Kanban urgente

Se emite en caso de escasez de una pieza o elemento. Aunque tanto el Kanban de movimiento como el Kanban de producción se orientan a resolver este tipo de problemas, en situaciones extraordinarias se emite el Kanban urgente, que debe recogerse inmediatamente después de su uso.

El Kanban habrá de utilizarse para lograr la adaptación a pequeñas fluctuaciones de la demanda.

Con ello hacemos mención al rasgo más notable del sistema Kanban consistente en adaptarse a los cambios repentinos en los niveles de demanda o de las exigencias de la producción.

El número de Kanban debe minimizarse.

Puesto que el número de Kanban expresa la cantidad máxima de existencias de un determinado insumo o elemento, habrá que mantenerse tan pequeño como sea posible. La autoridad final para modificar el número de Kanbans se delega en el supervisor de cada proceso. Si un proceso se perfecciona gracias a la disminución de tamaño del lote y al acortamiento del plazo de fabricación será posible disminuir a su vez el número de Kanban necesarios. La delegación de autoridad para determinar el número de Kanban es el primer paso para promover el perfeccionamiento de las capacidades directivas.

Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente.

El incumplimiento de esta regla comprometería la existencia misma del sistema Kanban. Si llegaran a identificarse en el proceso siguiente algunos elementos defectuosos, tendría lugar una parada de la línea, al no tener unidades extras en existencia y devolvería los elementos defectuosos al anterior proceso. La parada de la línea del proceso siguiente resulta obvia y visible para todos. El sistema se basa pues en la idea de autocontrol siendo su propósito el evitar la repetición de defectos.
El sentido del término defectuoso comprende asimismo las operaciones defectuosas, que pueden ser definidas como tareas que no responden por completo a la estandarización y que suponen ineficiencia en las operaciones manuales, en las rutas o en los tiempos de trabajo. Tales ineficiencias son con frecuencia causa de que se produzcan elementos a su vez defectuosos. Así pues, las operaciones defectuosas deben eliminarse, a fin de asegurar un ritmo continuo en los pedidos a retirar del proceso anterior. La estandarización de tareas es uno de los requisitos previos del sistema Kanban.

Regla 2 – El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el proceso siguiente.

Por tal motivo se prohíbe una producción mayor que el número de fichas Kanban. Por otra parte, cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos de piezas, su producción deberá seguir la secuencia con que se han entregado los diversos tipos de Kanban.
Puesto que el proceso siguiente requerirá unidades únicas o lotes de tamaño reducido a fin de conseguir el nivelado de la producción, el proceso anterior deberá llevar a cabo frecuentes preparaciones de máquina según los requerimientos asimismo frecuentes del proceso posterior, preparaciones que habrán de realizarse con la mayor rapidez mediante la implementación del SMED.

Reglas Kanban : El proceso posterior recogerá del anterior los productos necesarios en las cantidades precisas del lugar y momento oportuno.

Para conseguir el propósito de la producción Kanban deben cumplirse las siguientes normas:

Regla 1 – El proceso posterior recogerá del anterior los productos necesarios en las cantidades precisas del lugar y momento oportuno.
Por tal motivo, deberá prohibirse cualquier retirada de piezas o elementos sin la correspondiente utilización del Kanban. Estará también prohibida cualquier retirada de piezas o elementos en cantidades mayores que las especificadas en los kanbans. Por último, un Kanban siempre deberá estar adherido a un producto físico (o a un conteiner).
Debe tenerse en cuenta que, como requisitos previos del sistema, habrán de incorporarse las condiciones siguientes: nivelado de la producción, organización de los procesos y estandarización de tareas.

El Kanban

El Kanban es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y en el tiempo asimismo necesario en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica como entre distintas empresas. El Kanban se considera como un subsistema del sistema Just-in-Time.
La producción Just-in-Time es un método de adaptación a las modificaciones y cambios de la demanda, mediante el cual todos los centros producen los bienes necesarios, en el momento oportuno y en las cantidades precisas. Lo primero que necesita el método JIT es permitir a todos los procesos conocer con precisión los tiempos y las cantidades requeridas. En el sistema en cuestión cada proceso recoge los elementos o piezas del anterior (método conocido como sistema de arrastre o pull). Puesto que únicamente la línea de montaje final puede conocer con precisión el tiempo y la cantidad de elementos que se necesitan, será ella la que requiera del proceso anterior esos elementos necesarios en las cantidades y en el tiempo precisos para el montaje o generación del producto, de modo que cada proceso habrá de producir los elementos que le sean requeridos por el proceso siguiente. De este modo, no es necesario elaborar a un tiempo los programas mensuales de fabricación para el conjunto de los procesos. En su lugar, basta con informar a la línea de montaje final, con ocasión del montaje de cada uno de los productos, de los cambios en los programas de producción. Para transmitir a todos los procesos la información sobre el momento y la cantidad de los elementos que deben producirse se utiliza el Kanban.
Ahora bien, ¿qué es un Kanban? Un Kanban es una herramienta para conseguir la producción “Just-in-Time”. Se trata, usualmente de una tarjeta en una funda rectangular de plástico. Se utilizan principalmente dos tipos: el Kanban de transporte y el Kanban de producción. El primero especifica el tipo y la cantidad de producto a retirar por el proceso posterior, mientras el Kanban de producción indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior denominándose por tal razón Kanban de proceso.

Un gran número de proveedores y relaciones antagónicas

. El dogma de los servicios de “Compras” en las empresas tradicionales de Occidente es que hay que tener siempre varios proveedores por cada producto, para hacerlos competir entre sí y obtener mejores precios, al tiempo que se previenen los riesgos de huelga en la empresa de un proveedor.
El precio es a menudo el único criterio de elección entre varios proveedores de quienes se sabe que tienen capacidad técnica para fabricar el producto requerido. Se excluyen generalmente todas las demás consideraciones, tales como la calidad, la frecuencia de envíos, los plazos de entrega, la existencia o no de cantidades mínimas a pedir entre otras. La empresa tiene por tal motivo miles de nombres en su archivo de proveedores.
El proveedor, por su parte sabe que no tiene asegurada la fidelidad de la empresa (excepto en los casos de monopolio), por lo que no puede contar con pedidos regulares que le servirían para optimizar su producción y reducir sus costes.
Las relaciones entre la empresa y sus proveedores están, de este modo, gobernadas por relaciones de fuerzas. El principio es la puesta sistemática en situación de concurrencia, la ausencia de fidelidad y de confianza.
Esta situación no es ya compatible con las exigencias actuales de eficacia industrial. La empresa no puede esperar rivalizar con sus competidores internacionales si conserva relaciones antagónicas con los proveedores que le entregan sus pedidos con poca frecuencia, plazos largos y sin garantía de calidad. Actualmente resulta crucial destruir las barreras que separan a la empresa de sus clientes y proveedores. Mantener y conservar relaciones antagónicas con unos y otros genera un mayor nivel de costes y desperdicios.
El objetivo de la empresa a los efectos de superar los problemas antes enunciados es motivar a sus proveedores a trabajar también sobre la base del Just-in-Time. De tal manera se han de reducir sistemáticamente el número de proveedores, seleccionando a éstos en función del menor coste total, el cual es producto de considerar tanto el precio de los insumos, como de la cantidad de insumos o partes entregadas, la frecuencia de las entregas, la exactitud de las mismas –en cuanto a cantidad y tipo-, y la calidad de los insumos y servicios. Es de fundamental importancia la participación de los proveedores en la etapa de diseño de los productos y servicios de la empresa. Además se han de fijar objetivos tanto en materia de calidad como de costes a ser logrados en un período determinado, por lo tanto y consecuentemente la necesidad de un compromiso mutuo de aprovisionamiento a largo plazo.
De no estar trabajando ya el proveedor con un sistema Just-in-Time, la empresa debe colaborar tanto con la capacitación, como con la implantación de dicho sistema, apoyando inclusive financieramente dichos proyectos de ser necesarios.

La calidad incierta de los productos entregados.

Las exigencias de calidad expresadas por la empresa a sus proveedores tienen el carácter de buenos deseos sin verse acompañados de ninguna demanda de pruebas del control de calidad de los productos entregados. Así pues, cuando se encuentra con algún defecto, la empresa se contenta o bien con corregirlo por sí misma –con lo perturbador que ello resulta para la faz productiva- o bien con devolver el pedido al proveedor. Al no poder correr riesgos de trabajar con piezas o productos que podrían ser defectuosos, la empresa se ve obligada a inspeccionar la calidad de los productos que recibe, siendo ésta una actividad no generadora de valor agregado para los consumidores y por lo tanto constituyen en sí un despilfarro de recursos.
A los efectos de no quedarse sin insumos como resultado de la recepción de componentes con fallas o falencias, la empresa debe gestionar un stock de seguridad, lo cual incrementa los costes.

La frecuencia insuficiente de las entregas

Numerosas entregas se ven suministradas una vez al mes, o incluso trimestralmente, por sus proveedores. Resulta de ello niveles de almacén muy elevados para las materias primas y los productos adquiridos. Estos almacenes excesivos deben ser manipulados, gestionados, controlados, originando de tal forma un sin número de tareas improductivas y gastos importantes. Estos stocks impiden a las empresas cualquier flexibilidad, constituyendo un inconveniente respecto a cualquier modificación notoria en los planes de producción.

Relación con los proveedores

Las relaciones de una empresa con sus proveedores presenta generalmente el problema de la frecuencia de las entregas, como de la localización de los mismos, viéndose además ello agravado por la calidad incierta de los productos entregados, el gran número de fuentes de aprovisionamiento, y las relaciones tradicionalmente antagónicas.

Mejora Continua.

La mejora continua desempeña el papel vital de potenciados y encargado de mantener el sistema de calidad en el buen camino. Todo el sistema de calidad debe buscar un único objetivo: conseguir organizar las actividades de la empresa y crear la estructura de gestión adecuada para permitir la mejora continua. Esta mejora continua constituye el elemento vital en el Just-in-Time como sistema destinado a eliminar sistemáticamente desperdicios, al tiempo que logra de tal forma mejores niveles de calidad, productividad, costos y tiempos del ciclo.

