lunes, 31 de enero de 2011

El trabajador japonés es dócil.

Ha existido un período de calma relativa en las relaciones industriales pero sin embargo, antes de creer que esto forma parte integral de la cultura japonesa, debería leerse el informe que presento David Halberstam en su libro The Reckoming sobre las luchas de los sindicatos en Japón durante la década de 1950. El mismo Ohno hace referencia a las dificultades que se tuvieron en Toyota y luego en otras empresas con los sindicatos, para poder llevar a la práctica el JIT, sobre todo en cuanto a la necesidad de polivalencia por parte de los trabajadores.

domingo, 30 de enero de 2011

Todas las compañías japonesas son modelos de calidad

Aunque Japón ha hecho progresos sorprendentes en la administración de la calidad, nadie se encuentra más preocupado que los japoneses ante el número de compañías que se han quedado muy atrás. Por lo general sus industrias de exportación son modelos, pero otras son tan malas como las compañías occidentales. El profesos Mizuno ha dicho que “la tendencia es hacia proclamar los éxitos mientras que se esconden los fracasos”.

sábado, 29 de enero de 2011

En los negocios japoneses no existen posiciones sociales.

Este mito ha aparecido en varios libros y artículos sobre el milagro japonés y la administración de calidad. La verdad es que los japoneses son de las personas más interesadas en las posiciones sociales en el mundo. En la mayor parte de las organizaciones japonesas existe una rígida jerarquía. el destacar como ejecutivos y en la administración son la norma y es algo en extremo deseado en Japón.

viernes, 28 de enero de 2011

Distancia al poder

Una sociedad con gran distancia del poder acepta grandes diferencias de poder en las organizaciones. Los empleados manifiestan gran respeto por las personas que tienen autoridad. Los títulos, los rangos y las posiciones tienen mucho peso. Una sociedad con poca distancia del poder reduce las desigualdades en la medida de lo posible.

jueves, 27 de enero de 2011

Elusión de incertidumbre

Vivimos en un mundo lleno de incertidumbre. El futuro nos es desconocido en gran parte y siempre lo será. Las sociedades responden de diferentes maneras a esta incertidumbre. Algunas preparan socialmente a sus miembros para que la acepten con ecuanimidad. Las personas de estas sociedades se sienten más o menos cómodas ante los riesgos. Asimismo, toleran, relativamente, los comportamientos y las opiniones que difieren de los propios porque no lo sienten como amenazas. Estas sociedades evaden poco la incertidumbre, es decir la gente se siente relativamente segura. Una sociedad que evade mucho la incertidumbre se caracteriza porque su gente siente mucha ansiedad, la cual se manifiesta en forma de nerviosismo, tensión y agresividad. En estas sociedades, como la gente se siente amenazada por la incertidumbre y la ambivalencia, se crean mecanismos para ofrecer seguridad y reducir los riesgos. Es probable que las organizaciones tengan reglas más formales, se tolerarán menos las desviaciones en cuanto a ideas y conductas.
Cantidad en comparación con calidad de vida
Algunas culturas dan importancia a la cantidad de vida y valoran aspectos como la agresividad y la consecución de dinero y objetos materiales. Otras culturas tienden a la calidad de vida, conceden importancia a las relaciones y muestran sensibilidad e interés por el bienestar de otros.

miércoles, 26 de enero de 2011

Comparación de las dimensiones culturales entre países según Hofstede




PAIS

INDIVIDUALISMO COLECTIVISMO
DISTANCIA DEL PODER
ELUSION DE INCERTIDUMBRE
CANTIDAD CALIDAD
Australia
Individual
Poca
Moderada
Mucha
Canadá
Individual
Poca
Poca
Moderada
Inglaterra
Individual
Poca
Moderada
Mucha
Francia
Individual
Mucha
Mucha
Poca
Grecia
Colectiva
Mucha
Mucha
Moderada
Italia
Individual
Moderada
Mucha
Mucha
Japón
Colectiva
Moderada
Mucha
Mucha
México
Colectiva
Mucha
Mucha
Mucha
Suecia
Individual
Poca
Poca
Poca
Estados Unidos
Individual
Poca
Poca
Mucha
Venezuela
Colectiva
Mucha
Mucha
Mucha

martes, 25 de enero de 2011

Individualismo / Colectivismo

Individualismo: se refiere a un marco social cerrado donde se supone que la gente cuida, básicamente, sus propios intereses y los de su familia inmediata.
Colectivismo: se caracteriza por un marco social estrecho donde las personas esperan que otros, pertenecientes a su mismo grupo les cuiden y protejan cuando tienen problemas.

