nos pagan los productos que les enviamos. Nuestro objetivo es reducir el plazo entre el pago, en un extremo, y el cobro, en el otro. Por tanto, necesitamos mover el material a lo largo del oleoducto con mayor rapidez. Un oleoducto grueso nos permitirá hacer envíos, pero lentamente. Con un oleoducto más delgado podemos conseguir la misma tasa de envíos si aceleramos la velocidad de flujo en su interior. Si nuestro plazo de producción es menor, podremos además responder mejor a los cambios que se originen en el mercado.
La manufactura Just-in-Time es una extensión del concepto original de la administración del flujo de materiales para reducir los niveles de inventario. Sin embargo, existen muchas más cosas involucradas en una empresa de manufactura, además de reducir los inventarios para obtener el control de los costos. La manufactura tiene que ver con otros asuntos, como la regulación del proceso, el nivel de automatización, la manufactura flexible, el establecimiento de tiempos de arranque para maquinaria, la productividad de la mano de obra directa, los gastos de administración, la administración de los proveedores, el soporte de ingeniería y la calidad del producto que debe ser entregado a los clientes.
La empresa moderna de manufactura debe manejar eficientemente estas cuestiones con el objeto de operar los departamentos de una manera ligera, productiva y con orientación hacia la calidad.
La manufactura ya no es una cuestión de carácter local. Los adelantos en la comunicación y el transporte han disminuido enormemente las distancias de nuestro mundo, y la manufactura debe considerarse ahora como un asunto de índole mundial. Así pues, para mantener su ventaja competitiva, las empresas comprometidas deben hacer frente a la dificultad de abatir los costos y mejorar sus niveles de calidad. Una manera de hacer ello factible es reduciendo los desembolsos en cuanto a los materiales y la mano de obra requeridos para generar el producto. Éstos son los factores evidentes que , en general, se consideran, pero no reflejan la totalidad de la situación. Incluidos en la ecuación de los costos deberían estar los de administración asociados con el proceso de integración de un producto, ya que inclinan la balanza hacia un lado particular de la implantación.
Es sumamente importante utilizar en la manufactura la estrategia adecuada. La mayoría de las empresas cuentan con una estrategia de producto y con varias estrategias de ventas y mercadotecnia, pero son demasiado pobres en lo que respecta a la estrategia de manufactura. Fracasan cuando desarrollan un producto, lo introducen al mercado y enfrentan a la competencia, porque su costo es muy elevado, porque no pueden producir el volumen requerido o porque sus niveles de calidad no son aceptables.
Los productos elaborados en una empresa de manufactura llevan implícitas tres variables de costos: materiales, mano de obra y costos administrativos. La de materiales está integrada por los costos de la materiales utilizados en la elaboración del producto. La mano de obra son las horas invertidas en el ensamble y prueba del producto. La de administración incluye el costo de la elaboración, los pagos a los bancos por concepto de intereses por los equipos adquiridos para elaborar el producto, y los costos del dinero invertido en el inventario. Con unas cuantas excepciones, el contenido de materiales en el producto es la parte más importante del costo del mismo. El siguiente es el administrativo, y el menor de los tres, el de la mano de obra. En la manufactura, las tres variables deben ser administradas con objeto de obtener el costo más bajo sin comprometer la calidad de los productos entregados a los consumidores. El Just-in-Time da un enfoque semejante a las tres variables: las entiende y disminuye los costos al utilizar el sentido común, y procedimientos sencillos; de esta suerte, corta de tajo todo aquello que no es necesario.

viernes, 27 de junio de 2008

Sitio Web

Ahora veamos que es un sitio Web y como se estructura. Un sitio Web es, nada mas ni nada menos, que un lugar donde se centralizan distintas páginas. Voy a ser un poco más claros.
Si tienes una página donde vendes tu mini curso, tienes cinco donde colocas artículos de interés para tus visitantes, tienes otro donde detallas todos tus productos, tienes otra donde permites que se contacten contigo y tienes cinco páginas más donde vendes productos y servicios.
Todas esas páginas juntas conforman tu sitio Web, la centralización de todas estas páginas hacen tu sitio Web.
Quiero que quede claro algo, antes de continuar, cuando yo digo vender el mini curso estoy hablando de incitar al visitante que se suscriban a un mini curso gratuito.
No estoy hablando de vender un curso pago. Sino hacer una carta de venta para que el visitante te deje su dirección de correo electrónico y su nombre ¿Esta claro?
Doy por hecho que estas consienten que hay que tener mini cursos por e-mail.
También doy por hecho que cada página tiene que llevar al visitante a tomar una sola acción.

jueves, 26 de junio de 2008

Cómo Se Planifica La Política Económico-Financiera Con Clientes?

El plazo de cobro es uno entre los muchos temas que es preciso establecer en la relación de la empresa con sus clientes de cara al futuro. Muchas empresas no se replantean frente al futuro aquellos aspectos que afectan tanto de forma económica como financiera su relación con los dientes:

• Selección de nueva clientela: ¿se va a vender a cualquier cliente que se capte o se dirija a la empresa?
• Plazos normales de cobro.
• Plazos especiales (límite en días).
• Refinanciación de clientes.


De hecho, en la empresa hay un conflicto de intereses entre la gestión comercial y finanzas por causa de la política económico-financiera con la clientela. Lo cual se puede dirimir si existe uno adecuado plan estratégico.

miércoles, 25 de junio de 2008

Los aspectos esenciales que pueden caracterizar el concepto de cliente son:

• Son las personas mas importantes para cualquier organización
• Un cliente no depende de usted, es usted quien depende del cliente.
• Un cliente no interrumpe su trabajo, sino que es la finalidad del mismo.
• No le está haciendo ningún favor al servirle, sino que ese es su obligación.
• Son seres humanos llenos de necesidades y deseos. Su labor es satisfacerlos
• Merecen el trato mas amable y cortés
• Representan el fluido vital de la organización, sin ellos la organización no tendría razón de ser.

martes, 24 de junio de 2008

7. DEFINICIÓN Y FUNCIONES DE LAS PRINCIPALES AREAS QUE COMPONEN EL DRH

1. Reclutamiento de Personal
Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al respecto de ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no.
Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.
"Es una actividad fundamental del programa de gestión de Recursos Humanos de una organización. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos Humanos y los requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente cualificados. Estos candidatos podrán conseguirse a través de fuentes internas o externas." Es así como las fuentes de RH son denominadas fuentes de reclutamiento ya que pasan a ser blancos sobre los cuales incidirán las técnicas de reclutamiento.
El reclutamiento es básicamente un proceso de comunicación de mercado: exige información y persuasión. La iniciación del proceso de reclutamiento depende de la decisión de línea. Como el reclutamiento es una función de staff, sus actos dependen de una decisión en línea, generalmente denominada requerimientos de empleado o requerimientos de personal.
La función de reclutamiento es la de suplir la selección de candidatos. Es una actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los futuros participantes de la organización.
El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades presentes y futuras de los Recursos Humanos de la organización.

2. Selección
El proceso de selección comprende tanto la recopilación de información sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la determinación de a quién deberá contratarse.
El reclutamiento y selección de RH deben considerarse como dos fases de un mismo proceso.
• La tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado, aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante.
Puede definirse la selección de RH como la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal.
La selección intenta solucionar dos problemas básicos:
a. La adecuación del hombre al cargo
b. La eficiencia del hombre al cargo

3. Diseño, descripción y análisis de cargos
La descripción de cargos es un relación escrita que define los deberes y las condiciones relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cómo lo hace, y por qué lo hace.
Un cargo, anotan Chruden y Sherman, "puede definirse como una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros cargos.
• Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en la organización.
La descripción de cargos es la relación detallada de las atribuciones o tareas del cargo (lo que el ocupante hace), de los métodos empleados para la ejecución de esas atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (para qué lo hace).
El análisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. Es un proceso de investigación de las actividades del trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo.

4. Evaluación de Desempeño
Es una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa.
El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluación de desempeño, y generalmente , se elabora a partir de programas formales de evaluación, basados en una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su desempeño en el cargo.
Su función es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona. Medir el desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo.