Control Estadístico de Procesos.

El control del proceso, entendido como el control de todos los factores que influyen en el proceso y que pueden incorporar variabilidad al mismo, es vital para conseguir productos de calidad. Se entiende por factores que incorporan variabilidad al proceso aquellos aspectos de gestión que afectan a los procesos productivos, esto es, mantenimiento de la maquinaria, formación del personal, métodos de trabajo, adaptación de la maquinaria y las condiciones ambientales, instrucciones de trabajo, entre otras.

Formación.

Otro de los pilares sobre los que se asientan los sistemas de calidad es la formación. En palabras del consultor japonés Ishikawa “la calidad empieza y termina con la formación. Para promocionar la calidad con la participación de todos, la formación ha de darse a todos los empleados, desde el presidente hasta los trabajadores de la cadena de montaje. La calidad es un pensamiento revolucionario en gestión, por eso todos los procesos de pensamiento de todos los empleados deben cambiarse. Para realizarlo, la formación ha de repetirse una y otra vez”.
Los sistemas de calidad buscan el aprovechamiento de todas las capacidades de los empleados de la empresa, pero no sólo las capacidades ya demostradas, sino también las potenciales. La formación ha de ser el instrumento que permita a los empleados convertir en habilidades reales la potencialidad que llevan dentro.
Hay que destacar dos aspectos cuando nos referimos al concepto de formación en los sistemas de calidad. En primer lugar la formación mediante cursos es solamente una pequeña parte del esfuerzo formativo total, el aprendizaje y el adiestramiento en el puesto de trabajo deben constituir parte muy importante de la formación. En segundo lugar, si pretendemos que el esfuerzo formativo logre la recompensa de un sistema participativo y de aprovechamiento de todas las habilidades potenciales de los empleados, la cultura organizativa de la empresa y las relaciones de poder deben facilitar y potenciar ciertas aptitudes interpersonales. En este sentido, los superiores deben saber delegar y dar responsabilidad a sus subordinados a la vez que controlan los resultados y los apoyan con su formación. Es muy importante la confianza en los subordinados y el dar la libertad de movimientos para que éstos se sientan motivados a hacer las cosas bien y en mejorarlas si es posible.

Convencimiento de la Dirección.

Convencimiento de la Dirección. El convencimiento de la Dirección es fundamental e indispensable a los efectos de construir el Sistema de Calidad Total. Ello resulta de fundamental importancia durante los primeros años de funcionamiento del sistema de calidad, hasta que el sistema esté diseñado y la idea de calidad haya realmente compenetrado en todos los individuos de la organización. Así, la convicción de la dirección en lo que está haciendo es necesaria para cualquier tipo de empresa. Si los directivos de una organización no saben perfectamente cuál es la estrategia a seguir, si no tienen perfectamente definida cuál es su política empresarial, si no dan mensajes claros a su personal, la gestión de la empresa será deficiente.
Los sistemas de calidad se fundamentan en estrategias de mejora a muy largo plazo, o de elementos de difícil valoración a corto plazo. Por ejemplo, un sistema de calidad defiende los planes de mantenimiento preventivo. Los frutos del mantenimiento se cosechan con el tiempo. Cuando una maquinaria es nueva, por mucho o poco mantenimiento a la que se sometida, no se observarán diferencias en el número de averías durante los primeros tres, cuatro o más años en función del tipo de maquinaria. El resultado se cosechará pasados estos años, cuando la maquinaria es mucho más propensa a las averías. Lo mismo ocurre con los círculos de mejora. Hasta que no pasa bastante tiempo, los resultados obtenidos no se podrán observar. En definitiva, podemos asegurar que cuanto más lejano y ambicioso sea el objetivo fijado por la empresa, más grande debe ser el convencimiento de todos sus miembros para lograr llegar hasta él y no caer en la tentación de abandonarlo todo.
Los sistemas de calidad plantean disyuntivas continuamente sobre si se deben hacer las cosas por el camino fácil a expensas de lo que pueda pasar mañana o si se debe seguir el camino difícil pero garantizando una mejora en el futuro. Es la típica disyuntiva de los objetivos a corto plazo o los objetivos a largo plazo. Así por ejemplo en una cadena de montaje de se produce un defecto de calidad. Se plantean dos alternativas: parar toda la cadena, buscar el fallo y sus causas y encontrar una solución definitiva para que el problema no se reproduzca aun a sabiendas de que se perderán unas horas muy valiosas, o seguir produciendo a la mitad de velocidad para disminuir el riesgo de productos defectuosos y poder entregar el producto pensando “y mañana ya veremos cómo lo arreglamos”. La mayoría de las empresas sin una vocación clara hacia la mejora continua escogerían el camino fácil. Las empresas con un sistema Just-in-Time han de escoger la alternativa más beneficiosa a largo plazo. Para ello, para tomar siempre la elección con miras al largo plazo, hay que tener un convencimiento total en el sistema de calidad y en los principios de que la calidad pasa por escoger siempre la alternativa que más beneficie a la empresa y no aquella que sea más sencilla.
Los sistemas de calidad, por su componente de factor humano y la importancia de participación de todos los empleados de la empresa, requerirán de un personal muy convencido y muy predispuesto a aceptar los cambios e intentar la mejora diaria de los procesos. Para que el personal esté tan implicado, la dirección tendrá que haber explicado con profundidad las filosofías de calidad y haber demostrado con sus actuaciones que realmente se lo cree.

Los cuatro niveles de Gestión de la Calidad (V): Nivel 4: Calidad Total.

Nivel 4: Calidad Total. La calidad total integra todos los elementos de calidad de los niveles anteriores pero lo amplia a todos los niveles de la empresa y a todo su personal. Se caracteriza por una búsqueda constante de mejora en todos los ámbitos de la empresa y no sólo los aspectos productivos. La calidad llega hasta la propia elección estratégica de la empresa teniendo en cuenta todos los escenarios competitivos y poniendo la voz del cliente en el lugar más importante, que es el que le corresponde. Es en éste nivel en el cual operan las empresas que han implementado el Sistema Just-in-Time.
En la actualidad conviven en la arena competitiva empresas con sistemas de calidad de distintos niveles, no obstante el incremente de la competencia y la globalización de los mercados están empujando inexorablemente a las empresas a desarrollar sistemas de calidad más evolucionados.

Los cuatro niveles de Gestión de la Calidad (IV): Nivel 3: Aseguramiento de la Calidad.

El aseguramiento de la calidad supone un paso más en la evolución de los sistemas de calidad porque en estos sistemas se involucra a todos los departamentos de la empresa, no sólo al de calidad, se da mayor importancia al factor humano en la empresa y la dirección de la empresa empieza a tomar el papel de liderazgo en la consecución de los objetivos de calidad. No obstante, los sistemas de aseguramiento de la calidad no son los sistemas de calidad más evolucionados que se conocen porque tienen un objetivo de calidad determinado y se limitan a asegurar ese nivel de calidad sin preocuparse por superarlo. Aunque en los sistemas de aseguramiento de la calidad más conocida como el ISO 9000 y otros se anime a la mejora continua, estos sistemas no son suficientemente evolucionados para conseguir mejoras permanentes en los procesos. El hecho de que las empresas propongan un objetivo de porcentaje de defectos aceptables y se limiten a conseguirlo ha sido muy criticado por los gurús de la calidad como Deming, Juran y otros, ya que es poco ambicioso y evita la mejora de la competitividad.

Los cuatro niveles de Gestión de la Calidad (III): Nivel 2: Control de Calidad

La aplicación de técnicas estadísticas a los procesos productivos nos permite la obtención de informaciones muy valiosas sobre los procesos de producción. Podemos determinar la capacidad de un proceso, es decir, demostrar si el proceso está suficientemente bien preparado para producir sin defectos de calidad en condiciones normales. También nos permite determinar las causas especiales de fallo que afectan al proceso, es decir, aunque el proceso sea capaz, puede haber una causa especial (operario, material defectuoso, avería, etc.) que provoque la aparición de productos defectuosos.

Los cuatro niveles de Gestión de la Calidad (II): Nivel 1: Inspección

En este nivel se asume que la empresa produce defectos de calidad y existe un equipo o departamento que se dedica única y exclusivamente a separar los productos defectuosos de los buenos. Tipos de inspecciones hay muchos. Éstos van desde los más sencillos, inspección total, a inspecciones más evolucionadas basadas en parámetros estadísticos, muestreos e inspecciones selectivas. Pero por muy evolucionada que sea la inspección, si ésta es la única herramienta utilizada para conseguir productos de calidad, estaremos en el nivel bajo de los sistemas de calidad. En los sistemas de calidad más evolucionados existe también la inspección, pero la filosofía es totalmente distinta. No se trata de inspeccionar para eliminar los productos defectuosos sino para comparar la calidad obtenido con la calidad planificada, estudiar las desviaciones y corregir el proceso para obtener la calidad deseada. Los sistemas de calidad más ambiciosos como el Seis Sigma ni tan siquiera aceptan la posibilidad de productos defectuosos. En estos sistemas se puede eliminar la inspección final substituyéndola por inspecciones del proceso. Si el proceso está controlado, la calidad final será la planificada.

Los cuatro niveles de Gestión de la Calidad (I)

Se pueden detectar en las diversas empresas distintos niveles en los que se puede enmarcar el sistema de gestión de la calidad, dependiendo ello tanto del desarrollo del sistema de calidad existente, como de cuál es el centro de atención en cado uno de ellos.

