miércoles, 29 de octubre de 2008

Medición y análisis de la satisfacción al cliente.

La medición y análisis de la satisfacción del cliente es un elemento básico. Sin duda, para comprender al cliente y, por extensión, al mercado en el que la empresa se desenvuelve, es preciso escuchar a los clientes (para saber cuáles son sus necesidades) y captar y estudiar datos sobre su nivel de satisfacción (sin quedarse únicamente en el registro de sus reclamaciones).
No hay manera de aumentar la eficacia de las empresas si no se elaboran productos y/o servicios que satisfagan las expectativas de los clientes (Producir lo que el cliente consume). Para lograr una eficiencia organizacional se tiene que orientar todo el esfuerzo de la empresa a satisfacer adecuadamente las necesidades de los clientes. Esto solo podrá ser efectivo en la medida que las personas destinadas para dicha tarea en la empresa estén debidamente capacitadas para que de una manera seria y organizada, mida la satisfacción de sus clientes, de una manera periódica y tome las acciones pertinentes.
Para evaluar la calidad de los productos y de los servicios, se deberán diseñar los métodos adecuados que posibiliten la obtención de los datos necesarios para ello. Si tales métodos son desarrollados de manera inadecuada, representarán de manera impropia las opiniones de los clientes y puede ser perjudicial para el éxito de la organización. Por otro lado, una información precisa en relación a la calidad de los servicios y productos que brinde dicha empresa puede utilizarse para ofrecer un mejor servicio al cliente.
A continuación algunos elementos básicos a valorar para hacer una eficiente evaluación y control de los procesos de atención al cliente.
1. Determinación de las necesidades del cliente: Este análisis genera una base interna de información primaria, que servirá para analizar más detalladamente el sistema de atención al cliente que la empresa posee y su posible mejora.
2. Análisis de los ciclos de servicio: Consiste en determinar dos elementos fundamentales
• Las tendencias temporales de la necesidad de atención de los clientes: (cada cuanto piden ayuda, en qué épocas del año se necesita mayor atención etc.)
• Determinar las necesidades del cliente, bajo parámetros de ciclos de atención. Un ejemplo es cuando se renuevan suscripciones a revistas, en donde se puede mantener un control sobre el cliente y sus preferencias
Cuando se tiene información adecuada sobre las preferencias de atención del cliente, es más factible ofrecer nuevos productos o servicios. Consiste en determinar las necesidades de los clientes bajo parámetros de ciclo de atención.

3. Encuestas: Es el mecanismo por excelencia para conocer sobre las preferencias, inquietudes y expectativas de los clientes.
4. Evaluación de servicio de calidad: Tiene que ver con la parte de atención personal del cliente, un trato personalizado, es la mejor manera de amarrar y fidelizar cliente
Reglas importantes para la persona que atiende:
• Mostrar atención.
• Tener una presentación adecuada.
• Atención personal y amable.
• Tener a mano la información adecuada.
• Expresión corporal y oral adecuada.

5. Análisis de recompensas y motivación: La constante retroalimentación entre clientes y trabajadores, perfeccionará paulatinamente todos los procesos de atención. La valoración del trabajo y la motivación garantizaran una mejor atención del cliente en un inicio y un mejor servicio de atención a mediano plazo.
Otras formas de medición Incluyen:
• Análisis estadístico de los niveles de quejas, devoluciones, reparaciones, retrasos de entrega, etc.
• Estudios de mercado para la retención e incorporación de nuevos clientes, etc.

La organización deberá darle un papel preponderante al cliente, mediante el conocimiento y satisfacción de sus expectativas, antes, durante y después de haber entregado sus productos y servicios.

sábado, 25 de octubre de 2008

ANÁLISIS DEL MODELO COSTO-VOLUMEN-BENEFICIO (C-V-B): Margen de Contribución Total

El margen de contribución total de un determinado número de unidades es el producto de multiplicar este número de unidades por el margen de contribución unitario.
B= M.C.T.= (M.C.U.)N-GF Margen de contribución total

N = Nº de unidades

jueves, 23 de octubre de 2008

Estrategia de 360º para competir en escenarios globalizados

ABSTRAC
La competitividad empresarial esta ligada a las estrategias. Siendo la formulación de estas una de las tareas claves del directivo del siglo XXI. Su aplicación efectiva demanda superar la etapa de los modelos de moda y acometer la tarea desde un enfoque holistico, que involucre las principales herramientas en una combinación única, integrando las diferentes miradas posibles de manera sinergia. El presente artículo propone como metodología el enfoque de 360º, desarrollado por el autor, en el diseño y desarrollo de estrategias competitivas.
Palabras Clave: Estrategia, 360º, Recambio, Sinergia, Holistico, Planeacion por escenarios, Análisis del campo de fuerzas, Disclosive Spaces, Cuadro de Mando Integral.
Dirección: José Alberto Santos R. Condominio Nobles de América, Edif. F N° 11, San Salvador, El Salvador.

ANÁLISIS DEL MODELO COSTO-VOLUMEN-BENEFICIO (C-V-B): Margen de Contribución

Los costos diferenciales de producir una unidad más son los costos variables. El ingreso diferencial de vender una unidad adicional será el precio de venta neto que se pueda obtener por dicha unidad. El beneficio diferencial de producir y vender una unidad más será la diferencia entre el precio de venta de la unidad y su gasto variable.
M.C.U.=P.V.-G.V.U.
• PV = Precio de venta unitario
• G.V.U. = Gasto variable unitario

martes, 21 de octubre de 2008

Definición de burnout. (IV)

