lunes, 29 de septiembre de 2008

¿Qué es el estrés?

A continuación, como primer punto de este trabajo, nos parece indispensable explicar el significado del término estrés. Es mucha la bibliografía que se refiere a este tema, pero nos pareció interesante, como definición genérica la siguiente:
"Es el término general que se aplica a las presiones que la gente experimenta en la vida"
Encontramos que muchos especialistas hacen una diferencia entre el estrés físico y el emocional, pudiéndose encontrar estos por separados o estar correlacionados. El estrés físico se caracteriza por presentar descargas hormonales, tensar los músculos e interferir en la capacidad del organismo para resistir enfermedades. Pero el estrés muchas veces no afecta solamente a nuestro cuerpo, sino también a nuestros pensamientos y sentimientos, convirtiéndose en un factor muy importante para el desarrollo de la depresión, la ansiedad y otros problemas psicológicos. Los efectos del estrés a largo plazo pueden ser devastadores, ya que nos podemos reponer a un mal día, pero puede ser muy difícil soportar un estrés continuo.
Podemos decir entonces que a lo largo del tiempo el organismo humano ha creado un conjunto de respuestas físicas y psicológicas ante situaciones amenazantes o de peligro. De esta forma, cuando el ser humano se siente amenazado tensiona los músculos, acelera el pulso cardíaco, aumenta la segregación de adrenalina, la mente se pone "alerta", y acciona un conjunto de respuestas adaptativas aprendidas con el pasar del tiempo (Sistema General de Adaptación). Cuando estas respuestas se realizan en armonía, respetando los parámetros fisiológicos y psicológicos del individuo, es adecuado en relación con la demanda y se consume biológica y físicamente la energía dispuesta por el Sistema General de Adaptación, adoptamos el concepto de "estrés" o "estrés positivo". Cuando por el contrario las respuestas han resultado insuficientes o exageradas en relación con la demanda se produce el "distrés" o "sobreestrés" por su permanencia (cronicidad) o por su intensidad (respuesta aguda). Nosotros en este trabajo nos referiremos siempre al estrés negativo.
El hecho de que el organismo humano presente este comportamiento de acción ante situaciones de peligro es algo normal, pero actualmente el ser humano vive dentro de una sociedad donde a diario, se encuentra con situaciones amenazantes y de peligro (problemas económicos, falta de trabajo, problemas laborales, problemas familiares, etc.) y por eso el organismo se encuentra en estado de alerta constante. Esto crea que las respuestas adaptativas creadas por el organismo se presenten todos los días, y que en muchos casos esta sea la forma normal de vida.
Encontramos que muchos especialistas hacen una diferencia entre el estrés físico y el emocional, pudiéndose encontrar estos por separados o estar correlacionados. El estrés físico se caracteriza por presentar descargas hormonales, tensar los músculos e interferir en la capacidad del organismo para resistir enfermedades. Pero el estrés muchas veces no afecta solamente a nuestro cuerpo, sino también a nuestros pensamientos y sentimientos, convirtiéndose en un factor muy importante para el desarrollo de la depresión, la ansiedad y otros problemas psicológicos. Los efectos del estrés a largo plazo pueden ser devastadores, ya que nos podemos reponer a un mal día, pero puede ser muy difícil soportar un estrés continuo.
Por otro lado, si aplicamos el concepto de estrés al ámbito laboral este se definiría como:
"el desequilibrio percibido entre las demandas profesionales y la capacidad de las personas de llevarlas a cabo"
Nosotros en esta presentación nos referiremos al estrés en los equipos de trabajo, pero podemos destacar en general, que el estrés es prácticamente inevitable en muchas labores. Sin embargo, las diferencias individuales muestran la existencia de una amplia variedad de reacciones al problema; una tarea considerada interesante por una persona puede producir en otros altos niveles de angustia. Cuando la presión se acumula, como destacamos anteriormente, puede causar estresamiento adverso en las emociones, procesos mentales y condición física de una persona. Cuando el estrés se vuelve excesivo las personas desarrollan varios síntomas que pueden dañar su desempeño laboral y su salud, e incluso poner en riesgo su capacidad de enfrentarse al entorno.