La calidad de la producción

Producir una pieza defectuosa que se deba desechar en medio del proceso productivo representa por un lado la pérdida de la inversión realizada en la pieza hasta que ha surgido el defecto, pero además provoca que hayamos de fabricar otra pieza para sustituirla y poder continuar con el proceso productivo, por lo que el coste total de la pieza defectuosa es por un lado la propia pieza más los costes de reponerla.
Si disponemos una cierta cantidad de piezas del mismo tipo para si aparece una pieza defectuosa poder reemplazarla (sistema clásico de producción con stock de seguridad) los defectos tendrán el coste de la pieza defectuosa pero si miramos la organización en conjunto, el coste de mantener los stocks de seguridad para tal efecto habrá de sumarse. En una organización que practica el Just-in-Time el que aparezca un defecto es muchísimo más grave ya que la falta de un stock de seguridad hará que una pieza defectuosa detenga la línea de producción. Por ello, el JIT pone mucho más énfasis en la eliminación de los defectos.
Muchísimo más grave es no detectar la pieza defectuosa cuando ésta se produce, ya que la inversión que se realiza en la pieza va incrementándose por lo que al final el coste del defecto va a ser superior. Por ejemplo, si detectamos un chasis defectuoso cuando se ha producido el chasis los costes se reducirán al chasis, en cambio, si se detecta al final del proceso, los costes serán el vehículo entero, o bien, los costes que comporta el hecho de reemplazar el chasis defectuoso, si vamos más allá y lo detecta el cliente no solamente tendremos costes monetarios sino costes más subjetivos, difíciles de valorar pero en cualquier caso mucho más elevados, que comporta la insatisfacción del cliente.
Podemos concluir por lo tanto que si se pueden eliminar todos los defectos (nivel de Calidad Seis Sigma) incrementaremos en gran medida la productividad.
Las mejoras en la calidad pueden venir por dos vertientes:
• En primer lugar mediante un absoluto control de calidad efectuado fundamentalmente por la maquinaria utilizada y por los propios trabajadores de tal forma que garantice que ninguna pieza defectuosa vaya al proceso siguiente.
• La segunda vertiente para actuar es en la mejora intrínseca de los procesos productivos incorporados o modificando tareas que permitan eliminar causas de defectos en la producción.
Las empresas occidentales tradicionales se han empeñado en imponer los procesos a los operarios, ya sea a través del pensamiento del directivo responsable, a través de estudios internos con la dedicación de personal exclusivamente dedicado a ello, o bien mediante el auxilio de personal externo a la empresa. En cambio las empresas japonesas, incluso las que no aplican totalmente el Just-in-Time, han apostado por la participación de los trabajadores para identificar los procesos en los que se pueden establecer mejoras y decidir los posibles modos de actuar para conseguirlas de forma colectiva.

Mantenimiento Productivo Total

Algo vital tanto para mejorar la calidad, como para reducir los inventarios y disminuir los tiempos ociosos tanto de máquinas como de personal, es instaurar los sistemas de Tiempos Cortos de Preparación (SMED) y el Mantenimiento Productivo Total.

El mantenimiento productivo total es un enfoque al mantenimiento de equipo que resulta en que no se presente ningún paro. Este enfoque de mantenimiento total puede ponerse en práctica con rapidez y supone enseguida una reducción considerable de la falta de disponibilidad de las máquinas, al mismo tiempo que disminuye los niveles de fallas o errores, incrementa la productividad y reduce los costes.
Llevar un sistema estadístico y un Control Estadístico de Procesos para verificar la evolución y regularidad en la evolución de las máquinas forma parte también del TPM.

Incidente debido al desgaste normal,

Incidente debido al desgaste normal, originado por el funcionamiento de la máquina. Es a este tipo de incidente al que se aplican los mantenimientos preventivos y predictivos.
A más largo plazo, las diferentes acciones deberán completarse mediante la intervención del personal de mantenimiento en el momento de la concepción o de la elección de los futuros equipos. Será cada vez más necesario, antes de instalar nueva maquinaria o equipo, pensar en la fiabilidad y en el mantenimiento. La facilidad de mantenimiento comprenderá en particular la de acceso a los elementos, su carácter modular, la rapidez para desmontarlos y volver a montarlos. Deberá verse ello acompañado por medios que permitan la obtención rápida de piezas, así como de libros de instrucciones de mantenimiento, que contendrán consignas para el diagnóstico y la identificación de las averías, reglas de intervención urgente, esquemas de reparaciones y tareas de mantenimiento corriente preventivo a efectuar.
El problema de la fiabilidad no puede reducirse al tratamiento de las averías graves mediante el mantenimiento preventivo. Ha de englobarse el conjunto de las averías e incidencias que concurren en la inmovilización de los equipos. La resolución del problema necesita, en consecuencia, un enfoque global, siendo las acciones apropiadas para ello las siguientes:
• Limpieza de cada máquina por su operador.
• Mejoras de las máquinas.
• Mejoras de las condiciones de utilización.
• Formación de los operadores.
• Conservación efectuada por los operadores.
• Mantenimiento preventivo.
• Mantenimiento predictivo.
• Mantenimiento desde la concepción de la máquina o equipo, mediante la mejora de su fiabilidad y la facilidad para su mantenimiento.
A tal efecto se da a continuación un esquema del Mantenimiento Productivo Total (TPM).

Incidente debido a mala utilización de la máquina

Incidente debido a mala utilización de la máquina. Habrá que formar al personal para que aprenda a respetar las condiciones normales de utilización de la máquina. Esto puede en su caso acompañarse de una mejora del equipo.

Incidente debido a la falta de mantenimiento corriente o de limpieza

Incidente debido a la falta de mantenimiento corriente o de limpieza. El operador debe ser encargado de la limpieza y del mantenimiento corriente de la máquina o equipo.

Incidencia debido a una deficiencia de la máquina

Incidencia debido a una deficiencia de la máquina, como un mecanismo demasiado complejo o una ausencia de regulación. Será entonces necesario proceder al mejoramiento de la máquina.

Incidente repetitivo anormal,

Incidente repetitivo anormal, (ejemplo: taladro roto con mucha frecuencia). Este caso requiere generalmente de una puesta a punto de la máquina, de su calibrado, y una revisión de sus condiciones de utilización

Concentrarse prioritariamente en los problemas más frecuentes.

Tras una sola semana de puesta en práctica de los cuadernos o software de seguimiento, resulta fácil identificar los dos o tres tipos de averías o incidencias que inmovilizan con mayor frecuencia a la máquina. Así el uso del software SCUM ® ha permitido no sólo el mantenimiento preventivo en función de las unidades producidas, sino además reconocer la frecuencia de desperfectos o averías, quién efectuó la reparación (puede tal persona no poseer los conocimientos necesarios para tal tipo de reparación), los insumos utilizados (pueden no ser de la calidad recomendada), además éste sistema permite detectar las causas raíces y no sólo los síntomas (sí un problema se da con mayor frecuencia en una máquina ello puede deberse a problemas de fondo, como la descompostura de otro elemento afín, o la incapacidad del operario que efectuó la reparación, o bien los insumos no son de la calidad y/o consistencia adecuadas.
Volviendo al análisis de las frecuencias, basta para ello utilizar el método muy simple del diagrama de Pareto. Con él puede identificarse las reparaciones o fallas que se producen con mayor frecuencia, o bien aquellos que generan mayor tiempo de parada. De tal forma se procede a atacar aquellas averías que generan mayores problemas en el funcionamiento regular de las máquinas y equipos. Detectadas las averías de mayor importancia deben buscarse la causa raíz de las mismas e implementar los sistemas de prevención a los efectos de su superación.
El análisis de cada problema deberá concluir por identificar su causa. El camino a seguir para hacer luego más fiable la máquina podrá variar según los casos.

Resultados.

La Metodología para implantación del Sistema de Calidad, esta está formada por 10 pasos, estos son
1. Sensibilización y compromiso de la alta dirección para el cambio
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad
3. Diagnóstico al sistema de calidad
4. Establecimiento de planes de acción
5. Revisión y elaboración de la documentación del sistema
6. Concientización del personal respecto a la calidad
7. Capacitación para alcanzar la calidad
8. Seguimiento y certificación de mejoras
9. Reconocimiento de logros
10. Inicio de un nuevo ciclo
Nuestro Sistema de Calidad al tener en cuenta la integración coordinada de los
procesos, el personal, los procedimientos y los recursos que se necesitan para ofrecer un servicio de calidad debemos insistir en la necesidad de lograr que el personal comprenda la necesidad que tiene la organización de trabajar con calidad en todos los procesos y que es imprescindible para el logro de la implantación de este sistema el compromiso de cada uno de los trabajadores de la institución a realizar con calidad todos sus trabajos, por esto es ineludible desarrollar en el personal los conocimientos, habilidades, actitudes y valores que le son necesarios para que su trabajo diario lo realice con calidad.
Otro aspecto primordial es la creación del Equipo para el mejoramiento de la calidad, en el cual se integran los miembros del primer nivel de dirección. Este equipo debe estar formado por el jefe de la institución, además de todos los directivos o jefes que le reportan en forma directa o de los que se entienda que deben participar.
Además del equipo del primer nivel de dirección también es muy importante la creación de los círculos de calidad (pequeño grupo de trabajadores que se reúnen voluntariamente) para lograr obstaculizar con prudencial tiempo los errores que se pueden ir realizando en la implantación del sistema.

CONCLUSIONES RESPONSABILIDAD INTERNACIONAL

1. El tema de la responsabilidad internacional constituye uno de los más polémicos del Derecho Internacional Público.
2. En el Derecho Internacional actual se experimenta una ampliación de los supuestos que generan responsabilidad y los sujetos a los que esta es exigible.
3. Teoría y práctica continúan reconociendo la responsabilidad por acto ilícito y la responsabilidad del Estado como los supuestos más significativos entorno al tema tratado.
4. La reparación constituye la forma genérica y esencial de hacer efectiva la responsabilidad.
5. Es necesario distinguir los crímenes internacionales de los simples ilícitos para determinar los efectos de la responsabilidad internacional.
6. La labor codificadora de las NU todavía es insuficiente en el tratamiento de la responsabilidad internacional.
7. No obstante a las deficiencias del Proyecto de la CDI, este constituye un logro en materia de responsabilidad.
8. La comunidad internacional no cuenta con los mecanismos necesarios ni las estructuras adecuadas para exigir responsabilidad y realizar sus efectos.
9. BIBLIOGRAFÍA
• Becerra Ramírez, Manuel: Derecho Internacional Público, Instituto de Investigaciones Jurídicas. Universidad Nacional Autónoma de México, México, 1991.
• Carrillo Salcedo, Juan A: Curso de Derecho Internacional Público. Editorial Tecnos, Madrid, 1999.
• D´Estefano Pisani, Miguel A: Fundamentos de Derecho Internacional Contemporáneo. Tomo I, MES, Ciudad de La Habana, 1985.
• Fernández-Rubio Legrá, Ángel (recopilador, organizador y comentarista): Instrumentos Jurídicos Internacionales. Tomos I y II. Editorial Pueblo y Educación. La Habana, 1991.
• Jiménez de Aréchaga, Eduardo: El Derecho Internacional Contemporáneo. Editorial Tecnos, Madrid, 1980.
• Mariño Menéndez, Fernando M: Derecho Internacional Público (Parte D´Estefano Pisani, Miguel A: Fundamentos de Derecho Internacional Contemporáneo. Tomo I, MES, Ciudad de La Habana, 1985.
• Pastor Ridruejo, José A. Curso de Derecho Internacional Público y Organizaciones Internacionales. Editorial Tecnos, Séptima Edición, Madrid, 1999.
• Rodríguez Carrión, Alejandro J.: Lecciones de Derecho Internacional Público, Segunda Edición, editorial Tecnos, Madrid, 1990.
• Sánchez de Bustamante y Sirven: Derecho Internacional Público. Tomo III. Carasa y CIA. Habana. 1936.
• Tunkin, G: Curso de Derecho Internacional. Manual. Libro I.