5. Compensación
Está dada por el salario. Su función es dar una remuneración (adecuada por el servicio prestado) en valor monetario, al empleado.

6. Beneficios Sociales
"Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados". Estos beneficios pueden ser financiados total o parcialmente por la empresa.
Su función es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividad; así como también, ahorrarle esfuerzos y preocupaciones a sus empleados.

7. Higiene y Seguridad
Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados. Según el concepto emitido por la Organización Mundial de Salud, la salud es un estado completo de bienestar físico, mental y social, y no solo la ausencia de enfermedad.
Su función está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo; así como también la prestación no solo de servicios médicos, sino también de enfermería, primeros auxilios; en tiempo total o parcial; según el tamaño de la empresa, relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo.

8. Entrenamiento y Desarrollo
Es el área que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los puestos de la empresa, así como también se encarga de suministrar a sus empleados los programas que enriquecen su desempeño laboral; obteniendo de esta manera mayor productividad de la empresa.
Su función es que por medio a estos programas se lleve la calidad de los procesos de productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo.

9. Relaciones Laborales
Se basa en la política de la organización, frente a los sindicatos, tomados como representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. Su objetivo es resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una negociación política inteligente.

10. Desarrollo Organizacional
"EL DO se basa en los conceptos y métodos de la ciencia del comportamiento y estudia la organización como sistema total." Su función es mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones.

11. Base de datos y sistemas de Información
"El concepto sistema de información gerencial (SIG), se relaciona con la tecnología informativa, que incluye el computador o una red de microcomputadores, además de programas específicos para procesar datos e información". Su función es recolectar, almacenar y divulgar información, de modo que los gerentes involucrados puedan tomar decisiones, y mantener un mayor control y planificación sobre sus empleados.

12. Auditoria
"La auditoria se define como el análisis de las políticas y prácticas del personal de una empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual, acompañados de sugerencias para mejorar. Su función es mostrar como está funcionando el programa, localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no están justificando su costo, o prácticas y condiciones que deben incrementarse."

lunes, 23 de junio de 2008

Colorantes azoicos

Estos colorantes forman parte de una familia de substancias orgánicas caracterizadas por la presencia de un grupo peculiar que contiene nitrógeno unido a anillos aromáticos. Todos se obtienen por síntesis química, no existiendo ninguno de ellos en la naturaleza. El número de los colorantes de este grupo autorizados actualmente es pequeño en comparación con los existentes, muchos de los cuales se utilizaron antiguamente y luego se prohibieron por su efecto potencialmente perjudicial para la salud. Este hecho es importante sobre todo en los colorantes para grasas, siendo un ejemplo típico el denominado "amarillo mantequilla", utilizado hace tiempo para colorear este alimento. En 1918 se introdujo en Estados Unidos, pero se prohibió el mismo año al afectar a los obreros que lo manejaban. En otros países, especialmente en Japón, se utilizó hasta los años 40, cuando se demostraron incuestionablemente sus propiedades como agente carcinógeno. Este colorante se absorbe en una gran proporción y se metaboliza en el hígado. No existen datos que permitan sospechar que lo mismo suceda en el caso de los que se utilizan actualmente, que tienen como característica general la de absorberse muy poco en el intestino, siendo destruidos en su mayoría por la flora bacteriana intestinal. Los fragmentos de colorante que si son asimilados se eliminan por vía urinaria y/o biliar.
Se les ha acusado de ser capaces de producir reacciones de sensibilidad en personas alérgicas a la aspirina, aunque esto solo se ha demostrado, en algunos casos, para uno de ellos, la tartrazina. También se les ha acusado sin demasiado fundamento de provocar alteraciones en el comportamiento y aprendizaje en los niños, especialmente también a la tartrazina (Comber, 1982)

viernes, 20 de junio de 2008

Diseñar la Web para orientarla a las ventas (I)

1. Página Web
Una página Web es un lugar donde tienes que incitar al visitante a que tome una acción determinada. En tu Negocio Virtual vas a provocar una sola acción por vez, por lo tanto el visitante va a llevar adelante esa acción y ninguna otra.
Vemos comúnmente en todos los sitios Web, que el visitante tiene la posibilidad de tomar infinidades de acciones, en un mismo lugar. Esa estrategia no es productiva, es mucho mejor si provocas una sola acción por ves.
Paso a un ejemplo, tomate el trabajo de visitar 10 Web que comúnmente recorres, y analízalas desde este punto de vista.
Verás que en la página principal, esas Web, solicitan que tomes acciones para suscribirte al boletín electrónico, tienen varios artículos relacionados con su público objeto, presentan uno o varios productos, tienen publicidad de otros negocios virtuales, etc., etc.
Por supuesto que todas las, posibles, acciones no están vendidas con una carta de ventas adecuada. Se hace referencia o se anuncia una determinada acción, nada más. Pero no se vende, por ejemplo, el boletín electrónico.
No se vende, con una buena carta de ventas, el producto que se desea comercializar. No se vende el artículo que se desea ofrecer.
Simplemente se anuncia y listo.
Ahora fíjate en www.profesionalesenred.com o www.negocios-inteligentes.com, o www.emprendedoresvirtuales.net ¿Cuál es la diferencia? En las tres Web que te mostré, sus páginas principales incitan a tomar una sola acción, y solamente una sola acción.
En la demás páginas nos encontramos que pueden tomar varias acciones. Pero en el momento de la venta hay una sola acción a tomar y con una buena o muy buena carta de ventas.
Estos dos tipos de estructuras, son absolutamente diferente. Ya que en las tres últimas Web te vas a encontrar con un sistema mucho mas eficaz, y además te va a proporcionar muchísimos mas resultados.

jueves, 19 de junio de 2008

PLANIFICACIÓN y ESTRATEGIA FINANCIERA

¿Sobrevive Aislada La Planificación Económico-Financiera? Relaciones Jerárquicas Y Funcionales En El Proceso De Planificación.
¿Sobre Qué Bases Asentamos La Planificación Económica Financiera?
Los procesos de planificación arrancan en la «cúspide» o cima de la organización en forma de objetivos frente al futuro -Dirección Estratégica-. Pues bien, si una empresa nos dijera que su objetivo frente a los próximos años es mejorar su ratio de rentabilidad en tres puntos, por ejemplo, les diríamos que no hay tal objetivo puesto que no hay concreción suficiente... Objetivos concretos son los que centran tasas de crecimiento de ventas, expansión geográfica, diversificación de oferta, modernización de la distribución, etc....
Estos objetivos configuran estrategias expansionistas, de calidad, de imagen, etc....de lo contrarío deja de ser un objetivo para convertirse en un sueño. El conjunto de medios políticos constituye la política de la empresa.

• Presupuestos de tesorería.
• Balance de previsión.


Al principio del diagrama podemos ver el plan de ventas, que es la base documental de todo el proceso de planificación económico-financiera. (ver figura anexa 1). El cual es una manera de ilustrar gráficamente, el proceso económico financiero de una organización.

miércoles, 18 de junio de 2008

Consideraciones teóricas sobre atención al cliente

Aunque a menudo escuchamos hablar de la importancia de la atención al cliente, este todavía es un concepto ajeno a muchas empresas.
Sin embargo, debemos tener en cuenta que, en un mundo globalizado, la oferta de productos y servicios proviene de todas partes del mundo en cantidades tales que el cliente posee amplia disponibilidad de alternativas para la selección de su mejor proveedor. En este contexto la atención al cliente toma una relevancia vital, al punto de que puede llegar a ser una de las pocas herramientas diferenciadoras entre productos y servicios de similares características.
En toda organización, la calidad de la atención al cliente esta directamente relacionada con su éxito. Escuchar, entender, estar predispuesto a ofrecer soluciones, respetar, ayudar, apreciar y recordar al cliente con algunas de las actitudes que hacen a una buena atención al cliente.

