La calidad incierta de los productos entregados.

Las exigencias de calidad expresadas por la empresa a sus proveedores tienen el carácter de buenos deseos sin verse acompañados de ninguna demanda de pruebas del control de calidad de los productos entregados. Así pues, cuando se encuentra con algún defecto, la empresa se contenta o bien con corregirlo por sí misma –con lo perturbador que ello resulta para la faz productiva- o bien con devolver el pedido al proveedor. Al no poder correr riesgos de trabajar con piezas o productos que podrían ser defectuosos, la empresa se ve obligada a inspeccionar la calidad de los productos que recibe, siendo ésta una actividad no generadora de valor agregado para los consumidores y por lo tanto constituyen en sí un despilfarro de recursos.
A los efectos de no quedarse sin insumos como resultado de la recepción de componentes con fallas o falencias, la empresa debe gestionar un stock de seguridad, lo cual incrementa los costes.

La frecuencia insuficiente de las entregas

Numerosas entregas se ven suministradas una vez al mes, o incluso trimestralmente, por sus proveedores. Resulta de ello niveles de almacén muy elevados para las materias primas y los productos adquiridos. Estos almacenes excesivos deben ser manipulados, gestionados, controlados, originando de tal forma un sin número de tareas improductivas y gastos importantes. Estos stocks impiden a las empresas cualquier flexibilidad, constituyendo un inconveniente respecto a cualquier modificación notoria en los planes de producción.

Relación con los proveedores

Las relaciones de una empresa con sus proveedores presenta generalmente el problema de la frecuencia de las entregas, como de la localización de los mismos, viéndose además ello agravado por la calidad incierta de los productos entregados, el gran número de fuentes de aprovisionamiento, y las relaciones tradicionalmente antagónicas.

Mejora Continua.

La mejora continua desempeña el papel vital de potenciados y encargado de mantener el sistema de calidad en el buen camino. Todo el sistema de calidad debe buscar un único objetivo: conseguir organizar las actividades de la empresa y crear la estructura de gestión adecuada para permitir la mejora continua. Esta mejora continua constituye el elemento vital en el Just-in-Time como sistema destinado a eliminar sistemáticamente desperdicios, al tiempo que logra de tal forma mejores niveles de calidad, productividad, costos y tiempos del ciclo.

Control Estadístico de Procesos.

El control del proceso, entendido como el control de todos los factores que influyen en el proceso y que pueden incorporar variabilidad al mismo, es vital para conseguir productos de calidad. Se entiende por factores que incorporan variabilidad al proceso aquellos aspectos de gestión que afectan a los procesos productivos, esto es, mantenimiento de la maquinaria, formación del personal, métodos de trabajo, adaptación de la maquinaria y las condiciones ambientales, instrucciones de trabajo, entre otras.

Formación.

Otro de los pilares sobre los que se asientan los sistemas de calidad es la formación. En palabras del consultor japonés Ishikawa “la calidad empieza y termina con la formación. Para promocionar la calidad con la participación de todos, la formación ha de darse a todos los empleados, desde el presidente hasta los trabajadores de la cadena de montaje. La calidad es un pensamiento revolucionario en gestión, por eso todos los procesos de pensamiento de todos los empleados deben cambiarse. Para realizarlo, la formación ha de repetirse una y otra vez”.
Los sistemas de calidad buscan el aprovechamiento de todas las capacidades de los empleados de la empresa, pero no sólo las capacidades ya demostradas, sino también las potenciales. La formación ha de ser el instrumento que permita a los empleados convertir en habilidades reales la potencialidad que llevan dentro.
Hay que destacar dos aspectos cuando nos referimos al concepto de formación en los sistemas de calidad. En primer lugar la formación mediante cursos es solamente una pequeña parte del esfuerzo formativo total, el aprendizaje y el adiestramiento en el puesto de trabajo deben constituir parte muy importante de la formación. En segundo lugar, si pretendemos que el esfuerzo formativo logre la recompensa de un sistema participativo y de aprovechamiento de todas las habilidades potenciales de los empleados, la cultura organizativa de la empresa y las relaciones de poder deben facilitar y potenciar ciertas aptitudes interpersonales. En este sentido, los superiores deben saber delegar y dar responsabilidad a sus subordinados a la vez que controlan los resultados y los apoyan con su formación. Es muy importante la confianza en los subordinados y el dar la libertad de movimientos para que éstos se sientan motivados a hacer las cosas bien y en mejorarlas si es posible.