sábado, 27 de septiembre de 2008

"ESTRÉS EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO"

En este trabajo trataremos el tema: "Estrés en los equipos de trabajo". Nuestro objetivo a través de esta presentación es desarrollar esta problemática tan presente en la actualidad de una manera que se pueda entender con claridad qué es el estrés, como se presenta, como influye en el accionar y en los resultados del trabajo en equipo y cómo podemos tratarlo y erradicarlo de ser posible.
En todo el trabajo tomamos de base la bibliografía utilizada en la cátedra "Conducción de equipos de trabajo", pretendiendo sacar nuestras propias conclusiones a partir de la interrelación de esta última con la vasta bibliografía que se puede encontrar sobre el tema de esta monografía.
El estrés es uno de los grandes problemas de nuestro tiempo, muchos especialistas opinan que es el resultado de una sociedad en donde la existencia se ha convertido en una lucha constante e interminable por la carrera de ser el mejor, ganar más dinero y la obsesionada intención de ser casi perfecto. Siempre y a cada minuto se vive en una lucha contra el tiempo lo cual ha creado a un ser humano con un gran conflicto interno, constantemente enfrentando presiones y problemas cotidianos, no es entonces tan difícil de entender que nuestro organismo haya buscado una manera de adaptarse y defenderse ante esta realidad.
El estrés generalmente se toma como una problemática individual, pero demás está decir que ante la necesidad de interrelacionarse con otras personas, como sucede en un equipo de trabajo, el estrés de un integrante puede afectar a todos los demás, es entendible que una persona nerviosa, tensa y poco predispuesta a cooperar, como sucede con las personas que son víctimas de este problema, pueda traer consecuencias en el desempeño y los resultados del equipo. Ante esto, tomando en cuenta que nuestro objetivo es conducir equipos eficaces o integrar equipos eficaces no podemos olvidar que el estrés es un problema muy común en nuestra época, que tenemos que saber detectarlo, comprenderlo y solucionarlo. Intentaremos encontrar un camino hacia estas acciones en el presente trabajo.
Como guía para el lector podemos destacar que desarrollaremos el tema empezando por la explicación de la problemática del estrés, exponiendo definiciones y características, luego trataremos las causas que lo provocan, tocaremos específicamente las consecuencias del estrés en los equipos de trabajo, expondremos algunas metodologías de tratamiento y por último englobaremos todo el tema a través del desarrollo de un caso práctico que elegimos a partir de que nos pareció particularmente ejemplificador de todo el análisis y de que podía ser un buen elemento para lograr un mejor entendimiento.

jueves, 25 de septiembre de 2008

Objetivo: reducir el riesgo de fracaso

Autoconfianza, dinamismo, trabajo e ilusión en la idea proyectada son esenciales para que la idea de negocio tenga éxito. Pero siempre hay que tener en cuenta que pueden aparecer situaciones no deseadas, derivadas de la puesta en marcha de una empresa, que si no se dominan pueden abocar cualquier proyecto al fracaso.
Antes de iniciar su proyecto, el emprendedor debe preguntarse si su idea de negocio es novedosa o crea un valor añadido con respecto a los productos o servicios similares ya existentes; también debe cuestionarse si la idea es susceptible de ser bien acogida por el mercado.
Por eso es preciso que la gente joven, que tiene menos experiencia, conozca una serie de pautas para evitar caer en los errores más usuales, y consiga mantener la empresa. En este sentido, la formación es esencial para evitar esos riesgos.
Los nuevos emprendedores no son como los del siglo pasado, que creaban empresas sin apenas estudios. Formados en diversos campos, cuentan además con una gran variedad de fuentes de información, hoy al alcance de su mano gracias a Internet.
La información es muy importante para poder gestionar de una forma óptima la empresa, ya que ayuda a predecir las circunstancias del mañana para poder tomar decisiones. Esa información, unida a simples soluciones informáticas (hojas de cálculo) y al sentido común, es lo que hace que los emprendedores se puedan adelantar el futuro y adopten las decisiones más adecuadas gracias a sencillos análisis de mercado.
También es recomendable tener experiencia trabajando por cuenta ajena para conocer la dinámica empresarial por dentro, y dejarse aconsejar con personas ya duchas en la administración de empresas.
En el futuro, el emprendedor podrá trabajar por su cuenta, pero la tendencia indica que cada vez más las empresas necesitarán emprendedores que les proporcionen ideas nuevas y creatividad. Y esta relación entre empresas y emprendedores se establecerá, no sólo por medio de asociaciones empresariales sino también mediante relaciones contractuales, que den al emprendedor la libertad suficiente para realizar sus proyectos.
Asimismo, el emprendedor tiene que ser consciente de que el salto tecnológico supondrá algunos cambios. De su capacidad para manejar con eficacia los avances tecnológicos dependerá un aumento en la producción, la consecución de la calidad en los procesos y la mejora las relaciones con los clientes externos e internos.