3. El cliente; elemento vital de cualquier organización
El cliente es el núcleo en torno al cual debería girar siempre la política de cualquier empresa. Superadas las teorías que sitúan el producto como eje central, se impone un cambio radical en la cultura de las empresas hacia la retención y fidelización del cliente, concebido éste como el mayor valor de las organizaciones y ante el que se supeditan todos los procesos, incluidos los referentes a la fabricación y selección de los productos y servicios que se ofertan y, por supuesto, la relación con el cliente.
"Se considera cliente a cualquier persona que recibe el producto o proceso o es afectado por él" (Juran, 1990:16). Es la fuente principal de información que permite a la empresa corregir o mejorar el producto que entrega, a fin de satisfacer sus necesidades y expectativas. Un cliente es alguien cuyas necesidades y deseos deben ser satisfechos por el negocio que la empresa administra. Tener un cuadro claro de quienes son los clientes y del orden en que sus necesidades y deseos deben satisfacerse, es un paso critico para determinara como debe proyectarse el negocio.
Los clientes pueden ser externos o internos, la caracterización de los mismos será explicada posteriormente.

martes, 17 de junio de 2008

COMPOSICIÓN DEL DRH

El DRH está compuesto por las siguientes áreas:
1. Reclutamiento de Personal
2. Selección
3. Diseño, Descripción y análisis de cargos
4. Evaluación del desempeño humano
5. Compensación
6. Beneficios Sociales
7. Higiene y seguridad en el trabajo
8. Entrenamiento y desarrollo del personal
9. Relaciones Laborales
10. Desarrollo Organizacional
11. Base de datos y Sistemas de información
12. Auditoria de RH

lunes, 16 de junio de 2008

Colorantes artificiales más utilizados en la industria alimenticia

Como ya se ha indicado, el coloreado artificial de los alimentos es una práctica que data de la antigüedad, pero alcanzó su apogeo con el desarrollo en el siglo XIX de la industria de los colorantes orgánicos de síntesis; ya en 1860 se coloreaba el vino en Francia con fucsina; más adelante se colorearon los macarrones y la mantequilla con dinitrocresol, etc. En los últimos años la preocupación por la seguridad de los alimentos, y la presión del público, ha llevado a muchas empresas a revisar la formulación de sus productos y sustituir cuando es tecnológicamente factible los colorantes artificiales por otros naturales. Además, aunque en general son más resistentes que los colorantes naturales, los colorantes sintéticos presentan también problemas en su uso; por ejemplo, en muchos casos se decoloran por acción del ácido ascórbico, efecto importante en el caso de las bebidas refrescantes, en que esta sustancia se utiliza como antioxidante. Los colorantes artificiales pueden utilizarse en forma soluble, como sales de sodio y potasio, y a veces amonio, en forma insoluble como sales de calcio o aluminio, o bien adsorbidos sobre hidróxido de aluminio formando lo que se conoce como una laca. La utilización de un colorante soluble o insoluble depende de la forma en que se va a llevar a cabo la dispersión en el alimento.
Precisamente la preocupación por su seguridad ha hecho que los colorantes artificiales hayan sido estudiados en forma exhaustiva por lo que respecta a su efecto sobre la salud, mucho más que la mayoría de los colorantes naturales. Ello ha llevado a reducir cada vez más el número de colorantes utilizables, aunque al contrario de lo que sucede en los otros grupos de aditivos, existan grandes variaciones de un país a otro. Por ejemplo, en los Países Nórdicos están prohibidos prácticamente todos los artificiales, mientras que en Estados Unidos no están autorizados algunos de los que se usan en Europa.
En España la cantidad total de colorantes artificiales está limitada, en general, a entre 100 y 300 mg/Kg en cualquier producto alimentario sólido, dependiendo de cual sea, y a 70 mg/l en bebidas refrescantes. Además cada colorante tiene por sí mismo un límite que varía según la substancia de que se trate y del alimento en el que se utilice. La tendencia actual es a limitar mas aún tanto los productos utilizables como las cantidades que pueden añadirse (Noonan, 1980).

LA DIVISIÓN DE INTERCAMBIO DEL TRABAJO Y NUEVOS PAISES INDUSTRIALES

En la economía mundial moderna, las relaciones entre las personas, las regiones y los países no son no accidentales ni pasivas, sino que son mecanismos de integración activos que intensifican y cambian la vida económica internacional. Existen tres importantes mecanismos que integran la economía mundial: el comercio, la producción y las finanzas.
De hecho Adam Smith proponía una división técnica a partir de la posibilidad de tomar como unidad a dividir los componentes elementales de los productos. Se trataba de explotar la introducción de la división al fabricar componentes con unidad física que, en principio, podía parecer difícil que fuesen ejecutados por más de un obrero.
Este sería el fundamento básico de la división del trabajo, en el sentido de división técnica del trabajo: una única unidad física (el alfiler del ejemplo) pasa a poder ser fabricado por más de un trabajador, en base a descomponer su proceso de producción en operaciones elementales funcionales.
De esta forma el trabajador será un ejecutor de funciones en vez de productor de objetos con significación propia. Por consiguiente, lo que a partir de ese momento deberá aprender, no es a fabricar piezas u objetos completos -a través de la ejecución de todas las operaciones funcionales que se precisan para ello-, sino a ejecutar funciones -que podrán ser aplicadas si interesa a la fabricación de piezas distintas-. Ello significa que se pasa de un saber-hacer a un saber-reproducir.
Los nuevos países industrializados son los países, fundamentalmente del área del Pacífico, como Corea del Sur, Taiwan o Singapur, y algunas áreas de China, especialmente Hong Kong, que han tenido un desarrollo notable en las últimas décadas, de modo que han pasado de ser países subdesarrollados en el momento en que se definió ese concepto (mediados del siglo XX) a alcanzar unas cifras de renta per-cápita y otros indicadores de desarrollo, fundamentalmente en producción industrial, educación, etc., que les hacen compararse a las áreas más desarrolladas, aun sin alcanzarlas aún.
Los países de industrialización antigua del área del Pacífico como Japón o Australia no pueden ser llamados "nuevos" más que desde una perspectiva que les compare con la industrialización de Europa del siglo XIX.
Resultaría también impropio aplicar el nombre a países con cifras de renta per-cápita similar o incluso superior a los citados pero con estructuras económicas no comparables, como los del Golfo Pérsico o Arabia Saudí. Igualmente difícil es la comparación con algunos países de América Latina, por la discontinuidad de su crecimiento (Brasil, México, Argentina, Venezuela...). Los países más pobres del área del Pacífico (Filipinas, Indonesia, y el caso de mayor envergadura que es la India) no están aún en situación de ser denominados industrializados.
También suelen definírseles como tigres asiáticos o dragones asiáticos. Es muy común identificarlos con las siglas en inglés NIC (new industrialized countries). También puede llamárseles países emergentes.

sábado, 14 de junio de 2008

ANÁLISIS PATRIMONIAL Y FINANCIERO (III)

AUTOFINANCIACIÓN
La autofinanciación, integrada por los recursos invertidos en la empresa generados por ella misma, es una de las claves para la buena marcha de cualquier organización. La capacidad de autofinanciación viene dada por la suma del beneficio neto, las amortizaciones y las provisiones (o flujo de caja) y por la política de distribución del beneficio que sigue la empresa. La autofinanciación es parte del flujo de caja que se reinvierte en la propia empresa. Cuanto mayor sea la autofinanciación significa que la empresa tiene una mayor independencia financiera respecto a terceros (propietarios, acreedores, bancos, etc.)
En esta parte del análisis es interesante evaluar la política de distribución de beneficios que ha realizado la empresa en los últimos años. Ésta es una información de elevado interés para las entidades de crédito al evaluar una empresa. Por ejemplo, en períodos en que la empresa está creciendo y efectuando inversiones importantes parece razonable repartir pocos dividendos.
Para diagnosticar la autofinanciación se pueden utilizar los ratios siguientes:
• Ratio De Autofinanciación Generada Sobre Ventas: Es el flujo de caja menos los dividendos dividido por las ventas:
Autofinanciación generada sobre ventas = Flujo de caja- Dividendos/ Ventas
Cuanto mayor sea este ratio indica que la empresa genera más fondos con las ventas.
• Autofinanciación generada sobre el activo = Flujo de caja - Dividendos Activo/Activo: Al igual que el ratio anterior, cuanto mayor sea el valor de éste será indicador de una situación más favorable.
• Política de dividendo = Dividendos/ Beneficio neto: Cuanto mas elevado el ratio, menor será la autofinanciación de la empresa. Al evaluar la política de dividendos de la empresa también hay que tomar en cuenta los factores que la afectan, tal tomo las expectativas de los accionistas, la fiscalidad, la estructura financiera de la empresa o la rentabilidad obtenida por ésta.
• Autofinanciación de las Inversiones=Flujo de caja - Dividendos/Inversiones: Cuanto mas elevado sea el valor del índice será más positivo para la tranquilidad financiera de la empresa.