La Lógica de Programación como instrumento (IV)

No obstante no todo es desalentador, existen experiencias con resultados positivos al respecto, como esta que nos comenta el Msc. Omar Iván Trejos Buriticá.
"Creo firmemente que si a un programador primero se el entrena en Lógica de Programación (desde ejercicios informales hasta ejercicios algorítmicos) podrá enfrentar cualquier lenguaje de programación al punto que, incluso, podría no enseñársele ningún lenguaje y el estudiante con la herramienta de la Lógica de Programación podrá utilizarlo sin ningún problema.
Esta última es una prueba que hice en la Universidad en donde trabajo y que me dio unos excelentes resultados. El mundo moderno ha entrado en una cultura facilista de aprender solo lo instrumental más no lo cultural (que es lo de fondo): se aprende a manejar un navegador sin importar toda la teoría de redes que hay debajo del navegador....tal vez uno se pregunte ¿Y para se necesitaría saber teoría de redes? Pues muy sencillo, para sacarle mas mucho mas provecho a un navegador."
Para ayudar a despejar cualquier duda que quedara sobre la importancia de la lógica el Msc. Jesús Mesa Oramas refiere:
"… la lógica y el estudio de las estructuras de programación fundamentales definidas en la Programación Estructurada, contribuye al desarrollo del pensamiento lógico formal del individuo para acometer la programación de diversos algoritmos (estrategias de solución). Creo que sería útil incorporar cursos básicos de lógica y estructuras de programación"
Estas opiniones provenientes de personalidades, con conocimiento de causa del asunto que estamos tratando, nos llevan al convencimiento de que la inclusión de elementos de Lógica de Programación en los cursos de programación que ofertan los Joven Club de Computación es algo necesario, imprescindible y de carácter inmediato.
Solo así sentaremos las bases para que en un futuro la Lógica de Programación se independice como asignatura y tome el lugar que le corresponde en el camino hacia la formación de programadores.

La Lógica de Programación como instrumento (III)

Y a continuación agrega:
"Eso es similar al hecho de que a un artista le enseñen a manejar muy bien un programa para dibujar (por ejemplo PhotoShop o algo así) y con ello consideren que es suficiente para que tenga claras todas las bases de la teoría del color y sus diferentes vertientes. O se le enseña a un músico a manejar los menús de un sintetizador y se crea que con eso se le enseñó música."
Se pudo constatar además, que otra de las causas que influye en la no inclusión de elementos de lógica en los cursos de programación es el desconocimiento que de la misma tienen los propios profesores, debido a deficiencias en su formación.
Refiriéndose a esta problemática , el Msc. Jesús Mesa Oramas nos da su opinión:
"… en cuanto a la necesidad e importancia de la lógica para el futuro programador, en mi opinión es decisiva, pues la programación puede definirse como la elaboración de un Plan de Trabajo a la computadora, en tanto la lógica y el análisis de flujos (diagramas de bloques) o de proceso no han perdido vigencia como herramientas para elaborar una estrategia de solución. Esta última afirmación nos conduce a una nueva dificultad de enfoque. Se piensa que la solución del problema es la informática y no es exactamente así: la informática es la herramienta (plataforma) que permite la puesta en práctica de manera eficiente de una estrategia obtenida con la ayuda de diversas disciplinas: organización del trabajo, normas de contabilidad, flujos de producción o servicios, etc."

GEDIS Regionales: Dependencias Directas

Dependencias Directas
No tiene
Relaciones internas
Mantiene relaciones con las direcciones y regionales en todo el país.
Relaciones externas
Mantiene relaciones con el Colegio Profesional de Ingenieros y Arquitectos, Registro Público, Instituto Nacional de Viviendas y Urbanismo, y demás entes públicos y privados que regulan la materia de visado de planos.

GEDIS Regionales: Funciones

• Custodiar los planos de todos los proyectos que se han diseñado al día de hoy en la institución, así como aquellos que se han heredado de otras instituciones y ministerios públicos.
• Hacer diferenciación de los planos originales y planos finales entregados por empresas constructoras.
• Trasladar al Archivo Institucional los planos con carácter histórico y que hayan cumplido su vigencia administrativa.
• Brindar servicio de préstamo a clientes externos con su respectiva autorización, internos de la Dirección de Estudios y Proyectos, Obras rurales y otras dependencias que los soliciten.
• Clasificar los planos de acuerdo a las normas establecidas por el archivo institucional.
• Digitalizar mediante el escaneo, los planos que ingresen a esta área.
• Normalizar la custodia y manejo de los planos a nivel Institucional.
• Asistir a las capacitaciones que imparte el Archivo Institucional.

Los pilares básicos de todo sistema de calidad

Los pilares sobre los cuales a manera de columnas se debe asentar todo sistema de calidad eficaz son:
• El convencimiento de la Dirección.
• La formación de directivos y personal.
• El Control Estadístico de Procesos.
• Y, la Mejora Continua.

GEDIS Regionales: Objetivo General

Mantener los registros computarizados actualizados, velando por el control físico y electrónico de todos los planos que se originan en la Institución.

GEDIS Regionales: Relaciones externas y Ubicación en la estructura

Relaciones externas
• No tiene
• Planoteca
Ubicación en la estructura
Depende del Centro de Gestión de Documentación e Información y funcionalmente del Archivo Institucional.

GEDIS Regionales: Dependencias directas y Relaciones internas

Dependencias directas
No tiene
Relaciones internas
Mantiene relaciones con los demás Archivos de Gestión, el Archivo Institucional y el Centro de Gestión de Documentación e Información.

GEDIS Regionales: Objetivos específicos y Funciones

Objetivos específicos:
• Facilitar la gestión, enlazando con el GEDI, la asesoría que corresponde en materia de documentación e Información.
• Coadyuvar para que la dependencia a la que está adjunta, cumpla con la normativa legal existente en materia de documentos e información.
Funciones:
• Administrar, controlar y facilitar la documentación que permita el trámite de los asuntos en las oficinas y para facilitar la toma de decisiones.
• Reunir, seleccionar, describir y ordenar la producción documental del Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados.
• Proteger el Archivo de Gestión.
• Desarrollar la labor archivística.
• Cumplir con lo establecido en la Ley del sistema Nacional de Archivos N° 7202, así como las Leyes sobre Simplificación de Trámites y Requisitos Administrativos y de Control interno.

GEDIS Regionales: Ubicación en la estructura y Objetivo General

Ubicación en la estructura
Depende directamente del Archivo Institucional y funcionalmente la dependencia a la que pertenece.
Objetivo General
Administrar el Área de Archivo de Gestión, para cumplir con la labor de la dependencia en que esté adscrita, a través de la planeación, control y planificación del trabajo, dentro de un marco establecido a través de los procedimientos y directrices que emita el Archivo Institucional.
Objetivos específicos

GEDIS Regionales: Relaciones externas y Archivos de Gestión

Relaciones externas
No tiene
Archivos de Gestión
(Archivos de las diferentes dependencias de la Sede, de las Direcciones Regionales y de las Oficinas Cantonales).

GEDIS Regionales: Dependencias directas y Relaciones internas

Dependencias directas
Dependen directamente del GEDI regional, los archivos de gestión de la región.
Relaciones internas
Mantiene relaciones internas con todas las dependencias de las oficinas regionales y con la Cede Central.

GEDIS Regionales: Funciones

• Cumplir con la ley N° 7202 del Sistema Nacional de Archivo.
• Velar por la custodia de los documentos que se generan en la región.
• Elaborar las tablas de plazos en conjunto con los archivos de gestión de la región.
• Programar las trasferencias documentales de la región mediante elaboración de cronogramas.
• Administrar el trasiego de la documentación que se recibe mediante el recibo, registro y distribución de los documentos. La correspondencia que se envía mediante recepción, registro y envío.
• Elaborar estadísticas de la documentación enviada y recibida para conocer cuales son las dependencias que tienen mayor volumen.
• Controlar y brindar servicio de fotocopiado y empastado, así como dar mantenimientos preventivo a los equipos.
• Ser enlace y facilitador para el préstamo y devolución de documentos.

GEDIS Regionales: Objetivos Específicos

• Crear una adecuada cultura de la información dentro del personal GEDI y sus clientes.
• Facilitar el acceso a la información y documentación, para aumentar la eficiencia en la toma de decisiones a nivel institucional.
• Brindar de manera ágil y oportuna los diversos servicios de reproducción documental.

GEDIS Regionales: Ubicación en la estructura y Objetivo General

Ubicación en la estructura

Dependen directamente del Centro de Gestión de Documentación e información y funcionalmente de la oficina regional a la que pertenece.


Objetivo General
Lograr la satisfacción de las necesidades respecto a la gestión de la documentación e información en la región, basándose en los lineamientos establecidos en el GEDI Central, apoyados en la tecnología de punta y personal calificado.