Convencimiento de la Dirección.

Convencimiento de la Dirección. El convencimiento de la Dirección es fundamental e indispensable a los efectos de construir el Sistema de Calidad Total. Ello resulta de fundamental importancia durante los primeros años de funcionamiento del sistema de calidad, hasta que el sistema esté diseñado y la idea de calidad haya realmente compenetrado en todos los individuos de la organización. Así, la convicción de la dirección en lo que está haciendo es necesaria para cualquier tipo de empresa. Si los directivos de una organización no saben perfectamente cuál es la estrategia a seguir, si no tienen perfectamente definida cuál es su política empresarial, si no dan mensajes claros a su personal, la gestión de la empresa será deficiente.
Los sistemas de calidad se fundamentan en estrategias de mejora a muy largo plazo, o de elementos de difícil valoración a corto plazo. Por ejemplo, un sistema de calidad defiende los planes de mantenimiento preventivo. Los frutos del mantenimiento se cosechan con el tiempo. Cuando una maquinaria es nueva, por mucho o poco mantenimiento a la que se sometida, no se observarán diferencias en el número de averías durante los primeros tres, cuatro o más años en función del tipo de maquinaria. El resultado se cosechará pasados estos años, cuando la maquinaria es mucho más propensa a las averías. Lo mismo ocurre con los círculos de mejora. Hasta que no pasa bastante tiempo, los resultados obtenidos no se podrán observar. En definitiva, podemos asegurar que cuanto más lejano y ambicioso sea el objetivo fijado por la empresa, más grande debe ser el convencimiento de todos sus miembros para lograr llegar hasta él y no caer en la tentación de abandonarlo todo.
Los sistemas de calidad plantean disyuntivas continuamente sobre si se deben hacer las cosas por el camino fácil a expensas de lo que pueda pasar mañana o si se debe seguir el camino difícil pero garantizando una mejora en el futuro. Es la típica disyuntiva de los objetivos a corto plazo o los objetivos a largo plazo. Así por ejemplo en una cadena de montaje de se produce un defecto de calidad. Se plantean dos alternativas: parar toda la cadena, buscar el fallo y sus causas y encontrar una solución definitiva para que el problema no se reproduzca aun a sabiendas de que se perderán unas horas muy valiosas, o seguir produciendo a la mitad de velocidad para disminuir el riesgo de productos defectuosos y poder entregar el producto pensando “y mañana ya veremos cómo lo arreglamos”. La mayoría de las empresas sin una vocación clara hacia la mejora continua escogerían el camino fácil. Las empresas con un sistema Just-in-Time han de escoger la alternativa más beneficiosa a largo plazo. Para ello, para tomar siempre la elección con miras al largo plazo, hay que tener un convencimiento total en el sistema de calidad y en los principios de que la calidad pasa por escoger siempre la alternativa que más beneficie a la empresa y no aquella que sea más sencilla.
Los sistemas de calidad, por su componente de factor humano y la importancia de participación de todos los empleados de la empresa, requerirán de un personal muy convencido y muy predispuesto a aceptar los cambios e intentar la mejora diaria de los procesos. Para que el personal esté tan implicado, la dirección tendrá que haber explicado con profundidad las filosofías de calidad y haber demostrado con sus actuaciones que realmente se lo cree.

Los cuatro niveles de Gestión de la Calidad (V): Nivel 4: Calidad Total.

Nivel 4: Calidad Total. La calidad total integra todos los elementos de calidad de los niveles anteriores pero lo amplia a todos los niveles de la empresa y a todo su personal. Se caracteriza por una búsqueda constante de mejora en todos los ámbitos de la empresa y no sólo los aspectos productivos. La calidad llega hasta la propia elección estratégica de la empresa teniendo en cuenta todos los escenarios competitivos y poniendo la voz del cliente en el lugar más importante, que es el que le corresponde. Es en éste nivel en el cual operan las empresas que han implementado el Sistema Just-in-Time.
En la actualidad conviven en la arena competitiva empresas con sistemas de calidad de distintos niveles, no obstante el incremente de la competencia y la globalización de los mercados están empujando inexorablemente a las empresas a desarrollar sistemas de calidad más evolucionados.

Los cuatro niveles de Gestión de la Calidad (IV): Nivel 3: Aseguramiento de la Calidad.

El aseguramiento de la calidad supone un paso más en la evolución de los sistemas de calidad porque en estos sistemas se involucra a todos los departamentos de la empresa, no sólo al de calidad, se da mayor importancia al factor humano en la empresa y la dirección de la empresa empieza a tomar el papel de liderazgo en la consecución de los objetivos de calidad. No obstante, los sistemas de aseguramiento de la calidad no son los sistemas de calidad más evolucionados que se conocen porque tienen un objetivo de calidad determinado y se limitan a asegurar ese nivel de calidad sin preocuparse por superarlo. Aunque en los sistemas de aseguramiento de la calidad más conocida como el ISO 9000 y otros se anime a la mejora continua, estos sistemas no son suficientemente evolucionados para conseguir mejoras permanentes en los procesos. El hecho de que las empresas propongan un objetivo de porcentaje de defectos aceptables y se limiten a conseguirlo ha sido muy criticado por los gurús de la calidad como Deming, Juran y otros, ya que es poco ambicioso y evita la mejora de la competitividad.

Los cuatro niveles de Gestión de la Calidad (III): Nivel 2: Control de Calidad

La aplicación de técnicas estadísticas a los procesos productivos nos permite la obtención de informaciones muy valiosas sobre los procesos de producción. Podemos determinar la capacidad de un proceso, es decir, demostrar si el proceso está suficientemente bien preparado para producir sin defectos de calidad en condiciones normales. También nos permite determinar las causas especiales de fallo que afectan al proceso, es decir, aunque el proceso sea capaz, puede haber una causa especial (operario, material defectuoso, avería, etc.) que provoque la aparición de productos defectuosos.

Los cuatro niveles de Gestión de la Calidad (II): Nivel 1: Inspección

En este nivel se asume que la empresa produce defectos de calidad y existe un equipo o departamento que se dedica única y exclusivamente a separar los productos defectuosos de los buenos. Tipos de inspecciones hay muchos. Éstos van desde los más sencillos, inspección total, a inspecciones más evolucionadas basadas en parámetros estadísticos, muestreos e inspecciones selectivas. Pero por muy evolucionada que sea la inspección, si ésta es la única herramienta utilizada para conseguir productos de calidad, estaremos en el nivel bajo de los sistemas de calidad. En los sistemas de calidad más evolucionados existe también la inspección, pero la filosofía es totalmente distinta. No se trata de inspeccionar para eliminar los productos defectuosos sino para comparar la calidad obtenido con la calidad planificada, estudiar las desviaciones y corregir el proceso para obtener la calidad deseada. Los sistemas de calidad más ambiciosos como el Seis Sigma ni tan siquiera aceptan la posibilidad de productos defectuosos. En estos sistemas se puede eliminar la inspección final substituyéndola por inspecciones del proceso. Si el proceso está controlado, la calidad final será la planificada.

Los cuatro niveles de Gestión de la Calidad (I)

Se pueden detectar en las diversas empresas distintos niveles en los que se puede enmarcar el sistema de gestión de la calidad, dependiendo ello tanto del desarrollo del sistema de calidad existente, como de cuál es el centro de atención en cado uno de ellos.