martes, 23 de septiembre de 2008

EL PERFIL DEL NUEVO EMPRENDEDOR

Cada vez más personas encuentran en el autoempleo la opción de realizarse personal y profesionalmente. Así son los nuevos emprendedores: formados académicamente, innovadores y flexibles.
Independientes, dinámicos y tolerantes
Huir de la comodidad de trabajar para otro aceptando el desafío de ser tu propio jefe: esta elección da muchos quebraderos de cabeza, pero es el reto que muchas personas afrontan optando por el autoempleo.
Y es que el actual panorama del trabajo está cambiando. La estabilidad absoluta en el empleo prácticamente ha desaparecido y muchas veces los emprendedores prefieren crear su propia empresa, con todos los riesgos que ello conlleva, antes de aceptar contratos que no ofrecen ninguna estabilidad.
Sin embargo, la premisa de que los emprendedores sólo surgen donde no hay trabajo está perdiendo validez. Ya empiezan a abundar las personas que crean su propio negocio únicamente porque de esa forma realizan sus objetivos y no por obligación. Son quienes han encontrado el atractivo del autoempleo.
Estos emprendedores, en primer lugar, deben mostrar independencia, ambición y deseo de crear su propio modo de vida. Tienen confianza en una idea y desean darle forma.
El perfil del emprendedor es el de una persona de entre 25 y 45 años, con estudios universitarios de titulación media o superior, de talante innovador e interesado por la conservación del medioambiente. Aunque la mayor parte de los emprendedores continúan siendo personas jóvenes que han terminado recientemente sus estudios, también está surgiendo la figura del emprendedor de más edad que quiere establecerse por su cuenta o derivar su negocio en otra nueva fórmula empresarial.
Es positivo depender de un capital propio para empezar la aventura empresarial. De todas formas, y con el fin de evitar riesgos, es bueno que se haga un plan de viabilidad, para prever la marcha de la compañía en los próximos años.
No obstante, la capacidad de afrontar el trabajo y los cambios del mercado es fundamental para que un emprendedor tenga éxito. El emprendedor debe ser flexible e imaginativo. Debe asumir riesgos con el convencimiento de que puede fracasar, y buscar segundas oportunidades de los fracasos, ya que esa experiencia obtenida es vital para iniciar con más seguridad otro nuevo proyecto.
En el caso de que el emprendedor sea también empleador, debe motivar al personal de su empresa dotándole de la capacidad de actuar con libertad y tomar decisiones.
El nuevo emprendedor está muy lejos del empresario prepotente y desconectado de la plantilla, ya que trabaja por y con el equipo de profesionales del que se rodea. Sabe que el humano es el capital más importante de su empresa y por eso lo cuida, porque su éxito depende de sus trabajadores.
Eso requiere una actitud y una predisposición especial, tolerante y abierta al diálogo.
Pero el papel del emprendedor no debe tampoco idealizarse, ya que requiere luchar duro por conseguir capital, clientes o para obtener el mejor producto o servicio. Los trámites para montar una empresa, además, son complejos, y montar una empresa supone siempre una inversión de tiempo y dinero, que en algunas ocasiones puede llegar a hipotecar la vida del promotor o promotores.

domingo, 21 de septiembre de 2008

Procesos en los que intervienen los facilitadores en el interior de las Organizaciones