viernes, 13 de junio de 2008

ANÁLISIS PATRIMONIAL Y FINANCIERO (II)

Los Ratios De Rotación
Se calculan dividiendo las ventas por el activo correspondiente. Veamos los más usados:

• Rotación del Activo Fijo: Se obtiene dividiendo las ventas por el activo fijo. Rotación del activo fijo= Venta/Activo fijo.
• Cuanto mayor sea el valor de este ratio quiere decir que se generan más ventas con el activo fijo.
• Rotación del Activo Circulante: Para hallar su valor se dividen las ventas por el activo circulante. Rotación del activo circulante =Ventas/ Activo circulante.
• Rotación de Los Stocks: Se obtiene dividiendo las ventas por el valor de los stocks.
Para que el ratio sea más ilustrativo se han de tomar las ventas a precio de costo (o el costo de ventas), ya que el stock está valorado a dicho precio.
Así cada vez se precisará una inversión menor en activo para el desarrollo de la actividad. Por tanto, al tener menos activos habrá menos pasivos, o sea menos deudas y menos capitales propios, y más eficiente podrá ser la empresa.
Ratios De Gestión De Cobro Y De Pago
Estos ratios sirven para comprobar la evolución de la política de cobro y pago de clientes y proveedores, respectivamente.
Como la venta media diaria es igual a las ventas anuales divididas por 365 días este ratio también se puede presentar de la forma siguiente:

Plazo de cobro= [Clientes +Efectos/Ventas]*365

En el numerador el índice o ratio han de incluirse todas las deudas de los clientes.
Cuanto menor sea este ratio indica que se cobra antes de los clientes, lo cual es deseable para cualquier empresa.
Los principales ratios que se analizarán dependen de cuatro variables: activo, capitales propios, ventas y beneficio. El margen puede medirse dividiendo el beneficio por las ventas. La rentabilidad es la relación entre beneficio y capital propio. El apalancamiento compara el activo con el capital propio. El rendimiento es el beneficio dividido por el activo.
El estudio del rendimiento permite conocer la evolución y las causas de la productividad del activo de la empresa.
El rendimiento puede compararse con el costo medio del pasivo de la empresa, o costo medio de la financiación, y se trata de conseguir que el rendimiento del activo supere al costo medio de la financiación (intereses de la deuda más dividendos deseados por los accionistas):
• Rendimiento Del Activo > Costo Medio de la Financiación: Cuando se cumple lo anterior, el beneficio de la empresa es suficiente para atender el costo de la financiación, en caso contrario, el beneficio es insuficiente y no se podrá atender los costos financieros de la deuda más los dividendos deseados por los accionistas.
• El rendimiento puede ser dividido en dos ratios que explicarán mejor las causas de su evolución:
• Rendimiento= BAII/Ventas*Ventas/Activos: De esta forma se consigue explicar el rendimiento a través de dos ratios. Para aumentar el rendimiento se deberá alimentar el precio de venta de los productos y/o reducir los costos y así se conseguirá que el ratio de margen se incremente.
RENTABILIDAD:
La rentabilidad financiera, o rentabilidad propiamente dicha, es la relación entre el beneficio neto y los capitales propios.
Rentabilidad=Beneficio Neto/Capitales Propios: Este ratio también se denomina ROE (del inglés return on equity, rentabilidad del capital propio). La rentabilidad financiera es, para las empresas lucrativas, el ratio más importante, ya que mide el beneficio neto generado en relación a la inversión de los propietarios de la empresa. A medida que el valor del ratio de rentabilidad financiera sea mayor en mejor posición estará esta. También es útil comparar la rentabilidad financiera que posee una empresa con la rentabilidad de las inversiones con riesgo casi nulo, como es la Deuda Pública, por ejemplo.
Por ejemplo, se puede desagregar la rentabilidad financiera en tres índices, si multiplicamos y dividimos por las ventas y por el activo:

Rentabilidad financiera = Beneficio Neto/Ventas*Ventas/Activo*Activo/ Capital Propio: En esta desagregación, el primer ratio es de margen, el segundo de rotación y el tercero de apalancamiento. Si se desea incrementar la rentabilidad financiera se puede; a) Aumentar el margen: Elevando precios, potenciando la venta de aquellos productos que tengan más margen (o exista una mezcla de producto rentable), reduciendo los gastos o una combinación de las medidas anteriores.
El apalancamiento financiero se estudia al evaluar la relación entre la deuda y los capitales propios por un lado, y el efecto de los gastos financieros en los resultados ordinarios, por el otro. En principio, el apalancamiento financiero es positivo cuando el uso adecuado de la deuda permite aumentar la rentabilidad financiera de la empresa. En este caso, la deuda es conveniente para elevar la rentabilidad financiera.
Cuando una empresa amplía su deuda disminuye el beneficio neto al aumentar los gastos financieros.
Por otro lado, al usar más deuda disminuye la proporción de capital propio y, por tanto, el denominador del ratio de rentabilidad financiera disminuye, con lo que puede aumentar dicho ratio:

Rentabilidad Financiera = Beneficio Neto / Capital Propio

Para que esto sea así, el capital propio ha de disminuir más proporcionalmente que el beneficio neto. Una forma de comprobarlo es comparar el rendimiento del activo (BAII / Activo) con el costo anual de la deuda remunerada (Gastos financieros / Deuda remunerada). Cuando el primero supera al segundo, el apalancamiento financiero es favorable para la empresa:
Rendimiento activo > Coste deuda = Apalancamiento financiero positivo: Por tanto, la deuda puede ser favorable, desde el punto de vista de la rentabilidad financiera, siempre que la empresa consiga generar con sus activos un rendimiento mayor que el coste de la deuda.

jueves, 12 de junio de 2008

ANÁLISIS PATRIMONIAL Y FINANCIERO (I)

El análisis patrimonial y financiero de la empresa, es el primer paso del análisis de los estados financieros y permite evaluar aspectos tales como la capacidad de pago de deudas, la independencia financiera, la capitalización o la eficiencia en la utilización de los activos.
Esto es preciso para que la empresa no tenga problemas de liquidez y pueda atender sus pagos. Este problema se agrava cuando el activo circulante es menor que el exigible a corto plazo, ya que el fondo de maniobra (activo circulante menos exigible a corto plazo) es negativo, lo que se denomina suspensión de pagos técnica o teórica. Cuando se desea mejorar esta situación, hay que tomar medidas para reducir las deudas a corto plazo, tales como:

• Ampliar capital.
• Reconvertir la deuda a corto plazo en deuda a largo plazo.