lunes, 24 de enero de 2011

Un pincelazo sobre la tradición japonesa

Un paisaje lleno de arrozales se vislumbra al recorrer la campiña japonesa. Este panorama tan peculiar no fue producto de la casualidad sino una consecuencia de la tecnología del arroz, producto básico de la dieta del japonés. El cultivo del arroz requiere un sistema de irrigación que sólo es posible a través del arduo trabajo de muchos campesinos. Además, se necesita la cooperación de por lo menos 20 personas para sembrar y cosechar este producto. El trabajo de una sola familia no puede producirle ni siguiera el arroz indispensable para sobrevivir, pero si se unen los esfuerzos de 12 familias se puede lograr un excedente. Así, vemos que la lucha por la supervivencia ha hecho que los japoneses aprendan a trabajar juntos de un modo armónico independientemente de las fuerzas que pugnen por una ruptura o desintegración social.
El Japón es una nación erigida íntegramente sobre las cumbres de volcanes gigantescos que yacen bajo el agua. Una escasa parte de su territorio es plana y propicia para la agricultura. Aprovechan por medio de terrazas, cada pie cuadrado de tierra arable. Las casas se construyen unas tras otra lo más cerca posible para conservar la tierra. El Japón subre también desastres naturales, tales como terremotos y huracanes. Desde tiempo atrás, las viviendas se han construido con materiales ligeros para que, en caso de que los techos se desplomaran debido a las fuerzas de la naturaleza, no aplastaran a sus ocupantes. Esto ayudaría, además, a que las labores de reconstrucción no llevaran mucho tiempo ni resultaran muy costosas. Durante el período feudal y hasta la restauración Meiji de 1868, los señores feudales trataban de impedir que sus súbditos se desplazaran de un poblado a otro por el temor de que un vecino poderoso pudiera reunir suficientes agricultores que le permitieran obtener grandes cosechas y organizar un ejército que amenazara su seguridad. Si aunamos todas estas características, tendremos un estilo de vida que refleja la imagen de una nación cuyos habitantes guardan una homogeneidad en cuanto a raza, historia, lenguaje, religión y cultura. Durante muchos siglos, y a través de cientos de generaciones, han vivido en el mismo pueblo, convivido con los mismos vecinos. La proximidad de sus viviendas y la poca intimidad de que disponían, permitió a los japoneses sobrevivir y unir sus esfuerzos para trabajar juntos en armonía. En estas circunstancias, era inevitable que surgiera un valor social trascendental, un valor sin el cual la comunidad no podía seguir adelante: el individuo no importaba. Ello lleva a que el japonés este mejor preparado para hacer frente al industrialismo moderno. La producción moderna y la vida industrial en general se adaptan mejor a una actitud de cooperación que de individualismo.

domingo, 23 de enero de 2011

Comparación de las filosofías de gestión



MEJORES EMPRESAS JAPONESAS
EMPRESAS TIPICAS NORTEAMERICANAS
Centradas en las satisfacción del consumidor
Centradas en los beneficios
Del mercado hacia adentro (satisfacer la demanda)
Del producto hacia fuera (crear demanda)
Gestión por métodos / sistemas
Gestión por objetivos
Enfoque holístico
Acercamiento lineales / segmentados
Paciencia
Impaciencia
Progreso incremental
Progresos por rupturas
Equipos
Individualismo
Líderes que enseñan
Directivos y consultores que enseñan
Formación continua (inversión)
Formación esporádica (gasto)
La alta dirección tiene formación técnica
La alta dirección tiene formación en finanzas y marketing
La alta dirección contacta con la fábrica / los clientes
La alta dirección está distante de la fábrica / los clientes
Sus subordinados son sus clientes
El Jefe es el cliente
Homogeneidad (conformidad)
Diversidad (individualidad)
Los problemas son tesoros
Los problemas son signos de debilidad
Técnicas de comunicación visual
Técnicas de comunicación verbal
Fases secuenciales de dirección corporativa
Programas corporativos independientes, no continuos
La estandarización es esencial
La estandarización es una limitación
El enfoque es claro para todos
Todo es importante
Se sigue una dirección de arriba hacia abajo
Resistencia a una dirección de arriba hacia abajo
Todos son responsables de los perfeccionamientos
"Ellos" son responsables de los perfeccionamientos
La alta dirección trabaja en la calidad total
El personal trabaja en la calidad total
Metódicos / implacables
Ataca y se retira
Hace compromisos
Hace promesas
Ingenieros / desarrollo en las plantas
Ingenieros / desarrollo lejos de las plantas
Gestión centrada en el apoyo
Gestión centrada en el control
Continuidad
Frecuentes cambios en los compromisos
Mentalidad de crisis
Complacencia

sábado, 22 de enero de 2011

EL contraste entre las organizaciones japonesas y las norteamericanas


 
ORGANIZACIONES JAPONESAS
ORGANIZACIONES NORTEAMERICANAS
EMPLEO
De por vida
A corto plazo
PROCESO
Lento de evaluación y promoción
Rápido de evaluación y promoción
CARRERAS
No especializadas
Especializadas
MECANISMOS
Implícitos de control
Explícitos de control
PROCESO
Colectivo de toma de decisiones
Individual de toma de decisiones
RESPONSABILIDAD
Colectiva
Individual
INTERESES
Integralistas
Segmentado

viernes, 21 de enero de 2011

Estrategias de desarrollo

Mientras los norteamericanos concentraban la atención en las tecnologías de los productos, Japón y Alemania Occidental se concentraban en las tecnologías de los procesos. No procedían así porque fueran más astutos que los norteamericanos, sino porque Estados Unidos llevaba tanta ventaja tecnológica en la década de 1950 y la de 1960 que prácticamente era imposible que Japón y Alemania Occidental se convirtiesen en líderes en el desarrollo de nuevos productos. A lo sumo, podían abrigar la esperanza de competir en los mercados existentes que los norteamericanos estaban abandonando. En consecuencia, Japón y Alemania Occidental invirtieron menor parte de su PNB en investigación y desarrollo, y lo que, en efecto, invirtieron se orientó más intensamente hacia la investigación y desarrollo de los procesos. Pero lo que fue una estrategia norteamericana eficaz hace treinta años, es decir, la concentración en las tecnologías de los productos nuevos, hoy es una pesima estrategia. Los niveles de perfección técnica en Alemania, Japón y Estados Unidos ahora son muy diferentes, y la ingeniería de la repetición, se ha convertido en una forma de arte sumamente desarrollada. El carácter del cambio puede ser claramente observado en la historia económica de tres importantes productos nuevos incorporados al mercado de consumo masivo durante las dos últimas décadas: la videocámara y el grabador, el fax y el reproductor de discos compactos. Los norteamericanos inventaron todos ellos excepto el reproductor de CD que fue inventario por los holandeses. Pero en términos de las ventas, el empleo y los beneficios, los tres se han convertido en productos japoneses. La moraleja del caso es evidente. Los que pueden fabricar más barato un producto pueden arrebatárselo al inventor. En el mundo actual de muy poco sirve inventar un producto nuevo si el inventor no es el productor más barato de ese producto. Si las tecnologías de los procesos están en el corazón de la ecuación competitiva, también es necesario tener ejecutivos principales que comprendan las tecnologías de procesos. Los japoneses lo entienden así, no en cambio la mayoría de las empresas anglosajonas y las que adhieren a esta filosofía, la cual da primacía al marketing y las finanzas. En ello radica una de las principales razones de la lentitud a la hora de adoptar nuevas y revolucionarias tecnologías en los procesos, como por ejemplo los centros flexibles de producción, los inventarios “justo a tiempo” y el control estadístico de procesos

jueves, 20 de enero de 2011

Las economías externas en el Japón

Las economías externas son los factores del entorno que ayudan a las empresas a incrementar su capacidad de producción y crecimiento, y por ende la generación de mayores niveles de rentabilidad.
Entre las economías externas existentes en el Japón tenemos:
• Los altos niveles en el sistema educativo, con el fuerte hincapié en el trabajo en equipo y las matemáticas. La escolaridad comienza a los 3 años, edad a partir de la cual se le inculcan el deber de estudiar, trabajar y colaborar con la sociedad.
• Fuerte intromisión del Estado a través del MITI en las políticas y estrategias de desarrollo, por medio de medidas proteccionistas de diversas naturalezas y creatividad.
• Trabajo conjunto de empresarios y el Estado. Así los representantes de la industria trabajan con el Ministerio de Comercio Internacional e Industria a los efectos de conformar una visión conjunta tras la cual se fijan las metas hacia las cuales debe encaminarse la economía.
• Políticas fiscales-impositivas y monetarias de largo plazo, que además alientan fuertemente la producción. En 1989, las tasas reales de interés fueron para las empresas líderes del 6% en los Estados Unidos y de sólo el 2,9% en el Japón.
• Se permite a los Bancos ser propietarios de paquetes accionarios de empresas, y se alientan los fuertes conglomerados económicos.
• Vías de transporte y comunicación de alto nivel de calidad que facilitan la aplicación del JIT.
Los japoneses dividen sus estructuras en keiretsu verticales, formados por proveedores, productores y minoristas, y keiretsu horizontales formados por firmas de diferentes industrias. En la cima de la pirámide de los grupos empresarios japoneses están los grandes y antiguos grupos denominados zaibatsu: el grupo Mitsui (23 firmas), el grupo Mitsubishi (28 empresas), el grupo Sumitomo (21 firmas), el grupo Fuji (29 empresas), el grupo Sanwa (39 empresas), el Dai-Ichi Kangyo (45 firmas). Los miembros de cada uno de estos grupos poseen un paquete de acciones que permiten controlar a otras empresas del grupo. Además, cada empresa adherida a un grupo tendrá un grupo secundario de clientes y proveedores menos importantes, su keiretsu, organizado alrededor del principal. Hitachi tiene 688 firmas en su familia; Toyota, 175 miembros principales y 4.000 miembros secundarios.

miércoles, 19 de enero de 2011

Tiempos de preparación mínimos

El método japonés de productividad exige que se produzcan lotes pequeños. Esto resulta imposible de tardarse horas en la preparación de las máquinas. Así pues uno de los factores fundamentales del éxito japonés radica en la continua reducción de los tiempos de preparación.
Comparación en los tiempos de preparación para una prensa de 800 toneladas utilizada en la fabricación de guardabarros y cubierta de motor



 
TOYOTA
Estados Unidos
Suecia
Alemania
Tiempo de preparación
10 minutos
6 horas
4 horas
4 horas
Preparaciones por día
3
1
1/2
1/2
Tamaño del lote
1 día
10 días
1 mes
1mes







Los ahorros en el tiempo de preparación se usan para aumentar el número de lotes producidos, lo que ocasiona una reducción de los tamaños de lote. Esto hace factible la producción justo a tiempo, lo que a su vez hace práctico el sistema de control kanban.
Respeto por las personas. El segundo principio que guía a los japoneses, junto con la eliminación de los desperdicios, es el respeto por las personas. Este principio cuenta también con siete elementos básicos. Ellos son:
1. Empleo para toda la vida.
2. Sindicatos.
3. Actitud hacia los trabajadores.
4. Automatización y robótica.
5. Dirección participativa.
6. Redes de subcontratistas.
7. Círculos de calidad.
Empleo para toda la vida. Cuanto se contrata a un japonés para un puesto permanente en una de las principales empresas industriales, tiene empleo para toda la vida en esa compañía, siempre que trabaje con diligencia. Si las condiciones económicas son difíciles, la compañía mantiene la nómina casi hasta el punto de quebrar. Debe dejarse claro que estas normas sólo se aplican al personal permanente, la cual constituye una tercera parte de la fuerza de trabajo en Japón. Este tipo de contrato para toda la vida hace que el personal no sólo considere a la empresa como el lugar donde recibirán un cheque, sino que llevan a éstos a ser más flexibles y harán todo lo que puedan para ayudar a alcanzar los objetivos a la empresa.
Sindicatos. Los trabajadores japoneses se agremian no identificándose con el tipo de trabajo que realizan, sin con la compañía para la cual trabajan. Así, Toyota formó un sindicato que incluía a todos sus trabajadores, sin importar su oficio. El objetivo del sindicato y de la gerencia es lograr el máximo de salud de la compañía. De tal forma las relaciones son de colaboración y no confrontativas. El sistema japonés de compensaciones apoya estos objetivos, ya que se basa en bonos que dependen del desempeño de la compañía. En las compañías japonesas, todos los empleados reciben un bono dos veces por año. Como resultado de todo esto, los empleados piensan: “Si a la compañía le va bien, a mí me va bien”, lo que es muy importante a la hora de solicitar la ayuda de los trabajadores para mejorar la productividad.
Actitud hacia los trabajadores. También es decisiva la actitud de la gerencia hacia los trabajadores. Los japoneses no consideran a las personas como máquinas humanas. Es más, consideran que si una máquina puede realizar un trabajo, entonces no debe hacerlo una persona, ya que no sería digno de ella. Otro aspecto importante de la Dirección japonesa es darle la oportunidad de mostrar el máximo de sus capacidades.
Automatización y robótica. Cuando la gente se siente segura, se identifica con la empresa y cree que tiene la oportunidad de desplegar todos sus talentos; no considera que la automatización y la robótica sean una medida de recorte de personal, sino una manera de eliminar trabajos tediosos para que las personas puedan hacer cosas más importantes. Los japoneses creen sinceramente que los robots liberan a la gente para que realicen tareas más importantes, por esto, es mínima la resistencia de los trabajadores a su implantación. Es más, ellos hacen todo lo posible para determinar qué trabajos son más aburridos y cómo pueden eludirse porque saben que la compañía les encontrará algo mejor y más interesante.
Dirección participativa. Esta especie de confianza mutua es una muestra del estilo de dirección que los japoneses llaman dirección participativa; también conocida como dirección por consenso o dirección por comités. Es algo innato en los japoneses pues han crecido con la idea de que el grupo es más importante que el individuo. Debe tenerse en cuenta que en un territorio conformado por islas, de 369.000 km. cuadrados, siendo 80% de la misma montañoso, y sometida a terremotos y maremotos, habitan más de 124 millones de personas. Bajo estas circunstancias, los ciudadanos deben tener mucho respeto por sus vecinos, pues de lo contrario sería imposible la supervivencia social. Este concepto cultural es ideal en una instalación de manufactura, ya que el proceso requiere que las personas trabajen en conjunto para fabricar un producto. El individuo no puede funcionar independientemente, sin tomar en cuenta a los demás, porque lo único que lograría es perder el ritmo con respecto al resto del grupo y arruinar el proceso. La dirección participativa es un lento proceso de toma de decisiones, en la cual los japoneses hacen participar a todas las secciones que tengan interés potencial, hablan mucho acerca del problema, cambiando opiniones hasta que todos estén de acuerdo. Si bien el proceso de toma de decisiones resulta lento, ello lleva a una rápida y efectiva puesta en marcha.
Redes de subcontratistas. La naturaleza especializada de las fábricas japonesas ha alentado el desarrollo de una enorme red de subcontratistas, la mayoría de éstos con menos de 30 empleados. Existen dos tipos de proveedores: los especialistas en un campo, que atienden a varios consumidores, y los cautivos, que por lo general fabrican una pequeña variedad de piezas para un solo cliente, siendo éste el tipo predominante en el Japón. Así los negocios con un proveedor único funcionan bien porque las relaciones se basan en una enorme confianza mutua, realizando para ello acuerdos a largo plazo. Los proveedores japoneses se consideran parte de la familia de sus clientes, así pues los proveedores entregan piezas de alta calidad varias veces al día, en ocasiones directamente a la línea de montaje del cliente, sin recepción ni inspección. Como muchos de los proveedores son pequeños y carecen de capital, los clientes les entregan dinero por adelantado para financiarlos, de ser necesario. Los ingenieros de proceso y el personal de control de calidad del cliente ayudan a los proveedores a mejorar su sistema de manufactura y a cumplir con las estrictas normas de calidad y de entrega que les imponen. También se trabaja para que los proveedores reduzcan el costo de su proceso de producción y aseguren su rentabilidad.
Círculos de calidad. Un círculo de calidad es un grupo de empleados voluntarios que se reúnen una vez por semana para discutir su función y los problemas que identifican; tratan de encontrar soluciones y las proponen a la gerencia. Sólo una tercera parte de las propuestas realizadas por estos grupos tienen que ver con la calidad, y más de la mitad tienen que ver con la productividad y la reducción de costes.

martes, 18 de enero de 2011

Sistema kanban de control de la producción

El método kanban requiere un sistema de control sencillo, autorregulable, que proporcione buena visibilidad a la gerencia. El sistema de control y entrega del taller y de los proveedores se llama kanban, nombre que en japonés significa tarjeta. Es un sistema sin papeles, que utiliza contenedores y tarjetas o necesidades viajeras que se reciclan. Este sistema se lo conoce también como sistema de arrastre kanban, ya que la autorización para producir o abastecer proviene de las operaciones que están más adelante en el flujo. Los centros de trabajo y los proveedores planifican su trabajo con base en programas, pero lo ejecutan con base en kanbans.

lunes, 17 de enero de 2011

Carga uniforme de planta

Para hacer factible el Just in Time, es menester que la producción presente un flujo de máxima uniformidad. El punto de partida es lo que los japoneses denominan carga uniforme de planta. Su objetivo es absorber las reacciones normales ante variaciones en los programas de trabajo.

domingo, 16 de enero de 2011

Producción justo a tiempo

El sistema japonés se basa en un concepto fundamental llamado producción justo a tiempo. En él se requiere la producción de las unidades necesarias, en las cantidades necesarias y en el momento necesario, para lograr un desempeño con una variación de cero en tiempo de programa. Esto significa que producir una pieza adicional es tan malo como producir una de menos. Es más, se considera como desperdicio a cualquier cosa que no forme parte del mínimo necesario, ya que el esfuerzo y el material empleados para producir algo que no se necesita no se pueden volver a utilizar. Algo diferente al concepto usual en Occidente en el cual la medida del buen desempeño siempre ha sido el cumplimiento o superación de lo programado. En muchas empresas tradicionales los gerentes de manufactura continúan almacenando insumos y productos terminados por si algo sale mal. En el sistema justo a tiempo, el tamaño ideal del lote es una pieza. Los japoneses consideran al proceso de manufactura como una gigantesca red de centros de trabajo conectados entre sí, donde la disposición perfecta sería que cada trabajador completara su tarea en una pieza y la pasara directamente al siguiente trabajador en el momento en que éste estuviera listo para recibir otra pieza. La idea es aproximar a cero las colas de espera, para:
• Invertir lo mínimo en inventario.
• Reducir los tiempos de entrega de la producción.
• Reaccionar más rápidamente ante cambios en la demanda.
• Descubrir cualquier problema en la calidad.
Los japoneses consideran que el inventario es el nivel de agua de un estanque y que los problemas que pueden ocurrir en el taller son rocas. Si hay mucha agua en el estanque, se ocultan los problemas y la gerencia supone que todo está bien. Sin embargo, el nivel del agua siempre baja en el peor de los momentos, por ejemplo, durante una recesión económica. Entonces, la gerencia debe enfrentarse a los problemas sin contar con los recursos necesarios para resolverlos. Los japoneses dicen que es mejor reducir a propósito el nivel del agua (sobre todo en las buenas épocas), para poder exponer claramente los problemas y darles una solución satisfactoria antes de que ocasionen dificultades. Así pues para los japoneses el inventario es un aspecto negativo, no un activo.

sábado, 15 de enero de 2011

Jidoka, calidad en la fuente

Jidoka quiere decir “detengan todo cuando algo salga mal” y equivale a controlar la calidad en la fuente. Para aplicar este principio la gerencia debe tener una gran confianza en su personal. Así pues, en vez de utilizar inspectores para encontrar problemas que alguien más pudo crear, en una fábrica japonesa el trabajador se convierte en su propio inspector. Ohno determinó que lo mejor era darle a cada persona una sola pieza a la vez para que trabajara en ella, de manera que en ninguna circunstancia pudiera omitir los problemas al trabajar en piezas diferentes. En las líneas de montaje de Toyota se instalaron botones jidoka, de manera tal que si algo salía mal, sea por piezas defectuosas o por no poder mantener el ritmo de producción, el trabajador tenía la obligación de oprimir el botón, de manera tal de generar la detención de la línea de producción. Ello motivaba la reunión de personal de diversas áreas a los efectos de dar solución al problema. El jidoka también significa inspección automatizada, llamada autonomatización. Los japoneses creen que la inspección, como en la automatización y la robótica, la puede realizar una máquina, porque es más rápido, más fácil, más repetible o más redundante, por lo que no debería hacerlo una persona. Así pues, tenemos que en Japón, al contrario de lo que acontece en Occidente, se alienta la detención de la línea de producción par proteger la calidad y porque la gerencia confía en el trabajador.

viernes, 14 de enero de 2011

Tecnología de grupo

Dentro de la planta, los japoneses emplean una técnica llamada tecnología de grupos. Las empresas tradicionales procesan un trabajo y lo envían de departamento a departamento, porque así es la organización de las plantas (departamento de sierras, de molinos, de tornos). Por lo general, para cada una de las máquinas del departamento hay un empleado que se especializa en esa función. Para que un trabajo pase por el taller, muchas veces se requiere un largo y complicado proceso por causa de los tiempos de espera y de tiempo de movimiento (con frecuencia entre el 90 y el 95% del tiempo total de procesamiento). Los japoneses, por el contrario, toman en cuenta todas las operaciones que se requieren para fabricar una pieza e intentan agrupar las máquinas. Así pues un solo operador puede hacerse cargo del funcionamiento de numerosas máquinas, lo que aumenta la utilidad del operador y elimina el movimiento y las colas de espera entre operaciones dentro del agrupamiento. De tal forma no sólo se aumenta la productividad, sino que además se reduce notablemente el inventario de trabajo en curso. Para lograr tal tipo de práctica, la gente tiene que ser flexible; y para ello, debe identificarse con sus empresas y tener un alto nivel de seguridad en el empleo.

jueves, 13 de enero de 2011

Redes de fábricas especializadas.

En vez de construir gigantescas instalaciones donde se haga todo, los japoneses construyen pequeñas plantas especializadas. Siendo varias las razones para hacer esto. Primero, es muy difícil administrar una instalación de gran magnitud; conforme aumenta el tamaño, crece la burocracia. Su estilo de gestión no se presta a este tipo de ambiente. Segundo, una planta diseñada para un propósito específico, se puede construir y manejar de manera más económica que una universal. Podemos comparar esto con la compra de una máquina herramienta especial para realizar un trabajo importante en vez de adaptar una herramienta universal.

miércoles, 12 de enero de 2011

Análisis de la Estructura Estática.

Por la importancia que revisten en la solución propuesta las opciones de desarrollo de actividades, a continuación analizaremos la estructura estática o diagrama de clases para las opciones de: Autoevaluación y Ejercicios Propuestos, destinada esta última a la solución de problemas.
En Anexo 1.1. se muestra el diagrama de clases o plantilla de objetos que componen la opción Autoevaluación, representados estos con sus atributos y acciones, así como la relación entre ellos.
Entre los atributos más importantes de las clases preguntas y respuestas se encuentran el número de identificación y el contenido.
De igual forma la clase usuario contiene varios atributos de interés, en dependencia del tipo de usuario, que puede ser: estudiante, profesor, u otra persona del sector de la salud interesada en el tema por su aplicabilidad en esta rama, la acción que el ejecuta sobre las clases preguntas y respuestas es la de selección.
El usuario interactúa con el sistema seleccionando una pregunta, este le oferta tres posibles respuestas a seleccionar solo una y otorga una evaluación en correspondencia con la respuesta seleccionada para lo cual el usuario deberá hacer "Clic" sobre el botón Resultado. Si la respuesta seleccionada es correcta le envía un mensaje que dice correcto!, pero si no lo es no muestra mensaje alguno y el usuario podrá realizar un nuevo intento de selección de la respuesta correcta para esa pregunta, luego tendrá que hacer "Clic" nuevamente sobre el botón Resultado para ser evaluado, el ciclo se repite por cada nueva pregunta seleccionada por el usuario.
Esto se representa en el diagrama como una relación de uno a uno (1-1), porque aunque un mismo usuario puede seleccionar varias preguntas nunca trabajará en más de una a la vez.
La plantilla de objetos correspondiente a la opción ejercicios resueltos (Anexo 1.2.), muestra la clase usuarios con varios atributos de interés, que interactúa con la clase problemas/resultados. Un mismo usuario puede seleccionar y solucionar varios problemas, pero solo uno cada vez, por lo que se representa en el diagrama como una relación de uno a uno (1-1).
Para solucionar los diferentes tipos de problemas disponibles en esta opción, el usuario podrá hacer uso de información registrada en otras opciones, representadas en el diagrama como materiales de consulta, ellas son: Procedimientos, Ejercicios resueltos, Materiales auxiliares.
Al concluir la solución de un problema el usuario interactúa nuevamente con la clase problemas/resultados para verificar si solucionó satisfactoriamente el problema por él seleccionado, resultado final que se muestra debajo del enunciado del problema.

martes, 11 de enero de 2011

DESCRIPCIÓN CASOS DE USO DEL SISTEMA



Caso de Uso: Elige opción y desarrolla actividades.
Actor: Usuario.
Propósito: Orientar la búsqueda de información en dependencia de las necesidades del usuario.
Resumen:
El caso de uso se inicia cuando el usuario accede a la interfaz o página de presentación y elige una de las opciones disponibles, pudiendo seleccionar opciones con: contenido teórico del tema, desarrollo de actividades prácticas o intercambio con otros usuarios.
Precondiciones: La información contenida en cada una de las opciones correspondientes al contenido teórico o para el desarrollo de actividades deben haber sido elaboradas y registradas previamente por el diseñador del sistema.
Poscondiciones: Las respuestas del sistema a las acciones ejecutadas por el usuario durante el desarrollo de actividades varían en dependencia de la opción seleccionada. Opción autoevaluación el usuario selecciona una pregunta, una respuesta a esa pregunta y el sistema le otorga una evaluación en correspondencia con la respuesta seleccionada, permitiéndole realizar un nuevo intento de selección y evaluación, si en el primero falló, en la página de presentación de ese ejercicio puede seleccionar otros de similar complejidad, al concluir deberá regresar al cuadro desplegable para seleccionar un nuevo ejercicio. Al regresar al cuadro desplegable el usuario está obligado a seleccionar un nuevo ejercicio, pues el sistema no permite reiniciar el ciclo con ese mismo ejercicio en ese mismo instante. Opción ejercicios propuestos, el usuario selecciona un problema y ve el resultado final, el cual se muestra en la página de presentación debajo del enunciado del problema propuesto, durante el proceso de solución del problema el sistema permite consultar diferentes materiales disponibles en otras opciones e incluso realizar cálculos, los cuales no se guardan al cerrar la aplicación.
Caso de Uso: Foro.
Actor: Usuario.
Propósito: Motivar al intercambio de opiniones acerca del tema.
Resumen:
El caso de uso se inicia cuando el usuario activa el Foro para su participación en el mismo.
Precondiciones: Los temas de los foros, sus hipervínculos, el diseño de las bases de datos para el registro y mensajes de usuarios, así como, las diferentes ventanas de diálogo y las páginas de presentación de esta opción deben haber sido creadas y registradas previamente.
Poscondiciones: al activarse la opción, aparece en pantalla la página de presentación de esta opción que muestra una tabla con los títulos de los foros disponibles, el usuario elije el que desea visitar y aparece la página de presentación del foro seleccionado que oferta la posibilidad de:
·         Redactar un nuevo mensaje: mediante un "clic" sobre la frase "Escriba un mensaje aquí ", ubicada en el centro de la página, el sistema mostrará una ventana de diálogo para que el usuario se registre y redacte su mensaje, el sistema guarda el mensaje en la base de datos preguntas, si al concluir su redacción el usuario hace "clic" sobre el botón Respuesta.
·         Revisar los existentes: para ello el usuario utilizará la tabla de registro que aparece en la página de presentación del foro activo, en ella encontramos las preguntas registradas, el número de respuestas dadas a cada pregunta formulada, el número de registro de la pregunta en la base de datos, así como la fecha de registro (los dos últimos datos los genera el sistema automáticamente). Para contestar una pregunta o revisar las respuestas dadas a una pregunta determinada es necesario hacer "clic" sobre la pregunta que nos interesa en la tabla de registro de la página del foro seleccionado.