Por el entrenamiento y las capacidades que poseen, las personas que actúan como facilitadores, pueden intervenir en procesos como:

• Desarrollo de competencias: Trabajo en Equipo, liderazgo, negociación, comunicación, habilidades directivas, ventas o habilidades comerciales, negociación, entre otras.
• Procesos de mejora organizacional: Consolidación y transformación de culturas organizacionales, sensibilización sobre procesos internos (nuevas metodologías, aplicación de nuevos software), procesos de cambio, fusiones con otras compañías y áreas.
• Centros de Evaluación o Assesment Center
• Dirección de Equipos
• Coaching Si llegó a cuestionarse... si era importante disponer de una fuerza de cambio como esta, liderada por sus colaboradores y respondió afirmativamente, no se ha equivocado. Los resultados y el impacto que usted, y su equipo, podrá generar, será verdaderamente increíble, convirtiendo el área de Recursos Humanos en verdaderas unidades de Gestión Humana, dispersas en toda la empresa, con agentes de transformación comprometidos e identificados con su organización.


“Y se dieron cuenta de que el país de las oportunidades es más que un lugar... es la apertura a nuevas ideas, la predisposición a escuchar, la ilusión de aprender, el deseo de crecer y la flexibilidad de cambiar” (B. Hateley & Scmidt: “Un pavo real en el país de los pingüinos”)

viernes, 19 de septiembre de 2008

ANÁLISIS DEL MODELO COSTO-VOLUMEN-BENEFICIO (C-V-B):

Es un modelo de estimación del beneficio dados diferentes niveles de output. El objetivo del modelo (C-V-B) es establecer qué sucede con los resultados financieros si un determinado nivel de actividad fluctúa. El modelo (coste-volumen-beneficio) está basado en las relaciones entre ingresos por ventas, costos y beneficios en el corto plazo, entendiéndose por corto plazo aquel en el cual el volumen de actividad estará en consonancia con la capacidad de producción instalada.
La ecuación matemática del modelo C-V-B es:

B= (PV-G.V.U.)N-GF
• B = Beneficio
• PV =Precio de venta unitario
• G.V.U.= Gasto variable unitario
• N = Número de unidades vendidas = Número de unidades producidas.
• GF = Gastos fijos totales

miércoles, 17 de septiembre de 2008

GASTO

Es una parte del costo aplicado en el período contable. Un gasto representa la medida en términos monetarios de los recursos utilizados por la actividad generadora de ingresos de la empresa, durante el período contable.

lunes, 15 de septiembre de 2008

El mantenimiento de altos niveles de calidad en la atención al cliente genera a las empresas los siguientes beneficios (II):

Brindar un buen servicio no alcanza, si el cliente no lo percibe. Para ello es necesario tener en cuenta además los siguientes aspectos:

• Cortesía: Se pierden muchos clientes si el personal que los atiende es descortés. El cliente desea siempre ser bien recibido, sentirse importante y que perciba que uno le es útil.
• Atención rápida: A nadie le agrada esperar o sentir que se lo ignora. Si llega un cliente y estamos ocupados hay que dirigirse a él en forma sonriente y decirle: "Estaré con usted en un momento".
• Confiabilidad: Los cliente quieren que su experiencia de compra sea lo menos riesgosa posible. Esperan encontrar lo que buscan o que alguien responda a sus preguntas. También esperan que si se les ha prometido algo, esto se cumpla.
• Atención personal: Nos agrada y nos hace sentir importantes la atención personalizada. Nos disgusta sentir que somos un número. Una forma de personalizar el servicio es llamar al cliente por su nombre.
• Personal bien informado: El cliente espera recibir de los empleados encargados de brindar un servicio, una información completa y segura sobre los productos que venden.
• Simpatía: El trato comercial con el cliente no debe ser frío y distante, sino por el contrario responder a sus necesidades con entusiasmo y cordialidad.
La empresa debe crear una metodología para medir el nivel de satisfacción del cliente respecto a los productos y servicios que la misma ofrece, así como información clave que refleje probables comportamientos y requerimientos futuros.