La calidad de la producción

Producir una pieza defectuosa que se deba desechar en medio del proceso productivo representa por un lado la pérdida de la inversión realizada en la pieza hasta que ha surgido el defecto, pero además provoca que hayamos de fabricar otra pieza para sustituirla y poder continuar con el proceso productivo, por lo que el coste total de la pieza defectuosa es por un lado la propia pieza más los costes de reponerla.
Si disponemos una cierta cantidad de piezas del mismo tipo para si aparece una pieza defectuosa poder reemplazarla (sistema clásico de producción con stock de seguridad) los defectos tendrán el coste de la pieza defectuosa pero si miramos la organización en conjunto, el coste de mantener los stocks de seguridad para tal efecto habrá de sumarse. En una organización que practica el Just-in-Time el que aparezca un defecto es muchísimo más grave ya que la falta de un stock de seguridad hará que una pieza defectuosa detenga la línea de producción. Por ello, el JIT pone mucho más énfasis en la eliminación de los defectos.
Muchísimo más grave es no detectar la pieza defectuosa cuando ésta se produce, ya que la inversión que se realiza en la pieza va incrementándose por lo que al final el coste del defecto va a ser superior. Por ejemplo, si detectamos un chasis defectuoso cuando se ha producido el chasis los costes se reducirán al chasis, en cambio, si se detecta al final del proceso, los costes serán el vehículo entero, o bien, los costes que comporta el hecho de reemplazar el chasis defectuoso, si vamos más allá y lo detecta el cliente no solamente tendremos costes monetarios sino costes más subjetivos, difíciles de valorar pero en cualquier caso mucho más elevados, que comporta la insatisfacción del cliente.
Podemos concluir por lo tanto que si se pueden eliminar todos los defectos (nivel de Calidad Seis Sigma) incrementaremos en gran medida la productividad.
Las mejoras en la calidad pueden venir por dos vertientes:
• En primer lugar mediante un absoluto control de calidad efectuado fundamentalmente por la maquinaria utilizada y por los propios trabajadores de tal forma que garantice que ninguna pieza defectuosa vaya al proceso siguiente.
• La segunda vertiente para actuar es en la mejora intrínseca de los procesos productivos incorporados o modificando tareas que permitan eliminar causas de defectos en la producción.
Las empresas occidentales tradicionales se han empeñado en imponer los procesos a los operarios, ya sea a través del pensamiento del directivo responsable, a través de estudios internos con la dedicación de personal exclusivamente dedicado a ello, o bien mediante el auxilio de personal externo a la empresa. En cambio las empresas japonesas, incluso las que no aplican totalmente el Just-in-Time, han apostado por la participación de los trabajadores para identificar los procesos en los que se pueden establecer mejoras y decidir los posibles modos de actuar para conseguirlas de forma colectiva.

Mantenimiento Productivo Total

Algo vital tanto para mejorar la calidad, como para reducir los inventarios y disminuir los tiempos ociosos tanto de máquinas como de personal, es instaurar los sistemas de Tiempos Cortos de Preparación (SMED) y el Mantenimiento Productivo Total.

El mantenimiento productivo total es un enfoque al mantenimiento de equipo que resulta en que no se presente ningún paro. Este enfoque de mantenimiento total puede ponerse en práctica con rapidez y supone enseguida una reducción considerable de la falta de disponibilidad de las máquinas, al mismo tiempo que disminuye los niveles de fallas o errores, incrementa la productividad y reduce los costes.
Llevar un sistema estadístico y un Control Estadístico de Procesos para verificar la evolución y regularidad en la evolución de las máquinas forma parte también del TPM.

Incidente debido al desgaste normal,

Incidente debido al desgaste normal, originado por el funcionamiento de la máquina. Es a este tipo de incidente al que se aplican los mantenimientos preventivos y predictivos.
A más largo plazo, las diferentes acciones deberán completarse mediante la intervención del personal de mantenimiento en el momento de la concepción o de la elección de los futuros equipos. Será cada vez más necesario, antes de instalar nueva maquinaria o equipo, pensar en la fiabilidad y en el mantenimiento. La facilidad de mantenimiento comprenderá en particular la de acceso a los elementos, su carácter modular, la rapidez para desmontarlos y volver a montarlos. Deberá verse ello acompañado por medios que permitan la obtención rápida de piezas, así como de libros de instrucciones de mantenimiento, que contendrán consignas para el diagnóstico y la identificación de las averías, reglas de intervención urgente, esquemas de reparaciones y tareas de mantenimiento corriente preventivo a efectuar.
El problema de la fiabilidad no puede reducirse al tratamiento de las averías graves mediante el mantenimiento preventivo. Ha de englobarse el conjunto de las averías e incidencias que concurren en la inmovilización de los equipos. La resolución del problema necesita, en consecuencia, un enfoque global, siendo las acciones apropiadas para ello las siguientes:
• Limpieza de cada máquina por su operador.
• Mejoras de las máquinas.
• Mejoras de las condiciones de utilización.
• Formación de los operadores.
• Conservación efectuada por los operadores.
• Mantenimiento preventivo.
• Mantenimiento predictivo.
• Mantenimiento desde la concepción de la máquina o equipo, mediante la mejora de su fiabilidad y la facilidad para su mantenimiento.
A tal efecto se da a continuación un esquema del Mantenimiento Productivo Total (TPM).

Incidente debido a mala utilización de la máquina

Incidente debido a mala utilización de la máquina. Habrá que formar al personal para que aprenda a respetar las condiciones normales de utilización de la máquina. Esto puede en su caso acompañarse de una mejora del equipo.

Incidente debido a la falta de mantenimiento corriente o de limpieza

Incidente debido a la falta de mantenimiento corriente o de limpieza. El operador debe ser encargado de la limpieza y del mantenimiento corriente de la máquina o equipo.

Incidencia debido a una deficiencia de la máquina

Incidencia debido a una deficiencia de la máquina, como un mecanismo demasiado complejo o una ausencia de regulación. Será entonces necesario proceder al mejoramiento de la máquina.

Incidente repetitivo anormal,

Incidente repetitivo anormal, (ejemplo: taladro roto con mucha frecuencia). Este caso requiere generalmente de una puesta a punto de la máquina, de su calibrado, y una revisión de sus condiciones de utilización

Concentrarse prioritariamente en los problemas más frecuentes.

Tras una sola semana de puesta en práctica de los cuadernos o software de seguimiento, resulta fácil identificar los dos o tres tipos de averías o incidencias que inmovilizan con mayor frecuencia a la máquina. Así el uso del software SCUM ® ha permitido no sólo el mantenimiento preventivo en función de las unidades producidas, sino además reconocer la frecuencia de desperfectos o averías, quién efectuó la reparación (puede tal persona no poseer los conocimientos necesarios para tal tipo de reparación), los insumos utilizados (pueden no ser de la calidad recomendada), además éste sistema permite detectar las causas raíces y no sólo los síntomas (sí un problema se da con mayor frecuencia en una máquina ello puede deberse a problemas de fondo, como la descompostura de otro elemento afín, o la incapacidad del operario que efectuó la reparación, o bien los insumos no son de la calidad y/o consistencia adecuadas.
Volviendo al análisis de las frecuencias, basta para ello utilizar el método muy simple del diagrama de Pareto. Con él puede identificarse las reparaciones o fallas que se producen con mayor frecuencia, o bien aquellos que generan mayor tiempo de parada. De tal forma se procede a atacar aquellas averías que generan mayores problemas en el funcionamiento regular de las máquinas y equipos. Detectadas las averías de mayor importancia deben buscarse la causa raíz de las mismas e implementar los sistemas de prevención a los efectos de su superación.
El análisis de cada problema deberá concluir por identificar su causa. El camino a seguir para hacer luego más fiable la máquina podrá variar según los casos.

Resultados.

La Metodología para implantación del Sistema de Calidad, esta está formada por 10 pasos, estos son
1. Sensibilización y compromiso de la alta dirección para el cambio
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad
3. Diagnóstico al sistema de calidad
4. Establecimiento de planes de acción
5. Revisión y elaboración de la documentación del sistema
6. Concientización del personal respecto a la calidad
7. Capacitación para alcanzar la calidad
8. Seguimiento y certificación de mejoras
9. Reconocimiento de logros
10. Inicio de un nuevo ciclo
Nuestro Sistema de Calidad al tener en cuenta la integración coordinada de los
procesos, el personal, los procedimientos y los recursos que se necesitan para ofrecer un servicio de calidad debemos insistir en la necesidad de lograr que el personal comprenda la necesidad que tiene la organización de trabajar con calidad en todos los procesos y que es imprescindible para el logro de la implantación de este sistema el compromiso de cada uno de los trabajadores de la institución a realizar con calidad todos sus trabajos, por esto es ineludible desarrollar en el personal los conocimientos, habilidades, actitudes y valores que le son necesarios para que su trabajo diario lo realice con calidad.
Otro aspecto primordial es la creación del Equipo para el mejoramiento de la calidad, en el cual se integran los miembros del primer nivel de dirección. Este equipo debe estar formado por el jefe de la institución, además de todos los directivos o jefes que le reportan en forma directa o de los que se entienda que deben participar.
Además del equipo del primer nivel de dirección también es muy importante la creación de los círculos de calidad (pequeño grupo de trabajadores que se reúnen voluntariamente) para lograr obstaculizar con prudencial tiempo los errores que se pueden ir realizando en la implantación del sistema.

CONCLUSIONES RESPONSABILIDAD INTERNACIONAL

1. El tema de la responsabilidad internacional constituye uno de los más polémicos del Derecho Internacional Público.
2. En el Derecho Internacional actual se experimenta una ampliación de los supuestos que generan responsabilidad y los sujetos a los que esta es exigible.
3. Teoría y práctica continúan reconociendo la responsabilidad por acto ilícito y la responsabilidad del Estado como los supuestos más significativos entorno al tema tratado.
4. La reparación constituye la forma genérica y esencial de hacer efectiva la responsabilidad.
5. Es necesario distinguir los crímenes internacionales de los simples ilícitos para determinar los efectos de la responsabilidad internacional.
6. La labor codificadora de las NU todavía es insuficiente en el tratamiento de la responsabilidad internacional.
7. No obstante a las deficiencias del Proyecto de la CDI, este constituye un logro en materia de responsabilidad.
8. La comunidad internacional no cuenta con los mecanismos necesarios ni las estructuras adecuadas para exigir responsabilidad y realizar sus efectos.
9. BIBLIOGRAFÍA
• Becerra Ramírez, Manuel: Derecho Internacional Público, Instituto de Investigaciones Jurídicas. Universidad Nacional Autónoma de México, México, 1991.
• Carrillo Salcedo, Juan A: Curso de Derecho Internacional Público. Editorial Tecnos, Madrid, 1999.
• D´Estefano Pisani, Miguel A: Fundamentos de Derecho Internacional Contemporáneo. Tomo I, MES, Ciudad de La Habana, 1985.
• Fernández-Rubio Legrá, Ángel (recopilador, organizador y comentarista): Instrumentos Jurídicos Internacionales. Tomos I y II. Editorial Pueblo y Educación. La Habana, 1991.
• Jiménez de Aréchaga, Eduardo: El Derecho Internacional Contemporáneo. Editorial Tecnos, Madrid, 1980.
• Mariño Menéndez, Fernando M: Derecho Internacional Público (Parte D´Estefano Pisani, Miguel A: Fundamentos de Derecho Internacional Contemporáneo. Tomo I, MES, Ciudad de La Habana, 1985.
• Pastor Ridruejo, José A. Curso de Derecho Internacional Público y Organizaciones Internacionales. Editorial Tecnos, Séptima Edición, Madrid, 1999.
• Rodríguez Carrión, Alejandro J.: Lecciones de Derecho Internacional Público, Segunda Edición, editorial Tecnos, Madrid, 1990.
• Sánchez de Bustamante y Sirven: Derecho Internacional Público. Tomo III. Carasa y CIA. Habana. 1936.
• Tunkin, G: Curso de Derecho Internacional. Manual. Libro I.

La Lógica de Programación como instrumento (IV)

No obstante no todo es desalentador, existen experiencias con resultados positivos al respecto, como esta que nos comenta el Msc. Omar Iván Trejos Buriticá.
"Creo firmemente que si a un programador primero se el entrena en Lógica de Programación (desde ejercicios informales hasta ejercicios algorítmicos) podrá enfrentar cualquier lenguaje de programación al punto que, incluso, podría no enseñársele ningún lenguaje y el estudiante con la herramienta de la Lógica de Programación podrá utilizarlo sin ningún problema.
Esta última es una prueba que hice en la Universidad en donde trabajo y que me dio unos excelentes resultados. El mundo moderno ha entrado en una cultura facilista de aprender solo lo instrumental más no lo cultural (que es lo de fondo): se aprende a manejar un navegador sin importar toda la teoría de redes que hay debajo del navegador....tal vez uno se pregunte ¿Y para se necesitaría saber teoría de redes? Pues muy sencillo, para sacarle mas mucho mas provecho a un navegador."
Para ayudar a despejar cualquier duda que quedara sobre la importancia de la lógica el Msc. Jesús Mesa Oramas refiere:
"… la lógica y el estudio de las estructuras de programación fundamentales definidas en la Programación Estructurada, contribuye al desarrollo del pensamiento lógico formal del individuo para acometer la programación de diversos algoritmos (estrategias de solución). Creo que sería útil incorporar cursos básicos de lógica y estructuras de programación"
Estas opiniones provenientes de personalidades, con conocimiento de causa del asunto que estamos tratando, nos llevan al convencimiento de que la inclusión de elementos de Lógica de Programación en los cursos de programación que ofertan los Joven Club de Computación es algo necesario, imprescindible y de carácter inmediato.
Solo así sentaremos las bases para que en un futuro la Lógica de Programación se independice como asignatura y tome el lugar que le corresponde en el camino hacia la formación de programadores.

La Lógica de Programación como instrumento (III)

Y a continuación agrega:
"Eso es similar al hecho de que a un artista le enseñen a manejar muy bien un programa para dibujar (por ejemplo PhotoShop o algo así) y con ello consideren que es suficiente para que tenga claras todas las bases de la teoría del color y sus diferentes vertientes. O se le enseña a un músico a manejar los menús de un sintetizador y se crea que con eso se le enseñó música."
Se pudo constatar además, que otra de las causas que influye en la no inclusión de elementos de lógica en los cursos de programación es el desconocimiento que de la misma tienen los propios profesores, debido a deficiencias en su formación.
Refiriéndose a esta problemática , el Msc. Jesús Mesa Oramas nos da su opinión:
"… en cuanto a la necesidad e importancia de la lógica para el futuro programador, en mi opinión es decisiva, pues la programación puede definirse como la elaboración de un Plan de Trabajo a la computadora, en tanto la lógica y el análisis de flujos (diagramas de bloques) o de proceso no han perdido vigencia como herramientas para elaborar una estrategia de solución. Esta última afirmación nos conduce a una nueva dificultad de enfoque. Se piensa que la solución del problema es la informática y no es exactamente así: la informática es la herramienta (plataforma) que permite la puesta en práctica de manera eficiente de una estrategia obtenida con la ayuda de diversas disciplinas: organización del trabajo, normas de contabilidad, flujos de producción o servicios, etc."

GEDIS Regionales: Dependencias Directas

Dependencias Directas
No tiene
Relaciones internas
Mantiene relaciones con las direcciones y regionales en todo el país.
Relaciones externas
Mantiene relaciones con el Colegio Profesional de Ingenieros y Arquitectos, Registro Público, Instituto Nacional de Viviendas y Urbanismo, y demás entes públicos y privados que regulan la materia de visado de planos.

GEDIS Regionales: Funciones

• Custodiar los planos de todos los proyectos que se han diseñado al día de hoy en la institución, así como aquellos que se han heredado de otras instituciones y ministerios públicos.
• Hacer diferenciación de los planos originales y planos finales entregados por empresas constructoras.
• Trasladar al Archivo Institucional los planos con carácter histórico y que hayan cumplido su vigencia administrativa.
• Brindar servicio de préstamo a clientes externos con su respectiva autorización, internos de la Dirección de Estudios y Proyectos, Obras rurales y otras dependencias que los soliciten.
• Clasificar los planos de acuerdo a las normas establecidas por el archivo institucional.
• Digitalizar mediante el escaneo, los planos que ingresen a esta área.
• Normalizar la custodia y manejo de los planos a nivel Institucional.
• Asistir a las capacitaciones que imparte el Archivo Institucional.

Los pilares básicos de todo sistema de calidad

Los pilares sobre los cuales a manera de columnas se debe asentar todo sistema de calidad eficaz son:
• El convencimiento de la Dirección.
• La formación de directivos y personal.
• El Control Estadístico de Procesos.
• Y, la Mejora Continua.

GEDIS Regionales: Objetivo General

Mantener los registros computarizados actualizados, velando por el control físico y electrónico de todos los planos que se originan en la Institución.