Cuando los capitales propios son negativos, situación que se produce si las pérdidas acumuladas superan al capital y reservas, se dice que la empresa está en una situación de quiebra técnica. Esta problemática puede evitarse si la empresa amplía su capital a tiempo, y toma medidas efectivas para poder generar beneficios.
Los Ratios
Un ratio es el cociente entre magnitudes que tienen una cierta relación y por este motivo se comparan. Por ejemplo, si se divide el beneficio neto por la cifra de capitales propios de la empresa se obtiene el ratio de rentabilidad de los capitales propios.
Ratios De Liquidez
Para evaluar la situación de liquidez de la empresa, es decir, la posibilidad de poder hacer frente a sus pagos a corto plazo, además de confeccionar el estado de flujos de tesorería se pueden utilizar los ratios siguientes:

• Ratio de Liquidez: Es igual al activo circulante dividido por el exigible a corto plazo. El exigible a corto plazo, también denominado pasivo circulante, está integrado por las deudas a corto plazo:
• Ratio de Liquidez = Activo Circulante/ Exigible A Corto Plazo: Para que la empresa no tenga problemas de liquidez el valor del ratio de liquidez ha de ser superior a 1, aproximadamente, o entre 1,5 y 2. En caso de que este ratio sea menor que 1 indica que la empresa puede tener mayor probabilidad de hacer suspensión de pagos.
• Ratio de Tesorería = Realizable + Disponible/ Exigible A Corto Plazo: Para no tener problemas de liquidez, el valor de este ratio ha de ser igual a 1, aproximadamente. Si es menor de 1, la empresa puede hacer suspensión de pagos por no tener activos líquidos suficientes para atender los acreedores.
• Ratio de Disponibilidad: Es igual al disponible dividido por el exigible a corto plazo. Al disponible también puede añadírsele aquellas inversiones financieras temporales que la empresa podría convertir en dinero en uno o dos días.
• Ratios de Endeudamiento: Los ratios de endeudamiento se utilizan para diagnosticar sobre la cantidad y calidad de la deuda que tiene la empresa; así como para comprobar hasta que punto se obtiene el beneficio suficiente para soportar la carga financiera del endeudamiento, los ratios de endeudamiento más utilizados son los siguientes:
• Ratio De Endeudamiento: Es igual al total de las deudas dividido por el pasivo.
Ratio de endeudamiento = Deudas totales/ Total pasivo
• El valor óptimo de este ratio se sitúa entre 0,5 y 0,65. En caso de ser superior a 0,65 indica que el volumen de deudas es excesivo y la empresa está perdiendo autonomía financiera frente a terceros o, lo que es lo mismo, se está descapitalizando y funcionando con una estructura financiera más arriesgada. Lo cual la compromete.
• Ratio de Calidad de la Deuda: Se calcula dividiendo el exigible a corto plazo por el total de las deudas.
Ratio de calidad de la deuda = Deuda a corto plazo/ Deudas totales
• Cuanto menor sea el valor de este ratio significará que la deuda es de mejor calidad, en lo que al plazo se refiere. Hay que tener en cuenta que muchas empresas, o bien por su reducida dimensión o por la actividad que desarrollan, tienen dificultades para acceder a la financiación a largo plazo y a los mercados bursátiles, lo que explica que se mantenga una deuda eminentemente a corto plazo.
• Cuanto mayor sea el valor de este ratio más capacidad se tendrá para poder devolver los préstamos, ya que el numerador refleja el flujo de caja que genera la empresa.
• Ratio De Cap. De Devolución De Los Prest.=Beneficio Neto+Amortizaciones/Prest Recibidos.
• Ratio de Gastos Financieros Sobre Ventas: Hay varios ratios que, a pesar de que requieren datos de la cuenta de resultados, permiten comprobar si la empresa puede tolerar el endeudamiento que posee.


Uno de ellos es el que se calcula dividiendo los gastos financieros por la cifra de ventas:

• Ratio de Gastos Financieros Sobre Ventas =Gastos Financieros/ Ventas: Este ratio también puede calcularse deduciendo, en el numerador, los ingresos financieros de los gastos financieros.
• Ratio de Costo de La Deuda: Se dividen los gastos financieros por el saldo medio de la deuda con costo (préstamos bancarios y descuento comercial, por ejemplo).
• Ratio de costo de la deuda= Gastos financieros/deuda con costo: Cuanto menor sea el valor de este ratio más barata será la deuda remunerada que tiene la empresa y, por tanto, será el reflejo de una mejor situación. Este ratio ha de compararse con el costo medio del dinero durante el período para comprobar si la financiación tiene un costo razonable.

miércoles, 11 de junio de 2008

UBICACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE RH


En la gráfica anterior podemos ubicar la posición del departamento de personal en una empresa que tiene plenamente planteada la función de la Administración de Recursos Humanos.
Conforme las organizaciones crecen el departamento de Recursos Humanos se va especializando, inclusive en las organizaciones de tamaño intermedio y grande se crean subdepartamentos que funcionarán de diferentes manera en la organización funciones altamente definidas y especializadas.

martes, 10 de junio de 2008

E-163 Antocianos

Son un grupo amplio de substancias naturales, bastante complejas, formadas por un azúcar unido a la estructura química directamente responsable del color. Son las substancias responsables de los colores rojos, azulados o violetas de la mayoría de las frutas y flores. Usualmente cada vegetal tiene de 4 a 6 distintos, pero algunos tienen prácticamente uno solo (la zarzamora, por ejemplo) o hasta 15. No existe una relación directa entre el parentesco filogenético de dos plantas y sus antocianos.
Los antocianos utilizados como colorante alimentario deben obtenerse de vegetales comestibles. La fuente más importante a nivel industrial son los subproductos (hollejos, etc.) de la fabricación del vino. Los antocianos son los colorantes naturales del vino tinto, y en algunos casos permiten distinguir químicamente el tipo de uva utilizado. Son, evidentemente, solubles en medio acuoso. El material extraido de los subproductos de la industria vinícola, denominado a veces "enocianina", se comercializa desde 1879, y es relativamente barato. Los otros antocianos, en estado puro, son muy caros. Los antocianos son substancias relativamente inestables, teniendo un comportamiento aceptable únicamente en medio ácido. Se degradan, cambiando el color, durante el almacenamiento, tanto más cuanto más elevada sea la temperatura. También les afecta la luz, la presencia de sulfitos (E-220 y siguientes), de ácido ascórbico y el calentamiento a alta temperatura en presencia de oxígeno. El efecto del sulfito es especialmente importante en el caso de los antocianos naturales de las frutas que se conservan para utilizarlas en la fabricación de mermeladas.
Se utilizan relativamente poco, solamente en algunos derivados lácteos, helados, caramelos, productos de pastelería y conservas vegetales (hasta 300 mg/kg), aunque están también autorizados en conservas de pescado (200 mg/kg), productos cárnicos, licores, sopas y bebidas refrescantes. Como los demás colorantes naturales, en bastantes casos no tienen más limitación legal a su uso que la buena práctica de fabricación, aunque esta situación tiende a cambiar progresivamente. Cuando se ingieren, los antocianos son destruídos en parte por la flora intestinal. Los absorbidos se eliminan en la orina, muy poco, y fundamentalmente en la bilis, previas ciertas transformaciones. En este momento son substancias no del todo conocidas, entre otras razones por su gran variedad, siendo objeto actualmente de muchos estudios. La ingestión diaria de estas substancias, procedentes en su inmensa mayoría de fuentes naturales, puede estimarse en unos 200 mg por persona (Hrazdina, 1982; Francis, 1989).

lunes, 9 de junio de 2008

EL DRH ES DE LINEA O STAFF

¿POR QUÉ?
"Los órganos que se aplican a la creación y distribución de ese producto o servicio, que es lo que hace la empresa, realizan la actividad básica de la organización, estos son los órganos de línea, lo que cuida de la Administración de Recursos Humanos es un órgano de Staff."
4.1. El papel de la Dirección de Línea
Con el cambio de las funciones de Recursos Humanos se espera que la dirección en línea desempeñe muchas actividades de RH tradicionales. Esto es posible por la automatización de herramientas y procesos de RH.
Se espera que los directivos de línea:

• Realicen más entrevistas y contrataciones ellos mismos, en lugar de depender tanto del personal de RH.
• Fomenten el cambio y ayuden a los empleados a largo plazo del proceso, comuniquen la visión y la dirección empresarial, expliquen las necesidades de cambio, y refuercen y respalden continuamente las nuevas directrices.
• Manejen sistemas de gestión por resultado
• Reconozcan la necesidad de reestructuración y reingeniería, y pongan el proceso en marcha.
• Hagan un seguimiento de los indicadores empresariales y de RH que midan la eficacia de una estrategia en la empresa.
• Compartan responsabilidades con RH de la empresa, en el desarrollo de ejecutivos y empleados, y en la planificación de sucesiones, asegurando que se ofrecen a todos los empleados oportunidades para desarrollar sus habilidades y competencias.