Se puede apreciar que no se alejan de las proposiciones de otros autores sino que pero intentan operativizarlas. Farber (1984) define el burnout como "manifestaciones conductuales de agotamiento emocional y físico derivadas de eventos situacionales estresantes por no encontrar las estrategias de afrontamiento efectivas" (p. 326), continuando con los planteamientos establecidos hasta ese momento, pero añadiendo un aspecto importante para la comprensión del síndrome: las estrategias de afrontamiento inadecuadas actuarían como mediadoras entre los eventos estresantes y las manifestaciones de agotamiento emocional y físico Haciendo especial hincapié en los trabajos de "servicios humanos", Shinn, Rosario, March y Chestnust (1984) entienden el burnout como "tensión psicológica resultante del estrés en el trabajo de servicios humanos" (p. 865), asentándose cada vez más el estrés laboral como antecedente necesario para la aparición del síndrome. Desde este mismo planteamiento, Nagy (1985) señala que el burnout "describe un gran número de manifestaciones psicológicas y físicas evidenciadas en trabajadores empleados en profesiones consideradas de interacción humana" (p195), añadiendo que burnout y estrés podrían ser conceptos similares y que burnout sería un tipo específico de estrés. Grantham (1985), desde una perspectiva puramente psiquiátrica, entiende que los factores estresantes del burnout no son siempre claramente identificables; sí, en cambio, los relacionados con problemas de personalidad, depresión y ansiedad. Partiendo de estas premisas, plantea la siguiente categoría diagnóstica del burnout:

• Eliminar la presencia de una identidad biológica.
• Eliminar la posible existencia de otro síndrome psicopatológico.
• Reconceptualizar el síndrome como una entidad englobada en "problemas de adaptación".Para el autor, por tanto, el burnout es un síndrome de adaptación que tendría unas características que lo diferenciaría de otros síndromes.Walker (1986), que había señalado que el burnout "se caracteriza por la existencia de determinadas respuestas a un prolongado, inevitable y excesivo estrés en situaciones de trabajo" (p. 41), dejaba abierta la posibilidad de que el síndrome pueda ser experimentado por cualquier trabajador, independientemente de su contexto laboral específico. Por último, Kyriacou (1987) retoma la definición de Pines et al (1981) y defiende que es la mejor concepción del síndrome para su aceptable comprensión.


Cuando parece que la definición de burnout se va perfilando, Garden (1987) expone la idea de que una definición de burnout es prematura pues existe ambigüedad en la realidad del síndrome que la investigación conocida hasta el momento no ha permitido aclarar. Un año antes, Smith, Watstein y Wuehler (1986), concluían que el burnout describía un sutil patrón de síntomas, conductas y actitudes que es único para cada persona, haciendo muy difícil que se pueda aceptar una definición global del síndrome.
Poco después Shirom (1989), que es más optimista que los autores anteriores ante el constructo, plantea que "el burnout es consecuencia de la disfunción de los esfuerzos de afrontamiento, con lo que al descender los recursos personales aumenta el síndrome", retomando la variable afrontamiento como determinante en la comprensión del burnout.
Hiscott y Connop (1990) vuelven a la línea clásica en cuanto a la definición del burnout y lo entienden como "un indicador de problemas de estrés relacionados con el trabajo" (p. 425). De hecho, a partir de finales de la década de los ochenta es cuando la definición de Maslach y Jackson (1981) reaparece con mucha más fuerza, desequilibrando las preferencias que los diversos autores repartían entre ésta y la definición de Pines et al (1981). Por otra parte, el estrés ocupacional adquiere el papel fundamental que en los años ochenta ya se había manifestado. Así, Greenglass, Burke y Ondrack (1990), tras diferenciar estrés vital (concepto general que se refiere al estrés acumulado por los cambios vitales en el hogar y/o en el trabajo) y estrés laboral (que se refiere al estrés específico generado en el trabajo o por los factores relacionados con el mismo), encuadra el burnout en este último.
Sin embargo, Starrin, Larsson y Styrborn (1990) matizan que mientras el estrés puede ser experimentado positiva o negativamente por el individuo, el burnout es un fenómeno exclusivamente negativo. De ahí que algunos autores planteen la relación entre ambos constructos en el sentido de que el burnout podría ser similar a un estrés negativo. Oliver, Pastor, Aragoneses y Moreno (1990) igualan burnout a estrés laboral asistencial, volviendo estos autores a circunscribirse en profesiones con determinadas interacciones humanas. También García Izquierdo (1991a y b) señala el burnout como característico de profesiones de "servicios humanos", y lo entiende como consecuencia de un prolongado y creciente estrés laboral y, por tanto, sería equiparable a la tensión que un individuo siente como consecuencia de las demandas físicas y psicológicas que el propio puesto de trabajo genera, o como resultado de un desajuste entre el trabajador y su entorno laboral. Moreno, Oliver y Aragoneses (1991) lo definen como "un tipo de estrés laboral que se da principalmente en aquellas profesiones que suponen una relación interpersonal intensa con los beneficiarios del propio trabajo" (p. 271).
Muy similar a esta definición encontramos la de Ganster y Schanbroeck (1991): "el burnout es de hecho un tipo de estrés, una respuesta afectiva crónica como consecuencia de condiciones estresantes del trabajo que se dan en profesiones con altos niveles de contacto personal" (p. 236). Esta respuesta podría estar relacionada con las estrategias de afrontamiento de la persona, según Leiter (1991b). El autor considera el burnout como una función del patrón de afrontamiento del individuo, que está condicionado por las demandas organizacionales y los recursos exigidos. El síndrome incluiría una interacción compleja de factores cognitivos con respecto a las atribuciones causales concernientes al trabajo y a las aspiraciones de progreso profesional. En esta misma línea, Kushnir y Melamed (1992) lo definen como "el vaciamiento crónico de os recursos de afrontamiento, como consecuencia de la prolongada exposición a las demandas de cargas emocionales" (p. 987), con lo que se va asentando una corriente de estudios que enlazan burnout y estrategias de afrontamiento que, como vimos, ya había presentado antecedentes investigadores. De hecho, Wallace y Brinkerhoff (1991) señalan que paradójicamente la despersonalización, como dimensión del burnout, sería propiamente una estrategia de afrontamiento conducente a combatir el síndrome, abriendo aún más la necesidad de una línea de investigación en este sentido.
Tras la anterior unanimidad en la concepción del burnout, la mayoría de autores utilizan el Maslach Burnout Inventory (Maslach y Jackson, 1981) como instrumento de medida del burnout para sustentar sus diversos resultados, y donde la definición de estas autoras está implícita, cuando no es claramente explícita, en los diversos trabajos de investigación que se están desarrollando. Sin embargo Burke y Richardsen (1991), como ya hiciera Garden (1987), plantean que no existe acuerdo en la definición de burnout a la que llegan los distintos autores que están investigando el síndrome y que, por tanto, se necesitan más trabajos de investigación que ayuden a una mejor comprensión de este fenómeno.
García Izquierdo y Velandrino (1992), que un año antes había dado su propia definición (García Izquierdo, 1991b), plantean ahora que "tras casi 20 años desde la aparición del término burnout no hay una definición unánimemente aceptada" (p. 131). De hecho, Grebert (1992) incide en que la descripción sintomática del síndrome varía según los autores que lo estudian. Leiter (1992b) distancia el burnout del estrés laboral y lo define "como una crisis de autoeficacia" (p. 108). Nagy y Nagy (1992) señalan, por otra parte, que el concepto burnout se ha convertido en un "llamativo descriptor del estrés laboral" (p. 523), señalando que se ha popularizado tanto que quizás se ha perdido el origen del mismo. Moreno y Oliver (1993) retoman la relevancia del afrontamiento e indican que el burnout "sería la consecuencia de un afrontamiento incorrecto del trabajo de asistencia y de las preocupaciones ligadas a él" (p. 163).
García Izquierdo, Castellón, Albadalejo y García Izquierdo (1993) plantean la concepción del burnout centrada exclusivamente en el agotamiento emocional (una de las dimensiones que utilizan Maslach y Jackson (1981) para medir el síndrome). Por último, Ayuso y López (1993), siguiendo la definición de Pines et al (1981), definen el burnout como "un estado de debilitamiento psicológico causado por circunstancias relativas a las actividades profesionales que ocasionan síntomas físicos, afectivos y cognitivo-afectivos" (p. 43), precisando que "el síndrome de desgaste sería una adaptación a la pérdida progresiva del idealismo, objetivos y energías de las personas que trabajan en servicios de ayuda humana, debido a la difícil realidad del trabajo" (p. 43), concepción que deducen de la definición de Edelwich y Brodsky (1980).
En suma, del recorrido realizado hasta aquí podemos consensuar varios aspectos que nos ayudan a delimitar el concepto de burnout y, por tanto, a comprenderlo mejor
Parece claro que el burnout será consecuencia de eventos estresantes que disponen al individuo a padecerlo. Estos eventos serán de carácter laboral, fundamentalmente, ya que la interacción que el individuo mantiene con los diversos condicionantes del trabajo son la clave para la aparición del burnout
Es necesaria la presencia de unas "interacciones humanas" trabajador-cliente, intensas y/o duraderas para que el síndrome aparezca. En este sentido, se conceptualiza el burnout como un proceso continuo que va surgiendo de una manera paulatina (Arthur, 1990; Ayuso y López, 1993) y que se va "instaurando" en el individuo hasta provocar en éste los sentimientos propios del síndrome.
No hay acuerdo unánime en igualar los términos burnout y estrés laboral, pero sí cierto consenso en asumir la similitud de ambos conceptos; sin embargo, definiciones como la de Freudenberger (1974), Maslach y Jackson (1981) o Pines, Aronson y Kafry (1981) parecen indicar que existen matices que les hace difícilmente iguales. De hecho, recientemente Singh, Goolsby y Rhoads (1994) concluían que burnout y estrés laborales son constructor claramente diferentes.-Tras la definición de Freudenberger (1974), en la que planteaba una "existencia gastada", y tras las aportaciones de Maslach y Jackson (1981) con la tridimensionalidad del síndrome: agotamiento emocional, despersonalización y reducida realización personal, o las que hacen Pines et al (1981) con el triple agotamiento: emocional, mental y físico, pocas han sido las aportaciones originales a la definición del burnout, girando todas las aportadas sobre estas tres, incluyendo matices propios del contexto en el que se iban desarrollando las investigaciones y no alterando sustancialmente las originales.
Por último, aunque algunos autores han señalado la falta de consenso a la hora de dar una definición de burnout, el hecho de que el Maslach Burnout Inventory, planteamiento empírico que justifica la definición de Maslach y Jackson (1981), haya sido utilizado de forma casi unánime por los distintos autores para la realización de sus investigaciones, como veremos en un capítulo posterior, nos hace pensar que sí existe cierto consenso en afirmar que la conceptualización más aceptada de burnout es la que ofrecen estas autoras.

domingo, 19 de octubre de 2008

Definición de burnout. (III)

Esta definición, que no se aparta de la asunción de las variables del trabajo como condicionantes últimos de la aparición del burnout, tiene la importancia de no ser teórica, sino la consecuencia empírica del estudio que las autoras habían ido desarrollando (Maslach y Jackson, 1984).
En el mismo periodo de tiempo, Pines, Aronson y Kafry (1981) definen el burnout como "un estado de agotamiento físico, emocional y mental causado por estar implicada la persona durante largos periodos de tiempo en situaciones que le afectan emocionalmente". Esta definición, que también tiene un soporte empírico dará lugar, al igual que en el caso de Maslach y Jackson (1981), a un inventario para la evaluación del síndrome, aunque presenta la ventaja de no circunscribir exclusivamente el burnout en el contexto organizacional. Introducen el término "tedium" para diferenciar dos estados psicológicos de presión diferentes. Para ellos burnout sería resultado de la repetición de la presión emocional, mientras que tedium sería consecuencia de una presión crónica a nivel físico, emocional y mental. El constructo tedium, por tanto, sería más amplio que el de burnout. En concreto, Pines y Kafry (1978) habían planteado que el tedium "se caracteriza por entimientos de depresión, vaciamiento emocional y físico y una actitud negativa acia la vida, el ambiente y hacia sí mismo, y ocurriría como resultado de un evento vital traumático súbito y abrupto, o como resultado de un proceso lento y gradual diario de "machaque"" (p. 500). Como puede comprobarse el tedium no sólo es un constructo más amplio, sino que además trasciende al ámbito organizacional y permite la posibilidad de aparición del síndrome ante cualquier evento o proceso suficientemente aversivo que cumpla la anterior caracterización.
De otra parte, burnout, según estos mismos autores, sería el síndrome que padecerían los profesionales de los trabajos relacionados con servicios humanos, mientras que tedium quedaría para describir a las demás profesiones (si nos centramos en el contexto organizacional). La relevancia de esta diferenciación radica en que es la primera vez que el burnout no se circunscribe a unos determinados trabajos, sino que se amplía aunque, como indican Maslach y Jackson (1984), las profesiones de "ayuda humana" han sido el origen del estudio acerca del burnout y, por tanto, las que más investigaciones han generado y donde más resultados se han ofrecido para la explicación del síndrome. A pesar de todo el desarrollo teórico, Pines et al (1981), Burke y Richardsen (1991) no aprecian la diferenciación entre burnout y tedium, ya que para estos autores ambos conceptos son idénticos en términos de definición y sintomatología.
A partir de estas dos definiciones no surgen ya prácticamente conceptualizaciones teóricas originales del burnout, pasándose a un intento de comprensión del síndrome mediante los resultados obtenidos en diversas investigaciones, que posteriormente describiremos. Parece que se admite fundamentalmente la definición de Maslach y Jackson (1981), no habiendo tenido tanta repercusión la de Pines et al (1981). Por tanto, las siguientes definiciones que se aportan suelen girar en torno a la ofrecida por las autoras, y la asunción de la relación estrecha entre estrés ocupacional y burnout es aceptada casi unánimemente. Emener, Luck y Gohs (1982) indican que todas las definiciones que se habían aportado de burnout hasta ese momento lo que hacían era describir el "síndrome del carbonizado", como ellos denominan a los individuos que padecen este problema. De ahí, que en la actualidad una traducción libre de burnout sea la de "quemado", cuando realmente lo que se está reflejando es una situación cualitativamente más grave ("carbonizado"). Estos mismos autores plantean que burnout tal vez pueda ser descrito como el estado mental y físico resultante de los efectos de debilitamiento experimentados por sensaciones negativas prolongadas, relacionadas con el trabajo y el valor que le merece al empleado el "cara a cara" del trabajo y de los compañeros.
Posteriormente, Martin (1982) sugiere que "el burnout refleja una respuesta al estrés y secundariamente a la depresión como síndrome específico" (p. 461), abriendo la reflexión sobre la íntima relación que puede existir entre burnout y depresión, lo que supone un nuevo problema conceptual puesto que ya no es sólo la similitud entre los constructos burnout y estrés, sino también con depresión. Como se analizará en un epígrafe posterior, la depresión se ha defendido como una de las posibles causas que pueden provocar burnout, no dándose un desarrollo posterior del planteamiento de este autor.
Perlman y Hartman (1982), compilando las diversas conceptualizaciones utilizadas hasta ese año para definir burnout, encuentra los siguientes tópicos: fracasar y estar agotado, respuesta a un estrés crónico, y síndrome con actitudes inapropiadas hacia los clientes y hacia sí mismo, asociado con síntomas físicos y emocionales, todo ello provocado por una estimulación negativa del trabajo y la organización hacia la persona que desempeña su labor profesional. Este planteamiento se va a acentuar posteriormente. Cunningham (1983) reitera la misma definición que Pines et al (1981), encabezando una serie de autores que se inclinarían más hacia esta acepción del burnout, frente a los que se decantan por la definición de Maslach y Jackson (1981). A pesar de que hasta ese momento parecen existir líneas de definición aceptables, Smith y Nelson (1983b) concluyen que "obviamente no es posible ofrecer una definición concisa del fenómeno" (p. 15), en clara referencia a la complejidad del constructo que se intenta conceptualizar. Elliot y Smith (1984), partiendo de que el burnout podría ser un rasgo de personalidad, entienden que en el proceso del síndrome hay que buscar el equilibrio que se ha perdido, planteando que puesto que la recognición del cambio es la fórmula para afrontar el burnout, habrá que partir de la siguiente ecuación:

Susceptibilidad Individual + Sobrecarga = Burnout.

viernes, 17 de octubre de 2008

Definición de burnout. (II)

Con esta conceptualización, el autor será uno de los defensores iniciales de la importancia de las estrategias de afrontamiento como mediadoras en el proceso que conduce al trastorno.
Otros autores que aportan una definición de burnout en esta misma línea son Edelwich y Brodsky (1980), que lo definen "como una pérdida progresiva del idealismo, energía y motivos vividos por la gente en las profesiones de ayuda, como resultado de las condiciones del trabajo". Proponen cuatro fases por las cuales pasa todo individuo con burnout:

1.-Entusiasmo, caracterizado por elevadas aspiraciones, energía desbordante y carencia de la noción de peligro.
2.-Estancamiento, que surge tras no cumplirse las expectativas originales, empezando a aparecer la frustración.
3.-Frustración, en la que comienzan a surgir problemas emocionales, físicos y conductuales. Esta fase sería el núcleo central del síndrome.
4.-Apatía, que sufre el individuo y que constituye el mecanismo de defensa ante la frustración.


En esta misma época, Gillespie (1980) intentando resolver la ambigüedad definicional, que según el autor existe, clasifica al burnout según dos tipos claramente diferenciados: burnout activo, que se caracterizaría por el mantenimiento de una conducta asertiva, y burnout pasivo en el que predominarían los sentimientos de retirada y apatía. El activo tendría que ver, fundamentalmente, con factores organizacionales o elementos externos a la profesión, mientras que el pasivo se relacionaría con factores internos psicosociales. El autor abre, de esta forma, la posibilidad de la existencia de varias manifestaciones del burnout que, posteriormente, otros autores retomarían para intentar explicar la complejidad del síndrome.
En 1981, Maslach y Jackson entienden que el burnout se configura como "un síndrome tridimensional caracterizado por agotamiento emocional, despersonalización y reducida realización personal" (p. 3). Siguiendo a Sarros (1988a), podemos entender las tres dimensiones citadas de la siguiente manera *Agotamiento emocional: haría referencia a las sensaciones de sobreesfuerzo físico y hastío emocional que se produce como consecuencia de las continuas interacciones que los trabajadores deben mantener entre ellos, así como con los clientes

• Despersonalización: supondría el desarrollo de actitudes y respuestas cínicas hacia las personas a quienes los trabajadores prestan sus servicios
• Reducida realización personal: conllevaría la pérdida de confianza en la realización personal y la presencia de un negativo autoconcepto como resultado, muchas veces inadvertido, de las situaciones ingratas

miércoles, 15 de octubre de 2008

Definición de burnout. (I)

Uno de los temas fundamentales tratados en el estudio del burnout ha sido su definición, así como diferentes aportaciones conceptuales a la comprensión del burnout que, como ya vimos anteriormente, se ha presentado y se sigue presentando con diferentes obstáculos por la dificultad de conceptualizar un proceso complejo como es este síndrome, así como porque su similitud, cuando no igualdad, con el concepto estrés aplicado a las organizaciones (estrés laboral) ha supuesto cuestionar continuamente el constructo. Starrin, Larsson y Styrborn (1990) señalan que un aspecto importante del burnout es que instintivamente todos saben lo que es, aunque la mayoría puedan ignorar su definición; así el discernimiento en la literatura sobre el síndrome acerca de su definición tiene que ver con la discusión sobre el papel que tiene la sociedad y las condiciones sociales que producen este fenómeno. Estos autores parten de que el burnout afecta de forma individual a una sociedad abstracta. Con un planteamiento más radical, Grebert (1992) entiende el burnout "como una construcción cultural que permite a los profesionales de la relación de ayuda manifestar cuáles son sus sufrimientos y dificultades" (p. 808), llegando a conceptualizarlo como un planteamiento defensivo de la profesión.
En el inicio Freudenberger (1974) describe el burnout como una "sensación de fracaso y una existencia agotada o gastada que resultaba de una sobrecarga por exigencias de energías, recursos personales o fuerza espiritual del trabajador" (p. 160), que situaban las emociones y sentimientos negativos producidos por el burnout en el contexto laboral, ya que es éste el que puede provocar dichas reacciones. El autor afirmaba que el burnout era el síndrome que ocasionaba la "adicción al trabajo" (entendiéndola, según Machlowitz (1980), como "un estado de total devoción a su ocupación, por lo que su tiempo es dedicado a servir a este propósito"), que provocaba un desequilibrio productivo y, como consecuencia, las reacciones emocionales propias de la estimulación laboral aversiva.
Pines y Kafry (1978) definen el burnout "como una experiencia general de agotamiento físico, emocional y actitudinal" que posteriormente tendría un desarrollo más completo (Pines, Aronson y Kafry, 1981) y que influiría en los planteamientos teóricos de diversos autores, como veremos. Posteriormente, Dale (1979) es uno de los que inician la concepción teórica del burnout entendiéndolo como consecuencia del estrés laboral y con la que mantiene que el síndrome podría variar en relación a la intensidad y duración del mismo. Freudenberger (1980) aporta otros términos a la definición, así ya habla de un "vaciamiento de sí mismo" que viene provocado por el agotamiento de los recursos físicos y mentales tras el esfuerzo excesivo por alcanzar una determinada expectativa no realista que, o bien ha sido impuesta por él, o bien por los valores propios de la sociedad. El trabajo como detonante fundamental del burnout va a ser básico en todas las definiciones posteriores. Cherniss (1980a) es uno de los primeros autores que enfatiza la importancia del trabajo, como antecedente, en la aparición del burnout y lo define como "cambios personales negativos que ocurren a lo largo del tiempo en trabajadores con trabajos frustrantes o con excesivas demandas". El mismo autor precisa que es un proceso transaccional de estrés y tensión en el trabajo, tensión en el trabajo y acomodamiento psicológico, destacando tres momentos:

• Desequilibrio entre demandas en el trabajo y recursos individuales (estrés).
• Respuesta emocional a corto plazo, ante el anterior desequilibrio, caracterizada por ansiedad, tensión, fatiga y agotamiento (tensión)
• Cambios en actitudes y conductas (afrontamiento defensivo).

lunes, 13 de octubre de 2008

Análisis completo de los costes improductivos (II)

La mejora real del rendimiento se consigue cuando el nivel de costes improductivos es igual a cero y se alcanza un porcentaje de trabajo del 100%. Por tanto, en el sistema de producción just in time, debemos fabricar sólo la cantidad necesaria, la mano de obra debe reducirse para equilibrar el exceso de capacidad productiva y ajustarlo a la cantidad requerida.
El paso preliminar para la aplicación del sistema de producción just-in-time es el de identificar completamente los costes improductivos tales como:

• Costes improductivos por exceso de producción.
• Costes improductivos en el tiempo de los trabajadores (parados).
• Costes improductivos por el transporte.
• Costes improductivos del procesamiento en sí mismo.
• Costes improductivos de stock disponibles (inventarios).
• Costes improductivos por otras actividades.
• Costes improductivos en la fabricación de productos defectuosos.


Eliminando estos costes improductivos completamente podremos mejorar el rendimiento operativo con un amplio margen. Para ello, sólo debemos fabricar la cantidad necesaria, eliminando como consecuencia el excedente de mano de obra. El sistema de producción just-in-time revela claramente un exceso de mano de obra. Es responsabilidad de la dirección el detectar el exceso de mano de obra y el utilizarla de forma rentable. La contratación de más personal cuando el negocio va bien y la producción es alta para después, cuando se producen recesiones, despedirlos o generar jubilaciones anticipadas, no son buenas medidas.
La definición de despilfarro que han asumido las empresas occidentales es sobre “cualquier otra cosa que no sean los recursos mínimos absolutos de material, máquinas y fuerza de trabajo requeridos para añadir valor al producto”. Considerándose como recursos mínimos absolutos:

• Un único proveedor, si éste tiene suficiente capacidad.
• Nada de gente, equipos o espacio dedicados a repetir un trabajo ya hacho.
• Ningún stock de seguridad.
• Ningún plazo de ejecución excesivo.
• Que nadie efectúe una tarea que no añada valor.


“Solamente aquellas actividades que cambian los productos físicamente, añaden valor”. Es decir, que contar, mover o incluso inspeccionar son tareas que no añaden valor, pero sí coste; por lo tanto son despilfarros.
Existe otro principio que debe añadirse a la filosofía Just-in-Time. Se trata el mismo de establecer dentro del proceso la denominada mejora continua, con aplicaciones sencillas, reduciendo y eliminando: transportes, esperas, inventarios, cambios y preparaciones; no dando nunca un resultado como definitivo. La productividad, calidad, servicio al cliente, flexibilidad en el diseño del producto y los cambios de programación deben mejorar continuamente; estableciéndose un proceso cíclico en el que siempre podrán efectuarse nuevas mejoras. A tales efectos, la planta de producción es la mayor fuente de información sobre el proceso de fabricación, ofreciendo la información más directa, actual y estimulante sobre su funcionamiento.

sábado, 11 de octubre de 2008

Análisis completo de los costes improductivos (I)

Cuando pensemos en la eliminación absoluta de los costes improductivos, deberemos tener en cuanta los siguientes puntos:

1. La mejora del rendimiento tendrá sentido sólo cuando vaya ligado a la reducción de costes. Para conseguirlo, debemos empezar produciendo únicamente lo necesario con la mano de obra mínima.
2. Observemos el rendimiento de cada operario y de cada línea. Después analicemos a los operarios como un grupo, y el rendimiento de la planta en su totalidad (todas las líneas). Este rendimiento deberá ser mejorado en cada paso y, al mismo tiempo, para la totalidad de la planta como una unidad.

De tal forma, si una línea de producción que tiene 10 trabajadores y fabrica 100 productos al día, ello significa que el rendimiento por persona es de 10 piezas al día. Pero si procedemos a analizar sistemáticamente las actividades y procesos, logra percibirse que se genera un exceso de producción, acompañado de trabajadores parados y que se realizan actividades innecesarias dependiendo de la hora de la jornada. Ahora bien, supongamos que mejoramos los procesos y reducimos la cantidad de mano de obra en dos trabajadores. El hecho de que 8 trabajadores puedan generar 100 piezas diariamente implica que podemos elevar a 125 la cantidad de unidades producidas diariamente sin reducir la cantidad de trabajadores. En realidad esa capacidad de producir 125 piezas al día ya existía anteriormente, pero se perdía debido al trabajo innecesario y al exceso de producción.
Esto significa que si consideramos sólo el trabajo necesario como trabajo real y definimos el resto como “pérdida”, la siguiente ecuación será cierta, tanto se consideramos a los trabajadores individualmente como a la línea en su totalidad:


Capacidad actual = trabajo + pérdida

jueves, 9 de octubre de 2008

Estrategia del Just-in-Time

El JIT es mucho más que un programa destinado a la reducción de inventarios o cero inventarios El JIT es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas operen eficientemente y con un mínimo de recursos humanos y mecánicos. El just-in-time también permite mejorar la calidad, y proporcionar un máximo de motivación para la solución de los problemas tan pronto como éstos surgen. El Just-in-Time es sinónimo de simplicidad, eficiencia y un mínimo de desperdicios.
Como antes dijimos, el JIT introduce una nueva definición de desperdicios en la manufactura. En general se considera que el desperdicio es chatarra de material, reprocesable o bien producto de línea rechazado. El JIT considera desecho a cualquier cosa que no sea necesaria para la manufactura del producto o que es un exceso del mismo, por ejemplo, el caso de un inventario de seguridad para cubrir las partes defectuosas en las líneas de producción o las tasas de elaboración de carácter no lineal, las horas de mano de obra empleadas en elaborar productos innecesarios o en reprocesar productos debido a su mala calidad o a causa de cuestiones de ingeniería, así como el tiempo invertido en el ajuste de máquinas y herramientas antes de que se empiecen a procesar partes con ellas. Todo este tiempo y material desperdiciado incrementa el costo del producto y disminuye su calidad. El Just-in-Time es una cruzada para eliminar cualquier forma de desperdicio o despilfarro. Es también un impulso para simplificar el proceso de manufactura de manera que sea factible detectar problemas y llegar a soluciones de carácter inmediato.
Así el JIT puede entenderse como un sistema de producción diseñado para eliminar todo desperdicio en el medio de la manufactura (por desperdicio debe entenderse cualquier cosa que no contribuya de manera directa al valor del producto). Ampliar dicha definición implicaría decir que el sistema just in time hace que los materiales necesarios sean traídos al lugar necesario para elaborar los productos necesarios en el momento exacto en que éstos son requeridos. Como complemento de éstas definiciones es menester subrayar dos reglas fundamentales que deber ser observadas: la primera es que sólo deben ser empleadas partes y procesos de alta calidad. El JIT requiere de existencia mínimas de seguridad en materiales y productos en proceso, por ello cuando llega el instante de elaborar el producto, las partes en el proceso de producción, deben ser las mejores que se puedan obtener. Esta regla asegura altos rendimientos y previsión en la línea de producción. La segunda regla tiene se refiere al tamaño del lote de producción. Siempre se deberá elaborar el tamaño de lote más pequeño para cualquier producto, independientemente del volumen de producción del mismo. Estas dos reglas constituyen los pilares de los principios de operación del JIT. Una violación de cualquiera de ellos ocasionaría serios problemas en la implantación del sistema.
No hay pérdida más terrible que la del exceso de producción. Las modernas empresas industriales como así también las de servicios deben desarrollar el sentido común, para proveerse sólo de lo que necesita cuando lo necesita y en la cantidad que necesita. Esto implica una revolución de la conciencia, un cambio profundo de actitud y criterio por parte de los empresarios.

martes, 7 de octubre de 2008

Factores que inciden en la productividad de la empresa (II)

En cuanto a los materiales pueden lograrse importantes incrementos en la productividad mediante:

a) La mejora en el rendimiento del material: producción de productos útiles o de energía por unidad de material utilizado. Dependiendo ello de la selección adecuada del material correcto, su calidad, el control del proceso y el control de los productos rechazados.
b) Uso y control de desechos y sobras.
c) Mejoramiento de la gestión de existencias para evitar que se mantengan reservar excesivas.
d) Mejoramiento del índice de rotación de las existencias para liberar fondos vinculados a las existencias con el fin de destinarlos a usos más productivos.
e) Empleo de materiales sustitutos.
f) Perfeccionamiento de los materiales mediante la Investigación & Desarrollo.


En cuanto a los factores blandos, la correcta gestión del personal toma especial trascendencia como recurso clave en las empresas competitivas del presente y del futuro. La capacitación, el entrenamiento, la motivación e incentivos, la participación y la calidad de vida laboral son fundamentales. La continuidad del personal, expresado en un menor índice de rotación hacen factible una continuidad en la curva de aprendizaje (contribuyendo ello con la curva de experiencia) y la formación de conocimientos tácitos, los cuales generan a través de una óptima gestión de los recursos humanos una ventaja competitiva difícil de imitación por parte de los competidores.
El mejoramiento de los sistemas de trabajo, un mejor estilo de dirección (gestión), acompañados de sistemas de información y estructuras organizacionales de alta eficiencia permiten altos niveles de rendimiento.
Hoy la flexibilidad y polivalencia de los trabajadores, su capacidad para trabajar en equipos, su capital intelectual (conocimientos + experiencias + actitud) conforman un arma esencial para hacer factible mayores niveles de productividad acompañados de mejores performances en materia de calidad y satisfacción del cliente y/o consumidor.
En cuanto a los factores externos éstos deben ser tomados en consideración a los efectos de analizar la posibilidad de reducir su incidencia mediante la acción de la empresa como tal o bien y por sobre todas las opciones, actuando conjuntamente a través de organismos u organizaciones sociales – políticas – profesionales y económicas. De tal forma podrán solicitarse cambios normativos, reglamentaciones, protecciones arancelarias, la realización de obras públicas entre muchas otras.
Condiciones para la productividad óptima en todo proceso productivo
Lograr el mejor nivel de productividad requiere de un proceso sistemático que debe cumplimentarse en torno a:

• Diseño adecuado del producto o servicio
• Selección de la tecnología más idónea
• Planificación de la calidad requerida
• La utilización óptima de los recursos:
- Instalaciones
- Materiales e Insumos
- Personal
• Y, el estudio para tales efectos de métodos y tiempos, programación y coordinación.


La primera de las condiciones, sin la cual todas las demás serían inútiles, es que el producto a obtenerse haya sido diseñado de forma que asegure que, básicamente, cumpla de forma óptima con la función específica que le es propia permitiendo además, su obtención en óptimas condiciones.
En segundo lugar es indispensable asegurar el aporte de nuevas tecnologías mediante una continua labor de prospección del futuro, conocimiento y utilización de las fuentes de información tecnológica existentes, protección de la propia tecnología y todas cuantas acciones permitan conseguir que en todo momento se utilicen las tecnologías que pueden conducir a una óptima productividad.
Otro factor trascendental íntimamente ligado al diseño del producto y la tecnología utilizada es el de la calidad del producto obtenido. Las exigencias del mundo industrial, la apertura a nuevos mercados, las prescripciones cada vez más rigurosas respecto a la homologación de productos, han convertido este factor en punto clave para el éxito.
La obtención de productos de diseño adecuado, utilizando la tecnología más idónea, alcanzando el máximo en calidad, se logra mediante la utilización eficaz y eficiente de las instalaciones, materiales y recursos humanos, a los efectos de lograr el más alto nivel de productividad. Esta utilización óptima debe buscarse a través de la utilización de los métodos más adecuados y un riguroso estudio de los tiempos de las distintas operaciones que integran un proceso. A tal efecto la planificación, programación y coordinación constituyen la llave que abre las puertas a la máxima eficacia.

domingo, 5 de octubre de 2008

Factores que inciden en la productividad de la empresa (I)

Se dividen en dos factores fundamentales que son los internos y los externos. Entre los factores internos tenemos aquellos que podemos calificar de duros, y otros como blandos. Entre los factores duros tenemos:

• Producto
• Planta y equipo
• Tecnología
• Materiales y energía


Y, entre los denominados blandos se encuentran:

• Personas
• Organización y sistemas
• Métodos de trabajo
• Estilos de dirección


El clasificarlos como duros y blandos depende de que tan fácil resulta cambiarlos, pero podría alterarse ello si pensamos que resulta más fácil comprar una nueva máquina que cambiar una mentalidad, pues es bien sabido que “no hay nada más difícil de abrir que una mente cerrada”.
En cuanto a los factores externos se tienen:
Ajustes estructurales

• Económicos
• Demográficos y sociales


Recursos naturales

• Mano de obra
• Tierra
• Energía
• Materias primas


Administración pública e infraestructura

• Mecanismos institucionales
• Políticas y estrategia
• Infraestructura
• Empresas públicas


Entre los factores duros tenemos la planta y equipo. Estos elementos desempeñan un papel central en todo programa de mejoramiento de la productividad mediante: un buen mantenimiento; el funcionamiento de la planta y el equipo en condiciones óptimas; el aumento de la capacidad de la planta mediante la eliminación de los estrangulamientos y la adopción de medidas correctivas; y, la reducción del tiempo parado y el incremento del uso eficaz de las máquinas y capacidades de la planta disponibles.
Por otro lado la innovación tecnológica constituye una fuente importante de aumento de la productividad. Se puede lograr un mayor volumen de bienes y servicios, un perfeccionamiento de la calidad, la introducción de nuevos métodos de comercialización, entre otros, mediante una mayor automatización y tecnología de la información. La automatización puede asimismo mejorar la manipulación de los materiales, el almacenamiento, los sistemas de comunicación y el control de la calidad.

viernes, 3 de octubre de 2008

Variables de la productividad

Los incrementos en la productividad dependen de tres variables, siendo fundamental la buena gestión de los mismos a los efectos de la mejora en la productividad:

• Trabajo
• Capital
• Gestión


La mejora en la contribución del trabajo a la productividad es consecuencia de tener un personal laboral más sano, mejor formado y entrenado, y mejor alimentado. Tres variables clave en la mejora de la productividad laboral son:

1. Formación básica apropiada para una mano de obra efectiva.
2. La alimentación de la mano de obra.
3. Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo, como el transporte y la sanidad.


En cuanto a la importancia del capital, debemos tener en cuenta que los seres humanos hacen uso de herramientas. Las inversiones en capital proporcionan estas herramientas. La diferencia entre el capital total invertido y la depreciación se conoce como inversión neta. La inflación y los impuestos aumentan el coste del capital, haciendo que las inversiones en capital resulten cada vez más caras.
Cuando disminuye el capital invertido por empleado, podemos esperar una caída en la productividad. Y decimos que podemos, y no que se genere sí o sí dicha caída, pues mejores diseños de sistemas de trabajo, mayor capacitación y mejor conformación de los procesos entre otros muchos factores pueden compensar con crecer la menor inversión neta en bienes de capital.
Por último tenemos a la gestión empresaria como un factor de producción y un recurso económico. Es la responsable de lograr una óptima combinación de los recursos humanos y materiales, liderando y motivando al personal a los efectos de un aprovechamiento excelente de los recursos. Su obligación es asegurar que la tecnología, la formación y el conocimiento se utilizan de forma efectiva.

miércoles, 1 de octubre de 2008

GERENTE: ¿EJECUTIVO O ELÉCTRICO?

En las empresas tenemos la oportunidad de encontrar varios tipos de gerentes, entre ellos el que quiere ser muy ejecutivo, pero solo llega a ser un “Gerente Eléctrico”, es típico en los de este tipo dejarse llevar por impulsos que acaban enredando la gestión, si bien es cierto Einsten dijo :” lo verdaderamente importante es la intuición” no se refería a actuar irreflexivamente como lo hacen ellos, que nunca reconocen un error y tratan solo de demostrar poder y autoridad sin darse cuenta que muchas veces solo demuestran ignorancia. Confunden los términos, creen que poder y autoridad son sinónimos.
Según el diccionario de la Real Academia de la lengua española:
Poder. Tener expedita la facultad o potencia de hacer algo.
Tener facilidad, tiempo o lugar de hacer algo.
Ser más fuerte que alguien, ser capaz de vencerle.
Autoridad. Poder que gobierna o ejerce el mando, de hecho o derecho Potestad, facultad, legitimidad.
Prestigio y crédito que se reconoce a una persona o institución, por su legitimidad o por su calidad y competencia en alguna materia.
Como podemos ver existe diferencia. En las empresas se nota más esta diferencia; el poder es inherente al cargo, pero la autoridad se gana en base a conocimiento, trabajo, aptitudes y actitudes. Los “gerentes eléctricos” no pierden ocasión de demostrar su poder, son los típicos dueños de la verdad, los que no quieren recibir sugerencias y por supuesto jamás serán capaces de reconocer sus errores, buscan culpables para justificarlos, piensan que lo saben todo, solo se sienten seguros con una gran oficina y detrás de un gran escritorio. Demuestran estar estresados y si lo estuvieran es por que desconocen lo que es gestión eficaz del tiempo y no por exceso de trabajo.
El gerente ejecutivo es la que da soluciones rápidas, prácticas, claras y reflexivas; soluciones justas que no enredan la gestión y facilitan el trabajo del equipo. Tiene muy presente para sus decisiones los valores como Justicia y Verdad logra una alta credibilidad para él y para la empresa en la que trabaja.
El “gerente eléctrico” da soluciones para el momento y que en el futuro complicarán y ocasionarán problemas al entorno laboral, no le importa el trabajo en equipo, la capacitación suya ni la de su personal, no tiene en cuenta los valores; Justicia y Verdad son sacrificadas en aras de demostrar poder, vive solo el momento, por lo tanto la credibilidad de su persona y la empresa no le interesa. Se olvidó, no sabe o no le interesa el concepto de gerencia:
"La Gerencia Integral es el arte de reunir todas las facetas del manejo de una organización en busca de una mayor competitividad.”
Los gerentes ejecutivos jamás sacrificaran la credibilidad propia y la de la empresa, pues es el camino más seguro a la quiebra.
Casi siempre el “gerente eléctrico” es resultado de una Gerencia Patrimonial.
Gerencia Patrimonial.-Este tipo de gerencia es aquella que se da por la propiedad de acciones y/o por vínculos familiares con los socios, los puestos son retenidos por miembros de una familia y muchas de las veces el único “mérito” y/o requisito para ocupar el cargo es el ser propietario o familiar de los propietarios, sin importar si es honesto, si tiene formación académica, experiencia, actitudes, aptitudes y/o capacidades necesarias para ocupar el cargo.
El gerente ejecutivo es el que está preocupado por aprender, conocer y adecuar la empresa a los cambios que se dan constantemente, es el que llega a estar consciente que en la actualidad la creación del valor económico de una empresa está relacionada con la información, con la inteligencia y las ideas aportadas por todo su equipo de trabajo. En definitiva sabe que hoy la riqueza de las empresas se genera a partir del capital intelectual (trabajadores adecuadamente capacitados, motivados y comprometidos al logro de la visión) y del financiero. Mientras que al “gerente eléctrico” no le interesan los cambios, no le interesa si sus trabajadores están capacitados o no, si les falta entusiasmo o están desmotivados, solo le interesa seguir dando ordenes, sin esperar ideas ni propiciar reuniones participativas del entorno laboral en donde pueden aflorar aportes creativos favorables. Sigue operando bajo premisas tradicionales de gestión ya obsoletas para el nuevo escenario competitivo empresarial en el que se pasó”del énfasis en lo financiero al énfasis en las ideas y en las personas”.
El gerente ejecutivo es el que sabe que lo que evidencia su calidad como tal es la formación de un verdadero equipo de colaboradores. Mientras que al “gerente eléctrico” le interesa tener un grupo de “corroborradores”, es decir tener a su lado trabajadores incondicionales que solo corroboran todo lo que el diga o haga, aún dándose cuenta que está equivocado.
El “gerente” que cree que está a la cabeza de la organización para humillar a sus trabajadores imponiendo de facto sus ideas, cosechará más resentimientos y desmotivación que humildad. Un gerente ejecutivo desarrollará la humildad de su equipo por imitación y no por humillación e imposición reiterada.
El “gerente eléctrico” aplica el modelo típico de antigerencia, con sus actitudes es enemigo de la excelencia, precursor o acelerador de quiebras, por ello las empresas serias e inteligentes deben tener una buena política de selección de personal olvidándose del tipo de gerencia patrimonial. En época de crisis las decisiones irreflexivas son tan dañinas como la inacción.
Habiendo expuesto algunas características de este tipo de “gerente” debemos hacer un examen de nuestras actitudes y de nuestra gestión para evitar ser uno de ellos y ser verdaderos gerentes ejecutivos.