Publicaciones: Funciones

• Acatar las directrices y políticas que se emitan en materia de reproducción y publicación documental del AyA.
• Producir y reproducir el material impreso que se necesita en la Institución.
• Comunicar las normas y regulaciones sobre la producción y reproducción documental e información Institucional.

Publicaciones Ubicación en la estructura y Objetivo General

Ubicación en la estructura
Depende del Centro de Gestión de Documentación e Información del Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados.
Objetivo General
Ejecutar las actividades relacionadas con los servicios de publicación, impresión, reproducción del Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados.

Centro de documentación: Relaciones internas y Relaciones externas

Relaciones internas
Mantiene relaciones con todas las dependencias de la Institución.
Relaciones externas
Mantiene relaciones con Organismos públicos y privados dentro y fuera del país.

Centro de documentación: Funciones y Dependencias Directas

Funciones
• Recibir, organizar, registrar y distribuir la correspondencia interna y externa del Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados.
• Dictar normas y políticas sobre la documentación que se recibe y se distribuye dentro y fuera de la Institución.
Dependencias directas
No tiene

Centro de documentación: Objetivo General y Objetivos Especificos

Objetivo General
Facilitar y agilizar el desarrollo de las actividades y procesos de las diferentes dependencias, y entes externos, mediante el recibo y distribución de la documentación.

Objetivos Específicos
• Recibir y distribuir la documentación interna y externa que ingrese a la Institución de una manera ágil y oportuna.
• Aprovechar al máximo los recursos tecnológicos para la agilización del servicio.

Centro de documentación: Relaciones Externas y Ubicación en la estructura

Relaciones Externas
• Mantiene relaciones con las bibliotecas públicas y privadas del país así como con usuarios externos.
• Centro de recibo y distribución de Documentos
Ubicación en la estructura
Depende del Centro de Gestión de Documentación e Información del Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados.

Centro de documentación: Dependencias directas y Relaciones internas

Dependencias directas
No tienen
Relaciones internas
Mantiene relaciones con todas las dependencias de la Institución.

Centro de documentación Funciones

• Diagnosticar los requerimientos de información bibliográficos y documental de las unidades de la Institución.
• Elaborar y actualizar perfiles de usuarios de información.
• Formar el fondo bibliográfico y documental especializado en las áreas temáticas pertinentes a las actividades de la Institución.
• Ejecutar el control bibliográfico de documentos oficiales y publicaciones internas.
• Conservar y ejecutar el control bibliográfico de documentos oficiales y publicaciones internas.
• Conservar y ejecutar el control de la documentación técnica interna referente a las actividades de la Institución.
• Realizar la adquisición del material bibliográfico.
• Realizar el registro, control, buen uso y conservación del material didáctico y bibliográfico de la Institución.
• Préstamo a sala.
• Préstamo a domicilio.
• Préstamo anual de documentos.
• Préstamo Interbibliotecario.
• Búsqueda de Información a través de Internet.
• Elaboración de búsquedas bibliográficas.
• Orientación y asesoramiento de los usuarios.
• Archivo Vertical
• Búsqueda de información en otras instituciones a solicitud de los usuarios.

Centro de documentación Objetivo General y Objetivos Especificos

Objetivo General
Brindar un servicio completo y actualizado a los usuarios internos y externos del Centro de Documentación.

Objetivos Específicos
• Satisfacer las necesidades de información bibliográfica y documental que tienen los funcionarios de Acueductos y Alcantarillados y del público en general en los campos atinentes a los objetivos institucionales, así como en las áreas relacionadas con estos.
• Establecer los sistemas técnicos y administrativos necesarios para el adecuado manejo del acervo bibliográfico Institucional.

Centro de documentación Ubicación en la estructura

Depende del Centro de Gestión de Documentación e información del Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados.

Centro de documentación Ubicación en la estructura

Depende del Centro de Gestión de Documentación e información del Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados.

Archivo Institucional FUNCIONES

1. Velar por el cumplimiento de los objetivos del Archivo Institucional a nivel nacional.
2. Coordinar con cada uno de los archivos centralizados de gestión, a fin de garantizar la organización técnica de la prearchivalía y salvaguardar el patrimonio documental del AYA.
3. Cumplir con los artículos 59 al 65 del Reglamento de la Ley No 7202 (ver anexo).
4. Reunir la documentación generada en los archivos de gestión de la Institución, a través de la transferencia documental.
5. Coordinar la centralización de la documentación de las diferentes dependencias que deberán enviar debidamente ordenada y organizada, de acuerdo a la Tabla de Plazos, acompañados con una Lista de Remisión de documentos.
6. Establecer un calendario anual para transferencias, el cual será difundido a todas las dependencias del AYA en el mes de setiembre de cada año.
7. Verificar que todos los documentos que ingresen al Área de Archivo Institucional, incluyan claramente en una Lista de Remisión, donde se indique la dependencia productora, nombre del documento, fecha, soportes, cantidad y otra información que se considere pertinente.
8. Velar porque toda documentación de consulta restringida o confidencial que se remita para su custodia, sea debidamente identificada como tal por el archivo de gestión correspondiente.
9. Velar porque las oficinas administrativas productoras custodien sus documentos de acuerdo a lo especificado en la Tabla de Plazos.
10. Custodiar los documentos por el tiempo establecido en la Tabla de Plazos y transferir a la sección de Archivo Histórico aquella documentación que se debe conservar por tiempo indefinido.
11. Facilitar la reproducción documental, manteniendo tanto en los Archivos de Gestión como en el Área de Archivo Institucional, no más de un ejemplar de cada documento preferiblemente el original o una copia del original, no fotostática.
12. Coordinar conforme con los artículos No. 66 al No. 72 del Reglamento de la Ley No. 7202, para preservar el patrimonio documental del AYA (ver anexo).
13. Preservar la documentación en soportes electrónicos, donde se realizarán respaldos de acuerdo a las necesidades y por profesionales del Área de Informática de Gestión de Documentación e Información, encargándose de coordinar con el Área de Archivo Institucional, todo cambio o actualización tecnológica en el ámbito de software o hardware que afecte la documentación custodiada.
14. Coadyuvar para que la tecnología utilizada para salvaguardar, facilitar y conservar la información de los documentos en soportes informáticos garantice la seguridad y no permitir alteraciones o consultas de personas no autorizadas.
15. Realizar respaldo de toda la documentación conservada en medios electrónicos en un lugar fuera del Área de Archivo y velar porque el lugar reúna las condiciones necesarias de acceso y seguridad a la información ante un caso de desastre, siguiendo las normas internacionales que sobre este particular se han dictado y lo establecido por la Ley 7202.
16. Velar porque los documentos se clasifiquen de acuerdo a la estructura orgánica del AYA, en apego a los artículos No 79 y No 80 del Reglamento de la Ley 7202 (ver anexo).
17. Cumplir con los artículos No 82 y No 83 del Reglamento de la Ley 7202 (ver anexos).
18. Registrar en el Área de Archivo Institucional un índice descriptivo de sus fondos documentales.
19. Coordinar para que en auxiliares descriptivos se consideren también las Listas de Remisión de Documentos, Tablas de Plazos de Conservación Documental, registro de entrada y salida del documento e inventarios de documentos históricos y administrativos.
20. Controlar, autorizar y restringir el acceso a los fondos documentales bajo la responsabilidad del Área de Archivo, independientemente del soporte en que se encuentren.
21. Facilitar consultas a usuarios internos, de los documentos necesarios que no tengan el carácter de confidenciales, para ello se considera cualquier medio permitido.
22. Atender las Solicitudes por escrito en caso de requerir el documento original que se mantiene en custodia en el depósito.
23. Atender las solicitudes de los usuarios externos que requieran consultar los documentos que se mantienen en custodia en el depósito documental y de información del Área GEDI.
24. Acatar las disposiciones y directrices que emita la Administración Superior en cuanto al valor confidencial de la información y el conocimiento custodiado.
25. Establecer y diseñar los controles y mecanismos de manejo de documentos, información y el conocimiento organizacional, que le permitan desarrollar un trabajo de calidad, haciendo uso de las herramientas estadísticas y tecnológica de punta para el mejoramiento continuo en términos de calidad , cantidad, tiempo y recursos en todo el AYA.

Archivo Institucional Objetivo específicos

• Normalizar, reunir, seleccionar, describir, ordenar y conservar la producción documental del Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados, para suministrar a los usuarios en forma oportuna, el patrimonio documental.
• Elaborar y establecer tablas de plazos de conservación de documentos, en coordinación con la Comisión Institucional de Selección y Eliminación.
• Generar en la Institución una cultura de normalización para la administración documental.

Archivo Institucional Objetivo General

Implementar, supervisar y controlar todos los aspectos relacionados con el cumplimiento de la política para el funcionamiento de los Archivos de Gestión y el acatamiento de las Leyes 7202 y su reglamento, 8292 y 8220.

Archivo Institucional Visión

Implementar un sistema integral que permita hacer más eficiente la gestión de la documentación e información institucional, utilizando herramientas tecnológicas que permitan realizar consultas de información veráz, de una manera ágil y oportuna, brindando así un excelente servicio al cliente.

Archivo Institucional Misión

Administrar y custodiar de manera eficiente el acervo documental de la Institución, cumpliendo lo estipulado en la Ley 7202 del Sistema Nacional de Archivo y su Reglamento y acatando las leyes 8292 y 8220.

GEDI-AYA Dependencias Directas

Dependen directamente del Centro de Gestión de Documentación e Información (GEDI-AyA), las áreas funcionales de Archivo Institucional, Centro de Documentación, Correspondencia y Mensajería, Impresos y GEDI – Regionales.

GADI - AYA Relación funcional

Por las características de su razón de ser, GEDI-AYA se relaciona con todas y cada una de las dependencias institucionales mediante el trasiego de documentos e intercambio de información variada, pero también con el público en general que busque información histórica y documental.