sábado, 13 de septiembre de 2008

El mantenimiento de altos niveles de calidad en la atención al cliente genera a las empresas los siguientes beneficios (I):

1. Mayor lealtad de los clientes
2. Incremento de las ventas y la rentabilidad (la alta calidad permite, entre otras cosas, fijar precios más altos que la competencia).
3. Ventas más frecuentes, mayor repetición de negocios con los mismos clientes.
4. Mayor nivel de ventas individuales a cada cliente (los clientes satisfechos compran mas de los mismos servicios y productos)
5. Más ventas, ya que los clientes satisfechos se muestran mas dispuestos a comprar los otros servicios o productos de la empresa.
6. Más clientes nuevos captados a través de la comunicación boca – a – boca, las referencias de los clientes satisfechos.
7. Menores gastos en actividades de marketing (publicidad, promoción de ventas y similares): las empresas que ofrecen baja calidad se ven obligadas a hacer mayores inversiones en marketing para "reponer" los clientes que pierden continuamente.
8. Menos quejas y reclamaciones y, en consecuencia, menores gastos ocasionados por su gestión.
9. Mejor imagen y reputación de la empresa.
10. Una clara diferenciación de la empresa respecto a sus competidores (aunque sean productos y servicios similares a los de los competidores, los clientes los perciben como diferentes e, incluso, como únicos).
11. Un mejor clima de trabajo interno, ya que los empleados no están presionados por las continuas quejas de los clientes.
12. Mejores relaciones internas entre el personal ya que todos trabajan, unificados, hacia un mismo fin.
13. Menos quejas y ausentismo por parte del personal (más alta productividad).
14. Menor rotación del personal.
15. Una mayor participación en el mercado.


Es importante señalar que todos estos beneficios anteriores han sido debidamente comprobados y demostrados mediante estudios e investigaciones formales, en algunos casos a nivel mundial.
Por todo lo anteriormente señalado podemos afirmar que la mejora continua de la atención al cliente es un medio para lograr la fidelización de los clientes a la empresa. Se trata en realidad de un imperativo ineludible para toda empresa, grande o pequeña, que pretenda seguir progresando y avanzando en los mercados altamente competitivos de hoy en día.
La competitividad de las empresas depende hoy en día de su capacidad para captar y fidelizar una base de clientes lo suficientemente amplia para generar los ingresos que le van a permitir cubrir sus costes e invertir en su propio desarrollo y progreso y en el de todos aquellos que forman parte de ellas.
No se puede dejar de mencionar que cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los procesos relacionados con la atención al cliente.
En ocasiones se puede apreciar como el problema central no está solamente en la deuda que podríamos tener con los bancos, los impuestos atrasados, dificultades con los proveedores u otras cuestiones que nos preocupan a diario: "el fondo de la cuestión pasa siempre por la atención y satisfacción del cliente".
Ante esta realidad, se hace necesario que la atención al cliente sea de la más alta calidad, que la información suministrada sea lo suficientemente fiable y explícita para que el cliente no solo tenga una idea del producto, sino además de la calidad del capital humano y técnico con el que va a establecer una relación comercial. De aquí que las empresas deben incluir métodos efectivos para conocer los requerimientos y expectativas de los clientes actuales y potenciales sobre sus productos y servicios. Además debe diseñar sistemas de atención continua a clientes, que le permitan atenderlos con la efectividad y rapidez necesarias para satisfacer sus demandas de información, asistencia o cuando expresen sus comentarios y quejas.
Toda persona que trabaja dentro de una empresa y toma contacto con el cliente, es identificada por este como si fuera la organización misma. Estadísticamente está comprobado que los clientes compran buen servicio y buena atención por encima de la calidad y precio.

jueves, 11 de septiembre de 2008

Componentes básicos para brindar un buen servicio de atención al cliente:

• Accesibilidad: Los clientes deben tener la posibilidad de contactar fácilmente con la empresa.
• Capacidad de respuesta: Dar un servicio eficiente sin tiempos muertos ni esperas injustificadas.
• Cortesía: Durante la prestación de servicio el personal debe ser atento, respetuoso y amable con los clientes.
• Credibilidad: El personal en contacto con el público debe proyectar una imagen de veracidad que elimine cualquier indicio de duda en los clientes.
• Fiabilidad: Capacidad de ejecutar el servicio que prometen sin errores.
• Seguridad: Brindar los conocimientos y la capacidad de los empleados para brindar confianza y confidencia.
• Profesionalidad: La prestación de servicios debe ser realizada por personal debidamente calificado.
• Empatía: Brindar atención individualizada y cuidadosa al cliente.

viernes, 5 de septiembre de 2008

Tabla 1: Datos epidemiológicos acerca del burnout

EstudioResultados
Kyriacou (1980)25% en profesores
Pines, Aronson y Kafry (1981)45% en diversas profesiones
Maslach y Jackson (1982)20-35% en enfermeras
Henderson (1984)30-40% en médicos
Smith, Birch y Marchant (1984)12-40% en bibliotecarios
Rosse, Johnson y Crown (1991)20% en policías y personal sanitario
García Izquierdo (1991a)17% en enfermeras
Jorgesen (1992)39% en estudiantes de enfermería
Price y Spence (1994)20% en policías y personal sanitario
Deckard, Meterko y Field (1994)50% en médicos
Estas cifras son indicativas de que podemos encontrarnos ante un problema de gran magnitud, que conlleva consecuencias personales y laborales negativas y que justifican por sí mismas que el desarrollo investigador haya crecido de manera considerable en estos pocos más de veinte años.
Estos altos porcentajes estarían en sintonía con el planteamiento de Freudenberger (1977) según el cual el burnout sería "contagioso", ya que los trabajadores que padecen el síndrome pueden afectar a los demás de su letargo, cinismo y desesperación, con lo que en un corto periodo de tiempo la organización, como ente, puede caer en el desánimo generalizado. Savicki (1979) también admitía esta posibilidad de contagio indicando que "el burnout es similar al sarampión" (p.38) en cuanto a sus efectos epidémicos. En esta misma dirección, Seidman y Zager (1986, 1991) aceptan la posibilidad de contagio del burnout entre los trabajadores de una misma organización. Smith, Bybee y Raish (1988) indicaban incluso que el contagio era especialmente virulento cuando la causa del síndrome está en la dirección organizativa, o cuando el agravamiento de la situación tiene que ver con carencia de comprensión y se está poco dispuesto a pactar con los problemas que van surgiendo. Por último, recientemente Olabarría (1997) plantea que el burnout se puede presentar de forma colectiva, a modo de contagio.
A pesar de todo lo anterior, la conceptualización del burnout sigue siendo un obstáculo para la investigación. Hay que tener en cuenta que independientemente de que el síndrome sea similar al estrés laboral o, por contra, consecuencia de éste, el primer problema que encontramos es la imprecisión y ambigüedad del concepto estrés (Peiró, 1993); además, como señala este autor, actualmente no existe consenso para definir estresor ocupacional (antecedente del burnout). No es extraño, por tanto, que mientras Meier (1984) mantuviese que el constructo burnout demostraba cumplir los criterios de validez convergente y discriminante, Moreno, Oliver y Aragoneses (1991) plantearan que la validez del constructo era muy criticada. Así, podemos encontrar que mientras Pines, Aronson y Kafry (1981) defendían la concepción del burnout como fenómeno social, Freudenberger (1974) había partido del planteamiento más individualista y clínico de la depresión, ya que este autor consideraba que la depresión era uno de los síntomas más característicos del burnout. En este sentido, Davidoff (1980) establece que puesto que la semejanza entre burnout y otros constructos es tan grande, quizás estemos utilizando un nuevo término para definir antiguos problemas.
Oswin (1978); Maher (1983); Firth, McIntee, McKeown y Britton (1986) se plantean que es probable un solapamiento entre los constructos depresión y burnout. Es posible, como señalan Oliver, Pastor, Aragoneses y Moreno (1990), que sea necesario fragmentar un constructo tan amplio como estrés para ayudar a conceptualizar los diversos fenómenos asociados, como el burnout. Tal es la relevancia que está adquiriendo la investigación acerca del síndrome que, como indica Neveu (1995), en 1990 se celebró en Cracovia la Conferencia Europea de Burnout Profesional, continuación de la que se celebró dos años antes en Helsinki, y en la que se establecieron dos ejes sobre los que se articula la investigación sobre burnout: Maslach y Jackson (1981) y Pines, Aronson y Kafry (1981) que, como más adelante veremos, son los autores que están influyendo de forma decisiva en el estudio de este fenómeno.
En este capítulo pretendemos ahondar en los diversos aspectos conceptuales y metodológicos relacionados con el síndrome, intentando aclarar, en la medida de lo posible, el constructo que estamos analizando. Partimos para ello de la afirmación que realizan Burke y Richardsen (1991) en su amplia revisión, y que muestra la complejidad del constructo: "existe un acuerdo general en que el burnout ocurre a un nivel individual, es una experiencia psicológica interna envuelta de sensaciones, actitudes, motivos y expectativas, y es una experiencia negativa que da lugar a problemas de distrés y disconfort" (p.3).