La ARH para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de línea, en cambio, para el resto de la empresa tiene una función de staff. Esta función esta dada para los departamentos de asesoría y consultaría, los cuales solo dan recomendaciones de cómo mejorar el funcionamiento de un departamento x; ejemplo producción; a sus jefes o gerentes, pero nunca dan órdenes, no marcan las decisiones que los gerentes deben tomar, ni plantear las políticas de la empresa, solo dan recomendaciones; por esta razón el departamento de RH es de staff dentro de la empresa.
Entre los gerentes de los departamentos de línea y los de staff, siempre existirá el percance de que los primeros entienden que los segundos le están dando órdenes de cómo dirigir su departamento. Este problema solo tendrá solución cuando los jefes de línea comprendan que los jefes de RH (staff), solo están para ayudarlos y prestarles servicios de recomendaciones, que sirve para mejorar el proceso productivo, y solucionar los problemas que en este se presenten.

domingo, 8 de junio de 2008

¿Qué es la Administración de los riesgos empresariales?

La administración y control de los riesgos debe comenzarse a entender desde su concepto básico: "Es el proceso continuo basado en el conocimiento, evaluación, manejo de los riesgos y sus impactos que mejora la toma de decisiones corporativas".
Es decir es un proceso dinámico que asocia el conjunto de pasos secuenciales lógicos y sistemáticos que sirven para que el administrador, identifique, valore y maneje los riesgos asociados con su organización, los cuales de ser ejecutados correctamente ayudando a encontrar soluciones reales y prácticas a los riesgos detectados, minimizando pérdidas o maximizando oportunidades, para ello es importante entender que ningún administrador podrá tomar decisiones si no conoce el circuito del proceso del negocio; es decir: " zapatero a tu zapato."



Dado que el riesgo queda inevitablemente ligado a la incertidumbre sobre eventos futuros, resulta imposible eliminarlo. Ante esto, la única forma de enfrentarlo es administrándolo, distinguiendo las fuentes de donde proviene, midiendo el grado de exposición que se asume y eligiendo las mejores estrategias disponibles para controlarlo a medida que surge la necesidad de cuantificar la exposición del Activo en Riesgo (Valor en Riesgo = "Value at Risk").
La adopción del enfoque contemporáneo permite el Análisis de Riesgos con base a los procesos; diferenciar los aspectos financieros y aspectos no financieros del Riesgo.
El riesgo financiero tiene tres componentes elementales: El primero, el costo y la disponibilidad de capital en deuda de inversión; el Segundo, la capacidad para satisfacer las necesidades de dinero en efectivo en una forma programada planificada; y, tercero la capacidad para mantener e incrementar el capital contable.
¿Qué requiere para implementarse un programa Enterprise Risk Management. (ERM)?
Entre los requisitos tenemos:
• Conocer la actividad (Negocio) sobre la que se esta actuando, para Identificar todos los riesgos estratégicamente relevantes.
• Ponderar su riesgo en función de su Impacto (Fragilidad) y Probabilidad de Ocurrencia con el debido uso de las herramientas y metodología adoptadas.
• Evaluar la efectividad de controles existentes y potenciales para mitigar su impacto, de acuerdo a su entorno geográfico, perfil, segmento del mercado, característica del producto, y ciclo del proceso económico.
• Mapear los Riegos de acuerdo a su importancia de impacto y materialidad.
• Tomar decisiones respecto de los riesgos residuales en proporción a su impacto.
• Adoptar el mejoramiento continuo.




Manos a la obra, "De usted depende".- Los resultados en forma de pérdidas o de beneficios para su organización empresarial, considerando el doble objetivo; tanto de proteger la empresa como de explotar las oportunidades de beneficio que ofrecen los riesgos empresariales; en la generación de ventajas comparativas y competitivas.

sábado, 7 de junio de 2008

E-162 Rojo de remolacha, betanina, betalaína

Este colorante consiste en el extracto acuoso de la raíz de la remolacha roja (Beta vulgaris ). Como tal extracto, es una mezcla muy compleja de la que aún no se conocen todos sus componentes. A veces se deja fermentar el zumo de la remolacha para eliminar el azúcar presente, pero también se utiliza sin más modificación, simplemente desecado.
Aunque este colorante resiste bien las condiciones ácidas, se altera fácilmente con el calentamiento, especialmente en presencia de aire, pasando su color a marrón. El mecanismo de este fenómeno, que es parcialmente reversible, no se conoce con precisión. Se absorbe poco en el tubo digestivo. La mayor parte del colorante absorbido se destruye en el organismo, aunque en un cierto porcentaje de las personas se elimina sin cambios en la orina. Ante la preocupación del público por el uso de colorantes artificiales, el rojo de remolacha está ganando aceptación, especialmente en productos de repostería, helados y derivados lácteos dirigidos al público infantil. En España se utiliza en bebidas refrescantes, conservas vegetales y mermeladas (300mg/kg), conservas de pescado (200mg/kg), en yogures (hasta 18 mg/kg )y en preparados a base de queso fresco, hasta 250 mg/kg. No se conocen efectos nocivos de este colorante y la OMS no ha fijado un límite a la dosis diaria admisible.

viernes, 6 de junio de 2008

ANALIZAR EL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO DE LA ECONOMÍA A NIVEL MUNDIAL.

Al hablar de posicionamiento se habla de una expansión de mercados y capitales, y estos viene dado gracias a la apertura de los mercados, la eliminación de barreras normativas, legales y arancelarias y el crecimiento de los flujos de intercambio entre los grandes bloques comerciales a nivel mundial, los cuales plantean a las empresas nuevos retos en términos de competitividad, productividad y eficiencia, que deben ser asumidos por todos los ejecutivos de las diferentes áreas en la empresa.
En este sentido, el objetivo general de la Especialización está centrado en desarrollar a nivel teórico y práctico, los conocimientos y herramientas que permitan llevar a cabo una gestión efectiva, con base en el estudio, análisis y evaluación de los aspectos financieros de organizaciones públicas y privadas, dentro del marco de una economía en permanente cambio y regida actualmente por el fenómeno de la globalización.

jueves, 5 de junio de 2008

Contabilidad y Finanzas: LA CUENTA DE RESULTADOS

¿Qué Es La Cuenta De Resultados?
El funcionamiento de la empresa genera la percepción de unos ingresos y realización de unos gastos de cuya diferencia surge el resultado del período:

Resultado= Ingresos - Gastos

Cuando el resultado es positivo se denomina Beneficio. Los ingresos más recurrentes son las ventas. Los gastos más frecuentes son los consumos de materias primas, los gastos de personal, los alquileres y los gastos financieros. Para cuadrar la cuenta se coloca el resultado, que puede ser beneficio, si los ingresos superan a los gastos, o pérdida si ocurre lo contrario. El balance de general puede equipararse a una fotografía del patrimonio de la empresa en un determinado momento. De forma similar a lo que se ha expuesto para el estado de flujos de tesorería, el resultado de la gestión de la empresa suele dividirse en función de dos tipos de actividades:
• Las actividades ordinarias de la empresa, las que le son propias, ya que se derivan como consecuencia de la realización de sus actividades típicas, que generan el resultado ordinario o de explotación.
• Las actividades extraordinarias de la empresa, es decir, las que sólo se realizan de forma ocasional o no recurrente, que generan el resultado extraordinario o atípico. El beneficio por la venta de un terreno en una empresa que se dedica a la fabricación de muebles es un ejemplo de resultado extraordinario.
Diferencias Entre Gastos, Pago E Inversión
• Gasto: El gasto es un concepto de la contabilidad, que se refiere él mismo,
básicamente, a aquellos conceptos relacionados con la adquisición de bienes y
servicios para su consumo, sea en el proceso de producción o para terceros, y
relacionados con la actividad que la empresa realiza.
• Pago: El pago es una
salida de tesorería. En cambio, hay pagos que no corresponden a gastos ni
costos, como la devolución del principal de un préstamo, por ejemplo.
• La
diferencia entre gasto y pago es similar a la que existe entre ingreso y cobro.
En cambio, el ingreso es consecuencia, principalmente, de las ventas que realiza
la empresa.
• Inversión: Se refiere a aquella parte del gasto que no se
incorpora al proceso de producción de la empresa y que permanece en ella para
generar nuevos recursos en futuros ejercicios. Por ejemplo, la maquinaria
adquirida por la empresa para participar en el proceso de producción.

Ordenación De La Cuenta De Resultados
Para analizar la cuenta de resultados, también denominada cuenta de pérdidas y ganancias, es recomendable dividir todos sus gastos e ingresos tal y como sigue:
• Ventas Netas: Incluye los ingresos por la actividad propia de la explotación
de la empresa, de la que se deducen los descuentos y bonificaciones en factura y
los impuestos sobre dichas ventas.
• Costo De Ventas o Costo De Los
Productos Vendidos: Suma de los gastos variables de fabricación y de
comercialización.
• Provisiones: Reflejan la perdida de valor no definitiva
de determinados activos, tales como el inmovilizado, las existencias o los
clientes,
• Gastos de Estructura: Son todos aquellos gastos provocados por
la estructura de la empresa y no imputables a las ventas. A los gastos de
estructura se les llama a menudo gastos fijos, en contraposición a los gastos
proporcionales, que son variables en relación a las ventas. Los sueldos de los
departamentos de contabilidad, personal o gerencia son ejemplos de gastos de
estructura (llamados gastos de administración y ventas). Estos gastos de
estructura pueden desagregarse en las distintas funciones de la empresa
(aprovisionamiento, fabricación, administración, comercialización, dirección,
etc.).Por ejemplo, subvenciones de explotación, ingresos del economato de la
empresa, etc.
• Gastos e Ingresos Financieros: Este grupo incluye todos los
gastos e ingresos financieros de la empresa. Así, no sólo se han de agrupar los
gastos bancarios (intereses y comisiones), sino también los intereses
financieros cobrados por la empresa, los descuentos por pronto pago a favor o en
contra, el costo de los timbres de los efectos comerciales, etc. De hecho, sólo
coincidirían en aquella empresa que cobrase y pagase al contado todos sus
ingresos y gastos de explotación.

La empresa compra mercaderías por valor de 3.000 u.m. y las vende por 7.000 u.m. de forma inmediata. Ahora, además de balance, ya se dispone de cuenta de resultados, dado que se han producido gastos (las compras de mercaderías y su consumo para la venta) e ingresos (la venta de las mercaderías).
En cambio, el flujo de caja financiero es negativo:

• Cobros de las actividades ordinarias 0
• Pagos de las actividades ordinarias -3.000
• Flujo de caja financiero -3.000


Para cualquier empresa es imprescindible alcanzar un resultado favorable en su cuenta de resultados.

miércoles, 4 de junio de 2008

2.1. Redefiniendo y reestructurando la función de Recursos Humanos


3. OBJETIVOS
Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecución de una acción. Los objetivos de la administración de Recursos Humanos se derivan de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda organización, son la creación o distribución de algún producto o servicio.
El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización , de forma que sean responsables desde el punto de vista estratégico, ético y social.
Según el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los Roles para crear una organización de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el objeto de los Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y beneficios.
Otros objetivos son:
1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.
2. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución satisfacción plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.
3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
4. Contribuir al éxito de la empresa o corporación.
5. Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.
6. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
7. Cumplir con las obligaciones legales.
8. Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una consultaría de la dirección de la empresa sobre contratación, formación, gestión, retribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la organización.

Dentro de estos objetivos están contenidos 4 tipos que son:
1. Corporativos
2. Funcionales
3. Sociales y
4. Personales

martes, 3 de junio de 2008

Administración de la Relación con el Cliente (CRM) II Estructura Informática

La estructura informática de una empresa se puede esquematizar en seis peldaños, cada uno con su respectivo nivel de complejidad y beneficio.

El desarrollo de los sistemas de información ha estado íntimamente ligado, en el transcurso del tiempo, con las tendencias administrativas, siempre buscando dar soporte desde la tecnología a las direcciones en el manejo de los recursos.

En este orden de ideas, también con el correr del tiempo, a medida que evolucionan las teorías administrativas, evolucionan los sistemas de información, bien en su aplicación o en su concepción. Inicialmente se tenía aplicaciones completamente independientes y con funciones específicas. Luego se incorporó el concepto de interacción entre las diferentes aplicaciones y ahora último tenemos una multiplicidad de puntos de relación con los socios de negocios y clientes que requerimos de aplicaciones más orientadas al manejo de estas nuevas relaciones.

Aunque cada una de las tendencias administrativas y cada una de la aplicación tecnológica de la misma ameritan para varios libros, hoy pretendemos establecer que todas las tendencias son validas y que lo que se debe hacer es incorporar las piezas específicas de un rompecabezas para suplir las funciones con manejo de información. Cada industria es diferente, por lo que la receta solo puede ser generalizada.

Si miramos la estructura informática como una pirámide de seis escalones, podríamos establecer que en el primer peldaño se deben tomar las decisiones sobre la infraestructura a utilizar. La infraestructura se refiere estrictamente a la disposición de los elementos necesarios para llevar a cabo el proceso de la información, distinto de las aplicaciones y los datos. Es decir, abarca los equipos, las redes de comunicación, los procedimientos, las políticas de seguridad y demás componentes que se clasifican en este rubro. Es importante definir la adhesión a estándares o la adopción de sistemas propietarios, la estructura debe también ser flexible a un cambio de políticas de la compañía ante alternativas de centralización o descentralización, empoderamiento y concentración. Es decir, la infraestructura debe contemplar todo posible cambio que se dé en los demás niveles de la pirámide, sin ser excusa para no poderlo implementar.

En el segundo peldaño se pueden colocar todos los elementos de tecnología que normalmente se clasifican entre los Sistemas Operativos. Algunas personas incluyen aquí las decisiones sobre si se trabaja en sistemas operativos propietarios o abiertos. También se han dado casos de inclusión a este nivel de los sistemas de procesamiento de datos en sí mismos, llamadas también bases de datos y estructuras relacionales. En este peldaño también se define sobre cual bases de datos se utilizarán, con qué herramientas se desarrollan las aplicaciones y con qué técnica y procedimientos se implementan las mismas.

Estos dos primeros peldaños eran críticos al inicio de la implementación de sistemas hace ya unos 30 años, hoy en día son casi que regidos por los peldaños que discutiremos a continuación, que son los que se encargan de procesar los datos para producir la información.

En el tercer peldaño se puede incluir todos los conjuntos de aplicaciones tendientes a manejar de forma integrada las diferentes funciones operativas de las empresas en su interior. Es en este peldaño donde ha habido mayor concentración de oferta por parte de los proveedores y mayor aceptación por parte de los clientes. Catalogamos en este peldaño las aplicaciones ERP (Enterprise Resource Planning), las aplicaciones tradicionales (legacy), aplicaciones EAM (Enterprise Asset Management), y otra serie de siglas que agrupan un conjunto de funciones operativas (comprar, vender, producir, contabilizar, etc.). Una vez escalado este peldaño, se tiene la sensación de que la compañía tiene controlada sus operaciones al interior de la misma.

El siguiente peldaño reconoce la necesidad de administrar también las relaciones con mi cliente en todos sus aspectos y no solo en el ámbito transaccional, y es aquí donde nacen las aplicaciones bajo la sigla CRM (Customer Relationship MAnagement, administración de la relación con el cliente). También en este rubro empiezan a aflorar varios oferentes, algunos con un nivel de especialización de industria. La relación con el cliente se debe administrar tanto en las actividades que generen transacciones, como en las actividades que generen acción por parte del cliente. Las transacciones se manejan en el sistema del peldaño anterior, por lo tanto se requiere un vínculo estrecho entre el tercer y cuarto peldaño.

Las tendencias administrativas modernas están haciendo énfasis en la Administración del Conocimiento (Knowledge Management) y es aquí donde también se empiezan a ver ofertas con diferentes tecnologías para administrar ese capital de conocimiento que se encuentra en cada uno de los funcionarios de cada empresa. Sistemas como las bases de datos de solución de problemas asistidos por un computador son ejemplos concretos de la aplicación de estas tecnologías. Inclusive, en los sitios web se ha pretendido dar algún servicio a este nivel con las páginas que hacen referencia a las Preguntas Frecuentes (Frequently Asked Questions, o FAQ).

Por último, el mayor nivel de agregación se da bajo la teoría del Business Intelligence, o inteligencia del negocio. Está medido tanto en la capacidad de utilizar los demás peldaños anteriores para generar decisiones basadas en la inteligencia del negocio.

Se estima que las verdaderas ventajas competitivas se obtendrán cada vez en los peldaños más altos, dado que el acceso a los peldaños inferiores es cada vez más fácil. La baja en costos, aunado con la presencia de la Internet que facilita poder proveer de estos peldaños sin importar donde se encuentre el usuario, hacen que los esfuerzos en los peldaños superiores sean los que hagan la diferencia.

Usted puede evaluar en cual de los peldaños se encuentra el estado de desarrollo de la tecnología que utiliza. Mejor aún, debe evaluar la posibilidad de que los peldaños hayan sido elaborados como las piezas de un rompecabezas que deben encajar una con la otra. No tener en cuenta la necesidad de integración entre los diferentes peldaños, hará que la inteligencia de su negocio esté resquebrajada, eliminando la posibilidad de tener esa ventaja competitiva.

lunes, 2 de junio de 2008

ADMINISTRACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR (IV): CONDICIONES DE CRÉDITO Y POLÍTICAS DE COBRO

Las condiciones de crédito de una empresa especifican los términos de pago que se estipulan para todos los clientes a crédito.

CONDICIONES DE CRÉDITO
Las condiciones de crédito ayudan a la empresa a obtener mayores clientes, pero se debe tener mucho cuidado ya que se pueden ofrecer descuentos que en ocasiones podrían resultar nocivos para la empresa.
Los cambios en cualquier aspecto de las condiciones de crédito de la empresa puede tener efectos en su rentabilidad total. Los factores positivos y negativos relacionados con tales cambios y los procedimientos cuantitativos para evaluarlos se presentan a continuación.



Nivel óptimo


La empresa debe determinar cual es el nivel óptimo de gastos de cobro desde el punto de vista costo-beneficio.


Descuentos por pronto pago
Cuando una empresa establece o aumenta un descuento por pronto pago pueden esperarse cambios y efectos en las utilidades, esto porque el volumen de ventas debe aumentar, ya que si una empresa está dispuesta a pagar al día el precio por unidad disminuye. Si la demanda es elástica, las ventas deben aumentar como resultado de la disminución de este precio.
También el periodo de cobro promedio debe disminuir, reduciendo así el costo del manejo de cuentas por cobrar. La disminución en cobranza proviene del hecho de que algunos clientes que antes no tomaban los descuentos por pago ahora lo hagan.
La estimación de las cuentas incobrables debe disminuir, pues como en promedio los clientes pagan más pronto, debe disminuir la probabilidad de una cuenta mala, este argumento se basa en el hecho de que mientras más se demore un cliente en pagar, es menos probable que lo haga. Mientras más tiempo transcurra, hay más oportunidades de que un cliente se declare técnicamente insolvente o en bancarrota.
Tanto la disminución en el periodo promedio de cobro como la disminución en la estimación de cuentas incobrables deben dar como resultado un aumento en las utilidades. El aspecto negativo de un aumento de un descuento por pronto pago es una disminución en el margen de utilidad por unidad ya que hay más clientes que toman el descuento y pagan un precio menor.
La disminución o eliminación de un descuento por pronto pago tendría efectos contrarios. Los efectos cuantitativos de los cambios en descuentos por pronto pago se pueden evaluar por un método por un método similar al de la evaluación de cambios de las condiciones de crédito.
Periodo de descuento por pronto pago
El efecto neto de los cambios en el periodo de descuento por pronto pago es bastante difícil de analizar debido a los problemas para determinar los resultados exactos de los cambios en el periodo de descuento que son atribuibles a dos fuerzas que tienen relación con el periodo promedio de cobro.
Cuando se aumenta un periodo de descuento por pronto pago hay un efecto positivo sobre las utilidades porque muchos clientes que en el pasado no tomaron el descuento por pronto pago ahora lo hacen, reduciendo así el periodo medio de cobros.

Si en el momento de otorgar un crédito el cliente decide pagar su cuenta en un periodo menor al estipulado, este accedería a un descuento.

Sin embargo hay también un efecto negativo sobre las utilidades cuando se aumenta el periodo del descuento por que muchos de los clientes que ya estaban tomando el descuento por pronto pago pueden aún tomarlo y pagar más tarde, retardando el periodo medio de cobros. El efecto neto de estas dos fuerzas en el periodo medio de cobros es difícil de cuantificar.
Periodo de crédito
Los cambios en el periodo de crédito también afectan la rentabilidad de la empresa. Pueden esperarse efectos en las utilidades por un aumento en el periodo de crédito como un aumento en las ventas, pero es probable que tanto el periodo de cobros como la estimación de cuentas incobrables también aumenten, así el efecto neto en las utilidades puede ser negativo.

POLÍTICAS DE COBRO
Las políticas de cobro de la empresa son los procedimientos que ésta sigue para cobrar sus cuentas por cobrar a su vencimiento. La efectividad de las políticas de cobro de la empresa se puede evaluar parcialmente examinando el nivel de estimación de cuentas incobrables.
Este nivel no depende solamente de las políticas de cobro sino también de la política de créditos en la cual se basa su aprobación. Si se supone que el nivel de cuentas malas atribuible a las políticas de crédito de la empresa es relativamente constante, puede esperarse un aumento en los gastos de cobro para reducir las cuentas de difícil cobro de la empresa.
El aumento en los gastos de cobro debe reducir la estimación de cuentas incobrables y el periodo medio de cobros, aumentando así las utilidades. Los costos de esta estrategia puede incluir la pérdida de ventas además de mayores gastos de cobro si el nivel de la gestión de cobranza es demasiado intenso; en otras palabras, si la empresa apremia demasiado a sus clientes para que paguen sus cuentas, estos pueden molestarse y llevar sus negocios a otra parte, reduciendo así loas ventas de la empresa.
La empresa debe tener cuidado de no ser demasiado agresiva en su gestión de cobros, si los pagos no se reciben en la fecha de su vencimiento, debe esperar un periodo razonable antes de iniciar los procedimientos de cobro.
Modalidades de procedimiento de cobro
Normalmente se emplean varias modalidades de procedimientos de cobro. A medida que una cuenta envejece más y más, la gestión de cobro se hace más personal y más estricta. Los procedimientos básicos de cobro que se utilizan en el orden que normalmente se siguen en el proceso de cobro.
• CARTAS: Después de cierto número de días contados a partir de la fecha de vencimiento de una cuenta por cobrar, normalmente la empresa envía una carta en buenos términos, recordándole al cliente su obligación. Si la cuenta no se cobra dentro de un periodo determinado después del envío de la carta, se envía una segunda carta más perentoria. Las cartas de cobro son el primer paso en el proceso de cobros de cuentas vencidas.
• LLAMADAS TELEFÓNICAS: Si las cartas son inútiles, el gerente de créditos de la empresa puede llamar al cliente y exigirle el pago inmediato. Si el cliente tiene una excusa razonable, se puede hacer arreglos para prorrogar el periodo de pago.
• UTILIZACIÓN DE AGENCIAS DE COBROS: Una empresa puede entregar las cuentas incobrables a una agencia de cobros o a un abogado para que las haga efectivas. Normalmente los honorarios para esta clase de gestión de cobro son bastante altos y puede ser posible reciba un porcentaje mucho menor del que espera recibir.
• PROCEDIMIENTO LEGAL: Este es el paso más estricto en el proceso de cobro. Es una alternativa que utiliza la agencia de cobros. El procedimiento legal es no solamente oneroso, sino que puede obligar al deudor a declararse en bancarrota, reduciéndose así la posibilidad de futuros negocios con el cliente y sin que garantice el recibo final de los traslados.
Existe un punto más allá del cual los gastos adicionales de cobro no ofrecen un rendimiento suficiente; la empresa debe tener en cuenta este punto.
Así terminamos este ciclo de la administración de las cuentas por cobrar, que como ya se explicó en los anteriores artículos es de gran importancia para la empresa y para los responsables del área financiera y contable.