GADI - AYA Funciones

• Aprovechar el uso de la tecnología para optimizar e integrar los flujos de información a nivel institucional.
• Responder eficientemente a las necesidades y retos constantes, debido al constante crecimiento institucional
• Aprovechar la información que se genera para facilitar la toma de decisiones.
• Estandarizar los formatos de los documentos oficiales que generen las diversas oficinas institucionales.
• Cumplir con lo establecido en las Leyes 7202 y su Reglamento, 8292 de Control Interno y la 8220 sobre protección al ciudadano del exceso de trámites y requisitos administrativos

GEDI - AYA Objetivos específicos

• Identificar, normalizar y controlar la documentación e información que se geste en el AyA, como un movimiento interactivo que permita a los trabajadores el intercambio de ideas y conocimientos, mejorando la toma de decisiones.
• Crear una plataforma de información que brinde apoyo a todos los usuarios que requiera del soporte de sistemas de información y documentación.
• Organizar actividades o eventos (talleres), que permitan que el trabajador conocer más del uso y manejo de los sistemas de información y documentación para que adquiera nuevas habilidades con esta herramienta.
• Establecer normas sobre producción y reproducción de documentos impresos optimizando los recursos.
• Normalizar y agilizar la labor de recepción y entrega de documentos brindando un excelente servicio al cliente

GEDI-AYA Objetivo General

Normalizar, supervisar y controlar a nivel institucional, el uso de la información y generación del conocimiento organizacional, para dar mayor aprovechamiento a los datos, los sistemas, los documentos e información para la toma de decisiones.

Organización GEDI-AYA Misión

Ofrecer a los trabajadores del AyA, las herramientas que puedan aplicar en su desempeño laboral, así como fomentar en cada una de las actividades nuestra filosofía y valores para asegurar una relación permanente y trabajo en conjunto con todos y cada uno de los usuarios del Sistema de Información Administrado, tanto con personal técnico, como con nuestras autoridades superiores, demás profesionales de nuestra institución y medio ambiente, obteniendo de esta manera un crecimiento empresarial, personal y competitivo para todos.

Organización GEDI-AYA Visión

Crecer día con día, para llegar a ser una fuente de apoyo y expansión de conocimientos, creando valores que propicien el desarrollo consistente de sus clientes internos y externos, tanto humano como intelectual. Guiada por la honestidad, discreción y justicia generando una imagen de respeto y confianza.

Objetivo del proyecto

Crear una dependencia encargada de unificar, estandarizar y ubicar a través de un sistema integral, la documentación que se genera el Instituto de forma escrita y electrónica con el propósito de que pueda ser consultada por los interesados utilizando internet desde cualquier lugar.

Organigrama Funcional

Falta adjuntar organigrama que incluya a los GEDI Regionales
Es recomendable la aprobación de la creación de esta dependencia inmediatamente, para empezar a realizar la gestión desde la misma, en virtud de que la Dirección de Planificación no esta en capacidad para disponer a tiempo completo en las labores que deben desarrollarse desde ya. Más bien Planificación es y será un facilitador para que esto se siga desarrollando, pero a través de una dependencia que este a tiempo completo en el Proyecto.
El equipo de trabajo ha discutido sobre el particular y el consenso es que debe haber una dependencia que este al frente del Proyecto. En este punto es fundamental tomar como punto de referencia lo acontecido en él ICE, donde se da un acuerdo de la Junta Directiva para que se cree la dependencia, y es a partir de ahí donde se gesta todo lo que a la fecha tienen.

Propuesta (II)

• Centro de Documentación Institucional, CEDAyA (Biblioteca).
• Centro de Recibo y Distribución de Correspondencia, CEREDICSA (Mensajería y Correspondencia).
• Archivo Institucional, contempla, Archivos Centralizados de Gestión y Archivos de Gestión).
• Publicaciones
• Planoteca, mapoteca.
Para todo esto la Institución está facultada por un mandato legal que es la Ley 7202 y su reglamento, la Ley 8292 sobre Control Interno y la Ley 8292 para la protección del ciudadano del exceso de trámites y requisitos administrativos.
Aparte de esto la Institución se verá ampliamente recompensada por las bondades que involucra la creación de esta dependencia. Por ejemplo, la valoración y la gran importancia del archivo Institucional con una basta gama de documentación de valor incalculable. La correspondencia y Mensajería, con respeto a la gran cantidad de documentación que se recibe y entrega a lo interno y eterno de la Institución, "aproximadamente 40,000 documentos por mes". LA Biblioteca, con el ordenamiento de toda la bibliografía necesaria para satisfacer los requerimientos de los clientes internos y externos. Impresos con la normalización, estandarización y definición de las políticas requerida para el control de lo que debe producirse y reproducirse en la Institución.
La creación del GEDI-AyA, representará un ahorro muy significativo para la Institución, ya que propicia al buen aprovechamiento del tiempo en actividades como la entrega de correspondencia tanto interna como externa permitiendo un mejor servicio al cliente, al igual que en el Centro de Documentación (Biblioteca), sonde los usuarios contarán con un sistema avanzado de búsqueda y localización de la información más actualizada en los diferentes temas.
Representará además un ahorro de recursos, al controlarse muy de cerca el gasto de papelería, fotocopias, tintas, impresiones, etc.
Propicia la reducción de problemas de espacio en el nuevo edificio.
Además con esto, se tendrá un sistema de información que brinde el soporte oportuno para la toma de decisiones.
El desarrollo y creación de esta dependencia, la institución no solamente podrá contar con una gestión óptima de la documentación e información, en cualquier forma que se de, sea, electrónica, física, etc. Sino que también da paso al desarrollo de las competencias o a lo interno del AyA a la vez estará al nivel de otras instituciones en su avance en el campo de información y el uso eficiente.
También figuran como ventajas de desarrollar y facultar a esta dependencia:
Flujo de información igual que otras instituciones.
Servicio al cliente interno y externo, optimizando el uso de la cibernética.
Lograr la normalización de los formatos de los documentos emitidos por las diversas oficinas y dependencias en todo el país.
Ahorro por un adecuado control de fotocopiado, con cuyo ahorro podrá satisfacerse otra necesidad.
Flujo de información por red, lo cual agilizará la toma de decisiones y sobre todo control centralizado y gestión desconcentrada.
Ahorro en trasiego documental, físico, franquicia postal, encomiendas, etc.
*Aprovechamiento de los desechos de papel y cartón, (Consultar si es legal donar o vender el papel o cartón destruido para reciclaje).
Desde luego que sabemos que es casi imposible hacer todo de una sola vez, pero si se programa por etapas, la creación de esta dependencia, traerá grandes beneficios a la Institución.
En el caso de Acueductos y Alcantarillados se puede comenzar implementando un plan piloto de normalización, con la Junta Directiva y la Asesoría Legal.
Además se podría trabajar conjuntamente un plan piloto para reforzar los archivos centrales de la Región Brunca y la Región Pacífico Central
El presupuesto para el GEDI- AyA resultaría de un traspaso de las partidas asignadas a Servicios Generales pertinentes al Archivo Institucional, Biblioteca, Correspondencia y Mensajería así como al área de Publicaciones.

Propuesta (I)

La institución ha acumulado un caudal de conocimientos en el transcurso de su creación, su permanencia y trasmisión, entre las diversas etapas y dentro de cada una de ellas, ha contribuido a acelerar en forma exponencial el desarrollo tecnológico y el propio desarrollo del país.
Ello conlleva a que el AyA como institución pilar en la economía y desarrollo del país en el campo de los acueductos y alcantarillados, fije sus horizontes en el campo de gestión del conocimiento.
De acuerdo con lo que se menciona anteriormente se establece la necesidad y obligación de mantener la documentación, información y conocimiento institucional debidamente administrada y organizada, es por esto que a continuación se presenta una propuesta para la creación de un Centro de Gestión de Documentación e Información (GEDI-AyA) y sus áreas funcionales describiendo la naturaleza funcional de las mismas, con el propósito de hacer más eficaz y eficiente la gestión del AyA volviendo más oportuna la toma de decisiones en el espacio y en el tiempo y brindando un servicio al cliente dentro de los estándares de calidad recomendados para una institución como el Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados.
Para la elaboración de esta propuesta se trabajó en equipo con los encargados de la áreas funcionales involucradas: Archivo Institucional, Biblioteca (Centro de documentación), Correspondencia y Mensajería (Centro de Recibo, Distribución y Seguimiento de Asuntos), Publicaciones, Planoteca, etc.
Esta propuesta trata de responder de manera óptima a la petición planteada por la Gerencia General ante la Dirección de Planificación (ver anexo 1).
Es de suma importancia la descripción funcional para el GEDI y sus áreas funcionales, considerándose conveniente que esta dependencia esté adscrita a la Gerencia General, para que tenga el estatus de autoridad funcional sobre la mayoría de los centros de gestión existentes.
Realizando lo estipulado en el párrafo anterior, la Dirección de planificación quedará como un facilitador para que el proyecto siga su cause normal sin tener que ejecutar funciones que competen a otra dependencia.
El crear el Centro de Gestión de Documentación e Información y sus áreas funcionales para el AyA, es un marco jurídico que faculta y obliga a la Institución a cumplir con el espíritu del mandato normativo existente. De ahí que al realizar esta creación la Institución se pondrá a derecho con este requerimiento jurídico.
Sin duda alguna las áreas funcionales requieren ser aprobadas por la Gerencia General y posteriormente ser legitimizadas por la Junta Directiva, con el fin de legalizar las competencias y funciones que faculta la designación del GEDI, con lo que la Oficina de Organización dará forma y ajustará la estructura orgánica que será aprobada por el Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica (MIDEPLAN)
Con la creación del GEDI-AyA y sus áreas, se persigue como fin alinear a la Institución a las nuevas exigencias que demanda el entorno nacional e internacional dentro del mundo empresarial dedicado a los bienes y servicios que tienen que ver con acueductos y alcantarillado sanitario, con una óptima gestión documental e información.
Debe enfatizarse que no puede se de otra manera, hoy la globalización, la apertura de mercados, el avance tecnológico, los tratados de libre comercio, así como un mercado de clientes más exigentes, obligan a AyA a un mejoramiento continuo, con el objetivo de subsistir en un mercado cada vez más competitivo. Competencia que exige a AyA una optimización de su gestión administrativa, técnica e informativa, con el fin de alcanzar calidad en los servicios que demandan sus clientes.
La creación de un Centro de Gestión de Documentación e Información del Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados GEDI-AyA, requiere de un consenso Institucional y compromiso de quienes estarán al frente del GEDI-AyA.
Lo anterior implica que las máximas autoridades, desde la Junta Directiva y Gerencia General brinden su apoyo irrestricto a la creación de una dependencia que abrigue las áreas funcionales del GEDI.