jueves, 4 de septiembre de 2008

TESIS SOBRE EL BURNOUT

1.-DEFINICIÓN DE BURNOUT.
1.1.-Introducción.

En este capítulo intentamos ahondar en la descripción del constructo burnout desde la vertiente organizacional, ya que ha sido en este contexto donde se han originado y desarrollado las diversas líneas de investigación, dejando todo lo referente a burnout en el contexto deportivo para otro capítulo.
Hay acuerdo casi unánime en fijar 1974 como el año de origen del estudio sobre el burnout, y citar a Freudenberger como el autor que inició dicho estudio, aunque Corcoran (1985) fija el inicio un poco antes (Freudenberger, 1971). También en 1974 aparece otro autor que reflexiona sobre el síndrome (Ginsburg, 1974) que, sin embargo, ha sido escasamente citado, tal vez porque a diferencia del primero no tuvo un desarrollo científico tan prolífico.
De lo anterior se deduce que hace poco más de veinte años que se comenzó a investigar sobre el constructo burnout, habiéndose registrado un desarrollo considerable de la investigación al respecto. Gillespie (1980) reflejaba la necesidad urgente de incrementar el conocimiento del síndrome por los altos costos que supone a nivel individual y organizacional, de ahí que Burke (1992) señalara que el interés por la experiencia de burnout psicológico en los contextos organizacionales siga creciendo. Así, mientras Roberts (1986) cifraba en más de 300 las referencias sobre burnout en el periodo 1980-85, Garcés de Los Fayos, Teruel y García Montalvo (1993) la incrementan en más de 1000, siendo el ámbito organizacional sobre el que versan la mayoría de trabajos (más del 97% de los mismos); incluso, Kleiber y Enzman (1990) ya habían citado por encima de las 2500 referencias, sólo en el periodo comprendido entre 1974 y 1989. No es extraño, por tanto, que García Izquierdo (1991a) señale que el burnout es un problema característico de los trabajos de "servicios humanos", es decir de aquellas profesiones que deben mantener una relación continua de ayuda hacia el "cliente": médicos, profesores, enfermeras, asistentes sociales, psiquiatras, psicólogos, policías, etc. Por esta razón, como veremos a lo largo de este capítulo, una de las características propias del síndrome es el "desgaste emocional" que dicha interacción va produciendo en el trabajador. Y puesto que se parte de una situación estresante, la mayoría de autores verán en el burnout un sinónimo de estrés ocupacional, cerrándose la posibilidad a comprender el síndrome en otros contextos, si bien algunos autores (Seidman y Zager, 1986; Kushnir y Melamed, 1992) ya indicaron que el burnout no tenía que ser necesariamente producto del estrés ocupacional.
En este sentido, Walker (1986) valorando cúal ha sido el recorrido teórico del constructo observa que el síndrome descrito por Maslach (1976) continuó con la concepción del mismo como una enfermedad importante (McGuire, 1979) y acabó como enfermedad ocupacional (Spence, 1981). Sin embargo Walker (1986), que acepta el inicio del estudio del burnout en ciencias sociales a cargo de Freudenberger (1974, 1975), matiza que anteriormente Grahan Greene (1960) ya había utilizado el término burnout para describir el estado de "vaciamiento existencial" que una persona sentía como consecuencia del padecimiento de una enfermedad incurable.
Este dato no supone una mera constatación histórica, sino la constatación de la amplitud teórica del concepto que pretendemos investigar. No debemos olvidar que en los años 60 se había utilizado el término para referirse a los efectos que provocaba en la persona el abuso crónico de las drogas (Söderfeldt, Söderfeldt y Warg, 1995). De hecho, aceptando que una persona pueda sufrir burnout sin la presencia de unos antecedentes organizacionales, estamos aceptando que, en principio, cualquier individuo sea cual sea su situación personal y organizacional podría verse afectado por este problema. De hecho, Starrin, Larsson y Styrborn (1990) indican que en los años sesenta el término burnout se había utilizado para describir los efectos crónicos del abuso de drogas, hasta que Freudenberger (1974) le da la nueva connotación al constructo. Una connotación que está ligada a la condición psicoanalítica de Freudenberger y su pretensión de caracterizar al burnout como un nuevo síndrome clínico (Smith y Nelson, 1983b; Grebert, 1992). Sin embargo, esto no nos debe hacer caer en el uso indiscriminado del término burnout para describir diferentes problemas relacionados con el trabajo o con cualquier otro contexto (Maslach, 1982).Lógicamente, aceptar la apertura en la concepción del concepto conlleva el riesgo de destruir su utilidad, pero también es cierto que el interés en su investigación proviene del hecho de tratarse de un problema social antes que de una cuestión teórica (Maslach y Jackson, 1984). Estas autoras precisan muy bien los objetivos de su estudio: el burnout es un problema que afecta a muchas personas y se necesita saber más acerca de él. Con el anterior planteamiento conseguimos reducir tanto la prevalencia como la incidencia (Burke y Richardsen, 1991) de un problema que afecta cada vez a más profesiones (hasta 25 campos profesionales cita Silverstein, 1986), y consecuentemente a más personas. En la Tabla 1 se observan los datos epidemiológicos aportados por diferentes estudios.