Problemática actual según el anterior diagnóstico de las áreas

Según la información obtenida en el anterior diagnóstico de las diferentes áreas involucradas, la gran cantidad de documentación e información que se genera en el AyA hace sumamente difícil el manejo de la misma, son muchas las personas que tienen archivos de gestión y mucha la documentación que se encuentra esparcida, la documentación importante y sustanciosa se encuentra acaparada por diferentes dependencias que se "apoderan" de la información sin tomar en cuenta que la documentación no es suya sino de la institución y que en diferentes momentos y actividades esta documentación puede representar la base legal o técnica para un dicho proceso o actividad.
Hay una tendencia natural y muy comprensible en los seres humanos, que los lleva a duplicar y custodiar por si mismos los documentos. Tendencia que se acrecienta día con día y se origina en la impresión de que nadie es capaz de garantizar que otra persona le facilitará un documento en el momento y circunstancia precisa en que lo necesite.
El miedo a la perdida o alteración de un documento es el causante de que muchas instituciones no puedan construir un sistema de archivos lógico, racional, eficiente y con suficiente respaldo como para que la calidad del los servicios de custodia y recuperación de documentos alcanzando altos niveles de calidad y productividad.
Nadie está en capacidad de custodiar por si mismo, volúmenes de documentos tan grandes como los que se producen en una institución de la magnitud de AyA. Lo que salta a la vista es que existe una gran cantidad de documentos de distinta naturaleza, formato, contenido, propósito, uso, valor; por los que alguno o algunos deben responder ante otros por ejemplo: esos papeles, cintas, videos, discos y circuitos, etc.
La documentación que ingresa a la Institución no tiene un seguimiento adecuado y se pierde en el camino, no existe una normalización sobre el envío de la documentación a otras instancias externas al AyA y no hay formatos establecidos para los diferentes tipos documentales que se producen en las diferentes dependencias.
La biblioteca que más bien es un Centro de Documentación no tiene una colección actualizada del quehacer institucional y aunque muchos son los esfuerzos no se cuenta con la tecnología de búsqueda de información que debería ofrecer a los clientes, los gastos en papel, fotocopias y tintas son muy altos y aunque se a tratado de reducir costos estableciendo algunas normas en cuanto a fotocopiado e impresión, lo que a veces limita cubrir las necesidades de las diferentes dependencias de la institución.
Es bien sabido que la Institución no cuenta con recursos económicos, tecnológicos y humanos, y por esto es que hacemos esta propuesta que no debe verse como un gasto sino como una inversión que en un futuro representará un ahorro muy significativo en tiempo y recursos así como la única solución a muchos problemas de los que enfrenta la Institución.

Publicaciones

En la actualidad, Publicaciones sigue prestando los servicios de copiado de planos, encuadernación rústica, y fotocopiado en blanco y negro así como en color. Además, se brindan los servicios de impresión offset, de acuerdo con la capacidad instalada, pero casi en un 85%, estos materiales se utilizan en las campañas de divulgación que promueve la Administración Superior, para la atención de sus programas de trabajo.

Por falta de personal, se recurre a menudo a contratar estos servicios con impresores del mercado nacional. En cuanto a la prestación de servicios de pre-prensa, estos se contratan, así como la mayoría de los empastes en fino.

Personal

Funcionario	Puesto
Gonzalo González H	Profesional 3
José Eduardo Díaz Rivera	Jefe Impresos 3
Nubia Quirós Fallas	Secretaria 1
Jorge Vargas Salazar	Trabajador, Imprenta, Litografía 4
Luis Quesada Chacón	Trabajador, Imprenta, Litografía 3
Pablo Fonseca Molina	Asistente Procesos Comerciales ¿?.
Jorge Ramírez Portuguez	Asistente Topografía
Miguel Murillo Méndez	Trabajador, Imprenta Litografía 3
Luis Emilio Chaves	Auxiliar Fontanería
Gerardo Aguirre Artavia	Trabajador Imprenta Litografía 3
Marcos Araya Arce	Trabajador Imprenta Litografía 3
Jorge Cubero Cervantes	Trabajador Imprenta Litografía 2

Consumo de fotocopias por mes

Durante el último año, AyA ha tenido en gasto de 175.250 fotocopias por mes en promedio, con un costo de ¢1.752.417.50, que incluye papel y gastos de operación, (2.90 por copia) según el cuadro adjunto. En la Imprenta se mantiene un consumo promedio de 45.000 fotocopias por mes, con un costo de ¢315.000.00 (¢7.00 c.u.) ya que los equipos son propios. Los datos incluyen el fotocopiado de la Región Metropolitana y la Sede.

Planoteca

Al crearse en 1961 el servicio de Acueductos y Alcantarillado, el Ministerio de Salud, Ministerio de Obras públicas y Transportes y diversas municipalidades, traspasaron a la Institución todos los planos de los acuerdos y alcantarillados que por Ley el SNAA operaría en adelante.
La Dirección de Estudios y proyectos por más de 30 años ha tenido en custodia estos planos, así como los planos de todos los proyectos que se han diseñado al día de hoy.
Existen cerca de 16500 planos, todos están clasificados por proyectos y estos ordenados por el índice geográfico, además de esta clasificación se pueden hallar de tres tipos de planos y son:
Planos Históricos
Planos Vigentes
Planos Finales
Planos Históricos:
Corresponden a un 30% de los planos de la planoteca y son todos aquellos heredados de los Ministerios de Salud, Obras Públicas y Transportes y de diversas municipalidades así como diseño de A y A con más de 35 años muchos construidos y ya superaron la vida útil o perdieron vigencia por haberse construido otros más modernos.
Estos planos históricos se pueden pensar en trasladarlos al Archivo Nacional.
Planos Vigentes:
Corresponde a un 505 de los planos de la planoteca, son diseños hechos por AyA o empresas privadas, mucho se han construido y a día de hoy operando, otros son diseños en proceso de construcción o en búsqueda de financiamiento.
Planos finales:
Corresponde a un 20% de los planos de la planoteca, son proyectos que se han construido y en funcionamiento actual.
Estos planos son entregados a la institución por los contratistas que ejecutan las obras, y en ello se asignan como las obras construidas quedarán en sitio.
Servicio
La planoteca brinda servicio de 3 tipos de clientes que son:
a. clientes internos a la Dirección Estudios y Proyectos.
b. Clientes externos a la Dirección pero pertenecientes a AyA.
c. Clientes externos a la Institución.
Clientes interno a la Dirección Estudios y Proyectos pero pertenecientes a AyA.
A estos funcionarios se les facilitan los planos para que los consulten sólo dentro de la dirección se requieren copias, estas se le suministran.
Cliente externo de Otras Instituciones.
Estos clientes que generalmente son profesionales, profesores y estudiantes, se le facilitan los planos para consulta sólo en la Dirección, si requieren copias se les suministra previo pago de las mismas.
La planoteca es atendida por un solo funcionario, él que es responsable de la custodia de los planos así como de su acomodo y de atender a los clientes en su ausencia la dirección asigna temporalmente a otro funcionario.

Biblioteca

La Biblioteca del AyA tiene como finalidad primordial brindar información especializada en Ingeniería Sanitaria y Ciencias del Ambiente. Considera además otras disciplinas; Administración, Derecho, Informática, Economía, Colección de Leyes decretos, documentos Materiales de referencia.
La colección bibliográfica esta conformada aproximadamente por ocho mil documentos, entre libros, folletos, memorias, revistas, diccionarios, enciclopedias, leyes, decretos, documentos, manuales, etc.
La Biblioteca depende de la Dirección de Servicios Generales y ésta a su vez de la Gerencia.
Recursos Bibliográficos: El 80% son documentos, son los materiales producidos por profesionales, técnicos de la Institución y estudios realizados por Empresas Consultoras, seguido los materiales de la colección general (libros de administración, derecho e informática) y el material de referencia (diccionario, enciclopedias, atlas, gacetas, cassettes, CD’s).
Todas las actividades se realizan en forma manual, utilizando métodos tradicionales con catálogos y ficheros, esto no permite prestar un servicio acorde con las necesidades de los usuarios dado que éstos se desenvuelven en un mundo, donde predominan los avances tecnológicos, lo que provoca una inconsistencia letal para la química entre el usuario actual y la biblioteca.
Existe gran cantidad de documentos de diferentes áreas que no tienen el procesamiento técnico (registro, inscripción marbeteo, descripción, indización y juegos de fichas bibliográficas). De igual forma las tesis de grado en el ámbito universitario ya que no se cuenta con listados por materia, título y autor.
Recursos Humanos
1 bibliotecóloga profesional
1 asistente de administración
Planta Física
El espacio físico es insuficiente para la colección bibliográfica y personal administrativo, existen problemas de ventilación, ruido y seguridad.
Usuarios:
Miembros de la Junta Directiva, funcionarios, estudiantes universitarios, colegiales, escolares y públicos en general.
Servicios:
• Préstamo a sala
• Préstamo a domicilio
• Préstamo anual de documentos
• Préstamo interbibliotecario
• Búsqueda de información en Internet
• Elaboración de Búsqueda Bibliográfica
• Orientación y Asesoramiento de los usuarios
• Archivo Vertical
• Búsqueda de información en otras instituciones.
• Servicio de fotocopiado
Equipo y mobiliario:
2 microcomputadoras DTK
1 impresora láser
1 impresora de carro ancho
1 máquina de escribir eléctrica
2 teléfonos de escritorio
1 mesa para estudio
4 estantes de madera
2 escritorios y sus respectivas sillas
2 archivos
2 ficheros
1 exhibidor de revistas
1 lector de CDROM

Correspondencia y Mensajería

Desde que se estableció el Área de Correspondencia y Mensajería en la planta baja de la Llacuna hace cerca de 7 años, se logró integrar los esfuerzos en un lugar específico y accesible al público para entregar y retirar documentación sin tener que entrar al edificio, consiguiéndose uno de los objetivos de disminuir el acceso masivo de personas dentro del mismo y manteniendo el buen servicio.
Desde entonces y hasta la fecha, el servicio brindado ha sido eficiente pese a las limitaciones presupuestarias, recargada por el creciente volumen de trabajo año a año, falta de personal, vehículos, racionamiento en la adquisición de materiales, etc.
Pero hemos llegado a un punto en que es imperativo modernizar y automatizar la Correspondencia institucional, dándole la amplitud e importancia requerida, pues ya no es una pequeña área u oficina, ha crecido, por lo cual tiene características de Departamento y por ende se le debe dotar de lo que requiere para poder hacer frente a los retos futuros.
Recurso humano
1 jefe de área
1 oficinista 2
2 mensajeros internos y
1 mensajero externo
Mobiliario y Equipo:
1 Computadora
1 Impresora (inyección de tinta).
1 Telefax
2 Teléfonos
1 Motocicleta
5 Escritorios de metal
4 Archivos de metal
5 Sillas secretariales
3 estantes de madera.
Trasiego de información:
40.000 documentos mensuales

DESCRIPCIONES DE LOS ESTÁNDARES GEO-21 - SATISFACCIÓN AL CLIENTE

1. Credibilidad: seguridad que tienen los clientes, personas e institución con quienes la organización tiene contacto, que cumple con los compromisos y promesas contraigas con ellos.
2. Imagen y prestigio: imagen pública y reconocimiento en el escenario o mercado en que opera, tanto de clientes, proveedores y competencia.
3. Prontitud: tiempo de respuesta ante la solicitud de un producto, servicio o soporte técnico.
4. Soporte y servicios: es el conjunto de personas, equipo, materiales e instituciones de pronto acceso para la organización que le pueden ayudar a cubrir rápida y fácilmente una necesidad, a desarrollar un producto o realizar un proyecto.
5. Seguridad: sistema de higiene, seguridad ocupacional que permite preservar la calidad de vida en el trabajo.
6. Limpieza: aseo físico de las áreas de la organización, puntos de servicios, etc.
7. Devoluciones: nivel de quejas o reclamos de clientes hacia la organización. Porcentaje de devolución de los productos y/o servicios adquiridos.

DESCRIPCIONES DE LOS ESTÁNDARES GEO-21 - VI. RESULTADOS DE LOS NEGOCIOS

Conjunto de resultados obtenidos por el sistema, al transformar los recursos.
1. Volumen de operaciones: que tan buena es la organización para el aprovechamiento de sus recursos y su capacidad real para operar generando bienes y/o servicios.
2. Resultados financieros: situación contable, ritmo de crecimiento. Nivel de facturación. Porcentaje en el mercado.
3. Resultados del desempeño: Condición de la fuerza laboral en cuanto a logro de metas por unidad, departamento y a nivel general.
4. Calidad de productos y/o servicios: nivel de calidad con que se están generando los productos y/o servicios.
5. Años en el mercado: experiencia, dominio del Know How, credibilidad, cartera de clientes.
6. Crecimiento anual: ritmo de crecimiento en innovación y facturación año con año.

DESCRIPCIONES DE LOS ESTÁNDARES GEO-21 - PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Identificación y selección de proveedores, almacenaje de insumos, investigación y desarrollo de productos y servicios; controles administrativos, acciones preventivas y correctivas realizadas por la gerencia, para asegurar los resultados esperados.
1. Proveedores y compras: procedimientos administrativos para seleccionar a proveedores y realizar la adquisición de insumos.
2. Manejo de almacenaje: métodos y procedimientos administrativos para guardar y entregar los insumos adquiridos.
3. Manejo de almacenaje: métodos y procedimientos administrativos para aguardar y entregar los insumos adquiridos.
4. Control de procesos administrativos: políticas y procedimientos para asegurar que las etapas del proceso administrativo se realicen efectivamente, tal como se planearon.
5. Acciones preventivas y correctivas: eficacia de las políticas y procedimientos para asegurar para prever el error o corregirlo.

DESCRIPCIONES DE LOS ESTÁNDARES GEO-21 - DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

Conjunto de acciones orientadas a potenciar el desempeño el desempeño del personal con mentalidad ganar-ganar.
1. Planeación de los recursos humanos: previsión del personal a necesitar, las políticas y procedimientos para obtenerlo oportuna y adecuadamente.
2. Organización: proceso de descripción y evaluación de puestos, establecimiento de escalas salariales, selección de personal y organización del trabajo.
3. Desempeño laboral: resultados obtenidos den la estrategias para mejorar el desempeño.
4. Capacitación y desarrollo: Proceso para detectar necesidades de capacitación y entrenamiento, así como la elaboración de planes y programas oportunos y efectivos.
5. Beneficios y satisfacción del empleado: Programa de prestaciones laborales y el grado en que producen satisfacción y conducta funcional en el personal.
6. Salud Organizacional: grado en que una organización logra un equilibrio entre su capacidad de producir y sus resultados, a partir de la adaptabilidad, sentido de identidad, capacidad para percibir la realidad y estado de integración.
7. Auditoría del sistema de recursos humanos: revisión y comprobación de las políticas y procedimientos de recursos humanos en todas las áreas de la organización, para determinar si se ajustan a lo planeado.

DESCRIPCIONES DE LOS ESTÁNDARES GEO-21 - MISIÓN Y ESTRATEGIA

Establecimiento de la identidad organizacional y los planes para alcanzar la visión.
1. Evaluación estratégica: diagnostico interno y competitivo de la empresa, enfatizando los escenarios y mercados en que opera o proyecta interesarse.
2. Desarrollo estratégico: Despliegue documentado de la filosofía, objetivos, políticas, planes, procedimientos y procesos en función de los escenarios o mercados en que opera o proyecta insertarse.
3. Posición estratégica: lugar que ocupa la empresa en los escenarios y mercado en que opera.
4. Sistema de calidad: posesión de un sistema de aseguramiento de la calidad con su manual, políticas, procedimientos, procesos y métodos.

DESCRIPCIONES DE LOS ESTÁNDARES GEO-21 - II. INFORMACIÓN ORGANIZACIONAL

Conjunto de datos generados por la empresa, que permite evaluar la situación del sistema y la toma de decisiones.
La palabra ACOPIE sugiere el procedimiento a seguir con dicha información como parte del aprendizaje organizacional (Asimile, Compare, Organice, Perfeccione, Innove y Emprenda).
1. Capacidad Productiva: Es la información sobre el grado de aprovechamiento de los recursos de que dispone la empresa, a través de las máquinas, métodos, procedimientos y procesos.
2. Inversión: información sobre la cantidad de dinero que invierte la organización cada año, con el propósito de mantener actualización tecnológica, administrativa y operativa.
3. Costos: Información sobre la estructura económica a través de la cual se generan los bienes o servicios.
4. Registros de calidad: conjunto de informes sobre el sistema de calidad documentados, planes, indicadores, formularios, análisis y actualización de los mismos.
5. Auditoría Organizacional: Información sobre el estado del sistema organizacional, analizando la implementación de los manuales en organización, procesos y resultados.

DESCRIPCIONES DE LOS ESTÁNDARES GEO-21 - LIDERAZGO

I. LIDERAZGO
1. Sistema de influencia personal, interpersonal, gerencial y organizacional ejercida por un individuo sobre un grupo u organización, a través de los procesos de comunicación, toma de decisiones y filosofía de empoderamiento.
2. Liderazgo Grupal: ejercicio del poder y/o autoridad a través de mandos intermedios en secciones, departamentos o procesos.
3. Liderazgo Gerencial: Ejercicio del poder y/o autoridad por un ejecutivo, sobre un grupo de secciones, departamento o una división.
4. Liderazgo Organizacional: Ejercicio del poder y/o autoridad por la alta dirección sobre la organización total.
5. Responsabilidades de la Gerencia: conjunto de atribuciones que tiene el grupo gerencial ante los empleados, asociados, clientes y la comunidad.

METODOLOGÍA de 360º (II)

A continuación se describe una serie de pasos a seguir en la elaboración de un Plan Estratégico, sin embargo es importante que tenga presente que mas que una metodología, es la adecuada aplicación de ésta, la que determinara su éxito, y sobre todo, tomar en cuenta que el Plan no es simplemente un documento escrito en letra muerta, es el vehículo que nos conducirá al éxito, éxito que se lograra, en la medida que se cumpla lo planificado.

EL MAPA ESTRATÉGICO

• Representación visual de los objetivos críticos y la relación CAUSA-EFECTO entre ellos.
• Herramienta para comunicar la estrategia, y los procesos y sistemas que ayudan a implementarla.
• Permite a los trabajadores visualizar cómo su trabajo está directamente relacionado con los objetivos de la organización.

METODOLOGÍA de 360º (I)

La estrategia de 360º implica un proceso escrito explicito para el mapeo, análisis, diagnostico, generación de escenarios, Conceptualización de los espacios de descubrimiento, desarrollo del cuadro de control a partir de la visión y finalmente la implantación a través de una gerencia de 360º.
La cadena de pasos pone en actividad cada una de las herramientas descritas con lo que las posibilidades del plan crecen.
Aun cuando no existe una única forma de realizar una estrategia, una receta mágica que nos permita asegurar su adecuada elaboración, no es posible que sea redactado por una sola persona desde una oficina gerencial, es más complejo que eso, requiere del esfuerzo conjunto de todos los integrantes de la empresa, requiere que la empresa trabaje como lo que es: Un sistema.
La forma idónea de hacer un plan estratégico es integrar por lo tanto, a todos los miembros de la organización, todas las personas pueden aportar ideas, además, nadie conoce mejor el funcionamiento de una área como la persona que labora día a día ahí. Sin embargo, debido a que no es posible integrar directamente a toda las personas en la elaboración de un plan, es de buscar formas alternas de que sean considerados, en las diferentes etapas de su diseño y desarrollo, podrían ser:
• Las evaluaciones internas de la empresa
• Formación de comités compuestos por personas pertenecientes a las diferentes áreas de la empresa