martes, 2 de septiembre de 2008

4. Coste / beneficio de la aplicación del Just-in-Time

Los enfoques convencionales del control de la fabricación como el MRP o el OPT exigen grandes inversiones de capital, la mayor parte del mismo consistente en hardware y software informático. Normalmente una aplicación de los sistemas MRP u OPT implica una secuencia de implantación de 18 meses para resolver los flujos de datos; luego se prueba el sistema en paralelo con el sistema existente, se solucionan los problemas iniciales y finalmente la empresa pasa a utilizar definitivamente el nuevo sistema. En cambio, el JIT exige muy poca inversión de capital. Lo que se requiere es una reorientación de las personas respecto a sus tareas. Con la aplicación del JIT, todos los gastos implicados son principalmente gastos de formación. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofía que subyace el JIT y como influye esta filosofía en su propia función.
Pero aunque el coste de una aplicación JIT sea más bajo que el de las aplicaciones típicas del MRP II, la reducción de las existencias es mucho mayor con el sistema JIT, muchas aplicaciones consiguen una reducción del 60 al 85 por 100 de las existencias. También debemos considerar que el JIT no se debe considerar a corto plazo; es decir, no deberíamos utilizar el JIT durante seis meses y luego parar. El JIT es una campaña progresiva que busca el perfeccionamiento continuo. Además debemos tener en cuenta que el JIT no sólo reduce las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa.

lunes, 1 de septiembre de 2008

Establecer sistemas para identificar problemas

El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadístico de procesos (SPC) ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques tradicionales tendían a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solución. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer dos cosas:
1. Establecer mecanismos para identificar los problemas.
2. Estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.
Es posible que muchos directivos consideren en un principio que el cuarto y último aspecto de la filosofía JIT es una desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los problemas se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la empresa.
Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada “Teoría de los Cinco Ceros”, siendo estos:

• Cero tiempos al mercado.
• Cero defectos en los productos.
• Cero pérdidas de tiempo.
• Cero papeles de trabajo.
• Cero stocks.
A los que suele agregarse un sexto “Cero”: