El aprendizaje (II)

Actualmente el proceso de aprendizaje implica el desarrollo de diferentes habilidades en los alumnos para el manejo de la información, entre ellas tenemos:

• Memorizar.
• Comprender.
• Analizar.
• Considerar relaciones con situaciones conocidas y posibles aplicaciones.
• Valorar.
• Sintetizar.

En este mismo artículo el Dr. Pere Marqués plantea:
A veces los estudiantes no aprenden porque no están motivados y por ello no estudian, pero otras veces no están motivados precisamente porque no aprenden, ya que utilizan estrategias de aprendizaje inadecuadas que les impiden experimentar la sensación de "saber que se sabe aprender" (de gran poder motivador). Hay alumnos que solamente utilizan estrategias de memorización (de conceptos, modelos de problemas...) en vez de intentar comprender la información y elaborar conocimiento, buscar relaciones entre los conceptos y con otros conocimientos anteriores, aplicar los nuevos conocimientos a situaciones prácticas...
Para llevar a cabo el proceso de enseñanza aprendizaje se hace imprescindible el papel del maestro o profesor, de los cuales pueden establecerse dos clasificaciones atendiendo a la concepción que del aprendizaje tienen los mismos:

• Los profesores que conciben el aprendizaje como información. Estos conciben la enseñanza como transmisión de la información y enfocan su docencia en base a estrategias centradas en el profesor.
Son estos los que parten de situar al alumno en un papel pasivo como receptor de información.
• Los profesores que conciben el aprendizaje como el desarrollo y cambio en las concepciones de los estudiantes. Estos conciben la enseñanza como la ayuda a los estudiantes a desarrollar y cambiar sus concepciones, y enfocan su docencia en base a estrategias centradas en el estudiante.
Se coloca al alumno en el papel del investigador, para que a través de la guía del maestro vaya descubriendo los conocimientos por si mismo

El aprendizaje (I)

Se entiende por aprendizaje, las actividades que realizan los estudiantes para lograr el cumplimiento de los objetivos que se persiguen. Este proceso conlleva a su vez a un proceso de interiorización en el que los alumnos tratan de establecer nexos entre los nuevos conocimientos y los conocimientos precedentes.

El Dr. Pere Marqués plantea tres premisas para lograr un aprendizaje efectivo

1. Para aprender nuevas cosas hay que estar en condiciones de hacerlo, disponer de capacidades cognitivas necesarias y de conocimientos previos imprescindibles para construir sobre ellos los nuevos conocimientos.

2. Los nuevos conocimientos se van construyendo a partir de los conocimientos anteriores y requieren de hábitos y de la utilización de técnicas de estudio entre las que se encuentran:
• Básicas: observación, lectura, escritura.
• Repetitivas: copiar, recitar, adquisición de habilidades de procedimiento.
• De comprensión: vocabulario, estructuras sintácticas.
• Elaborativas: subrayar, completar frases, resumir, esquematizar, elaborar diagramas y mapas conceptuales, seleccionar, organizar.
• Exploratorias: explorar, experimentar.
• De aplicación de conocimientos a nuevas situaciones, creación.
• Regulativas: analizando y reflexionando sobre los propios procesos cognitivos.

3. Para que una persona realice un determinado aprendizaje es necesario lograr en ella una motivación por el nuevo contenido. La motivación dependerá de múltiples factores tanto personales como personalidad y fuerza de voluntad, como familiares, sociales y del contexto en el que se realiza el estudio, incluyendo esto último entre otros los métodos de enseñanza.

La lógica de programación en los joven club de computación y electrónica

Las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones han dado lugar a la llamada Brecha Digital. Una estrategia para cerrar esta brecha fue la creación de los Joven Club de Computación y Electrónica. Se hace necesario añadir a los cursos de programación que se imparten en estos, los contenidos sobre Lógica de Programación necesarios para que sus objetivos se cumplan.

Antecedentes

El Ing. William Delgado Aguilar diseñó y propuso un Sistema de Administración Documental de Archivos Informatizado en el año 1997, dicha propuesta recibe el nombre de "Hacia un Sistema de Administración Documental de Archivos Informatizado (SADAI)".

Introducción

Desde tiempos inmemoriales, cuando el hombre empezó a utilizar la escritura como un medio para dejar grabadas circunstancias que de otra forma se perderían en el olvido o en la duda, el texto escrito ha venido a ocupar un lugar en la realización de todas sus tareas. El hombre primitivo nos ha dejado huella de sus impresiones sobre los animales que cazaba en las cuevas de Altamira en España. Los egipcios llevaban la contabilidad de sus cosechas en rollos de papiro. Los judíos del antiguo testamento recibieron sus leyes escritas en tablillas.
Los monjes de la edad media utilizaron el pergamino para reproducir las grandes producciones culturales escritas de la antigüedad. A los chinos debemos la difusión del papel y, desde la aparición de las nuevas tecnologías en pleno siglo XXl, lo mismo podemos grabar información en una cinta magnética, en un circuito electrónico o en un disco digital.
La información en una Institución conforma la base fundamental para salvaguardar evidencia de sus actividades, para facilitar la toma de decisiones y para administrar el conocimiento plasmado en múltiples presentaciones documentales, sin importar su tipo de soporte; con el entendido de que los documentos son material importante de conservar y organizar para cualquier empresa pública o privada.
Bajo este concepto, en el AyA existe documentación con valor científico, cultural, histórico y técnico administrativo que se ha cuidado con gran esmero y que se conservará por mucho tiempo, pero también existe mucha documentación de incalculable valor que se a perdido o degradado por la mala administración y la falta de conocimiento de las personas responsables y por la falta de recursos y herramientas para custodiar este patrimonio Institucional.
En este particular en el AyA, la documentación debe ser administrada y custodiada por una dependencia cuya principal función sea brindar una adecuada administración de la información y el conocimiento plasmado en los diferentes documentos que produce e integra la Institución, como parte de la gestión empresarial en todas sus dependencias, todo bajo el mandato legal según la Ley 7202 del Sistema Nacional de Archivos promulgada el 24 de octubre de 1990 y cuyo Reglamento se publicó en la Gaceta del 7 de marzo de 1995, la Ley 8292 sobre Control Interno y la Ley 8220 de Protección al Ciudadano del Exceso de requisitos y trámites administrativos.
Dicha dependencia debe integrar todas aquellas áreas que tengan relación con la producción, recibo, distribución y préstamo de documentos e información.
Actualmente la tecnología nos brinda muchas herramientas que debemos aprovechar para cubrir día con día las necesidades institucionales, hacer más sencilla la toma de decisiones y agilizar los servicios que se brindan a los clientes internos y externos.
Además la institución puede recibir una serie de beneficios con la optimización de los recursos y evitando el desperdicio y el mal uso de los mismos aprovechando el dinero que se invierte en los mismos para otros fines como capacitación, incentivos para los funcionarios, etc.

Perfil del Director y sus colaboradores

El Especialista en Gestión de Documentación e información podrá desempeñarse en posiciones gerenciales, preferiblemente con grado profesional en administración, desempeñándose en las áreas administrativas o técnicas del AyA a nivel nacional o internacional cuando fuese necesario, estará relacionado directamente con la planificación, diseño, organización, administración y conservación documental. Para ello requerirá se le asigne técnicos o profesionales en bibliotecología, archivística, profesional con experiencia en servicio al cliente y un profesional en ingeniería industrial, para optimizar los volúmenes y costo de reproducción documental. Así mismo el equipo humano requiere un profesional con experiencia en contratación administrativa e ingenieros de sistemas.
Por lo anteriormente expuesto, será de gran importancia mantener en el Centro de información y Desarrollo a la Licda. Elvira Guevara y dotar a su área de tecnología de punta, haciendo que funcione en línea. Mantener en el Centro de Recibo y Distribución de Correspondencia al Lic. Arnoldo Dompe, para que guíe la plataforma de servicio requerida. Buscar una profesional en archivo o secretariado y responsabilizarla por el manejo y custodia de la documentación. Y en Publicaciones nombrar un Ingeniero Industrial, (en este caso podría ser el Ing. Juan Luis López), para controlar los volúmenes y costos de reproducción documental. Con esto queda por designar lo referente a la contratación administrativa y sistemas de información.

Gestión de documentación e información

Me es muy grato presentar ante la Gerencia General el documento final de lo que es nuestra recomendación para dotar al AyA de una dependencia sólida y capaz de guiar los pasos de la Institución en el desarrollo y la transferencia de información mediante el uso adecuado de la tecnología.
La gerencia de la información es un conjunto estructurado de actividades de trabajo que comprende la manera como las empresas e instituciones capturan, distribuyen y usan la información y el conocimiento. La administración de la información vista como un proceso puede parecer elemental; sin embargo, en la actualidad pocas organizaciones han adoptado un enfoque sistemático que les permita identificar cada uno de los pasos que comprende el proceso informativo empresarial.
Las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones están transformando todos los sectores de la sociedad. El desarrollo de nuevas aplicaciones, nuevos formatos, nuevos medios y, por ende, las nuevas concepciones de lo que es el documento, obligan a instituciones como la nuestra a hacer referencia a lo que es el campo de aplicación del documento electrónico y sus efectos legales, por su custodia física.
Es por ello que esta propuesta de creación de una dependencia con suficiente autoridad y especialización, busca armonizar la contradicción que todavía existe entre la cultura del papel y los avances tecnológicos: de un lado se debe permitir la más eficaz utilización de las tecnologías de la información y, del otro, tutelar adecuadamente la confianza de los funcionarios y la Institución en la autenticidad y seguridad de los documentos generados y transmitidos electrónicamente y su conservación final en los centros documentales, todo en función del cliente interno y externo y de los intereses institucionales.
La Gestión de Documentos e Información "GEDI" se propone como objetivo general formar gestores integrales de información, capaces de:

• Tratar la información y la documentación distribuida en la empresa como activos que hay que gestionar y recursos que hay que aprovechar.
• Dirigir el desarrollo de la política documental de la entidad, integrando en ella el concepto del documento electrónico, su manejo, conservación y circulación, y sus efectos legales.
• Participar activamente en la definición y diseño del sistema de información de la entidad que coordine y controle los flujos documentales y los registros de información necesarios para cumplir con los objetivos empresariales, de acuerdo con la estrategia Institucional.

LAS ISO EN VENEZUELA (II) ANÁLISIS, ALCANCE, REPERCUSIONES

La Universidad de Carabobo ubicada en Valencia, Venezuela, a través de su postgrado ofrece la especialidad de gerencia de la Calidad y productividad, programa que se creó justamente para preparar, capacitar a profesionales comprometidos con todas aquellas empresas que operan en el territorio nacional y aun las que han conquistado nuevos mercados más allá de sus fronteras.
En el Programa se le da mucho énfasis, especialmente en la cátedra de Aseguramiento de la calidad a la importancia, alcance, repercusiones de comprometerse en cumplir con las Isos en todas sus gamas. Se hace énfasis en la imperiosa relevancia de cumplir con sus normativas para ser competitivos.
La revista Dinero, publicación del Grupo Producto de Venezuela, en un artículo sobre este tópico nos indica, que el sistema de calidad ISO-9000 tiene como propósito garantizar que se satisfagan las especificaciones y exigencias requeridas por los clientes y está destinada a facilitar y regular el intercambio comercial nacional e internacional.
Fondonorma expide estas certificaciones en tres modelos, según los criterios emanados de la Organización Internacional para la Normalización y el Consejo Venezolano para la Normalización Industrial (Covenin). Este último organismo fue absorbido por Fondonorma, entidad que tiene la doble tarea de diseñar los criterios normativos de la calidad y la certificación de empresas.
Así se otorgan certificados:* Covenin-ISO 9001: modelo que se refiere al aseguramiento de la calidad en el diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio de posventa.* Covenin-ISO 9002: modelo para el aseguramiento de la calidad en la producción, instalación y servicio de posventa.* Covenin-ISO 9003: modelo para el aseguramiento de la calidad en la inspección y los ensayos finales.
Recientemente, se incorporó una nueva categoría a la serie ISO-9000, se trata de ISO-9000 Platinum, y está dirigida a las empresas de servicio como restaurantes, hoteles, bancos, servicios turísticos, entre otros.
En Venezuela se otorga la certificación Covenin-ISO 14001 desde el año 1996. Este modelo especifica los requerimientos de un Sistema de Gestión Ambiental que pueden ser objetivamente auditados para el propósito de certificación y registro.
Según los criterios de Fondonorma, la norma en sí no establece requerimientos específicos o absolutos para el desempeño ambiental de la empresa; pero sí revisa la política ambiental de la compañía y su compromiso para cumplir con las regulaciones, la legislación aplicable y el mejoramiento continuo de la Gestión Ambiental y de sus resultados.
El empeño certificador no termina con la serie ISO-14000. Actualmente, en Ginebra (sede del ISO) se discuten los estándares para la norma ISO-18000, referida a la seguridad integral del empleado en la empresa, lo que pasa por la comprobación de la satisfacción general de los empleados por el trabajo que realizan y la compensación que reciben de la compañía.
Uno de los puntos más importantes de la ISO-18000 es la satisfacción del empleado con su salario. Este es un punto controvertido que no ha sido aprobado por Estados Unidos por lo complicado de su cumplimiento incluso para la gran potencia del Norte
Fondonorma, que es el líder certificador del mercado nacional, solo ha otorgado 300 certificaciones ISO-9000.Las grandes empresas trabajan arduamente para lograr las certificaciones ISO en todas sus modalidades; pero entre las pequeñas y medianas compañías el desconocimiento de estos criterios de calidad, y hasta la indiferencia entre los mismos, es un elemento preocupante que conspira contra las posibilidades de ampliar sus fronteras.
Nos agrega el artículo, que si las normas ISO se refieren específicamente a los procesos empresariales, la marca Norven certifica la calidad del producto final, su apego a criterios sanitarios y a las demandas del consumidor.
La marca Norven es el sello de calidad oficial que el Estado venezolano otorga, a través de Norven, a los productos que son fabricados según los requisitos de las normas venezolanas Covenin.
Según el gerente general de Fondonorma, la marca Norven es la certificación de producto líder en el Pacto Andino. Por eso, a principios de septiembre de 1999 se otorgaron tres marcas Norven a la empresa colombiana Centelsa, dedicada la fabricación de insumos para la industria eléctrica.
En Estados Unidos, las dos principales marcas de calidad de productos son UL, específica de los productos electrónicos, y la ASTM, otorgada a productos intermedios, fundamentalmente en el campo de la construcción. Sin embargo, no existe un sello de calidad específico para los artículos de consumo masivo. En este campo, el máximo control de calidad es ejercido por la fuerza de los consumidores organizados.
En conclusión, la gerencia venezolana, especialmente las Pymes debe preocuparse más por desarrollar una cultura de calidad y productividad en donde estén comprometidos todos los miembros de la empresa, hacer constantemente una auditoria de calidad, evaluar su gestión, así como si se cuenta con los índices de procesos adecuados que garanticen calidad. Preocuparse por certificar la calidad de sus productos, de otra manera no podrán ser competitivos y estarán sometidos al desplazamiento de los mercados logrados por aquellas empresas que sí le han dado importancia ha estos tópicos.
Es correcto lo que destaca el artículo de tomar además muy en serio, que no solamente las compañías requieren de aceptación internacional, también los organismos certificadores y normalizadotes necesitan importantes relaciones internacionales para que los certificados de calidad que otorgan tengan relevancia en los diferentes mercados del mundo. En este sentido, Fondonorma representa a la Internacional Standard Organización en Venezuela. Es uno de los 140 representantes de la ISO en el mundo. También posee la acreditación Iqnet, una agrupación internacional que reúne a los organismos certificadores más conocidos de Europa, Estados Unidos y América Latina. Particularmente, en relación con Europa, tiene la acreditación de Afnor, Asociación de Normalización de Francia, lo que significa que sus certificaciones están directamente reconocidas en Francia. A partir del primero de enero del año 2000, los certificados de Fondonorma deben llevar el sello de Afnor. Esta es otra puerta de entrada a la Comunidad Europea.
En conclusión, consideramos que el Programa de Postgrado de Faces con esta mención colaborará a formar, capacitar especialistas que las empresas del país requieren para ser competitivas de acuerdo a la demanda de los escenarios actuales.
Para ello se ha propuesto el Programa colaborar con las empresas que requieran de servicios en calidad y productividad, proporcionarles asesoramiento, propuestas, soluciones a los principales problemas que afrontan actualmente.
De esta forma el Programa de Calidad y Productividad se vincula a las empresas y de esta forma sus participantes se adentran a la realidad actual que se afronta en esta materia.

Breve historia de la mejora continúa

Para la mayoría la mejora continua es una invención japonesa, sin embargo no es así. Los programas de mejora continua se crearon, desarrollaron y maduraron en los Estados Unidos.
La NCR a fines del siglo XIX estableció un sistema destinado a resolver y mejorar los niveles de calidad, como reacción a los elevados grados de insatisfacción de sus clientes. Ello llevó a su presidente y fundador a trasladar su escritorio al área de trabajo (algo que hoy los japoneses denominan visitar el gemba), para averiguar que sucedía y desarrollar un programa destinado a mejorar los niveles de performance en materia de calidad, como de costos y productividad. Producto de sus análisis hizo del taller un recinto bien iluminado y agradable, con paredes 80% de vidrio, la incorporación de médicos y enfermeros al personal, mejoras en las prácticas de seguridad e incluso obligar diariamente ejercicios físicos. Por otra parte se instauro un programa de sugerencias, se fomento el entrenamiento y capacitación del personal, y se implantó un proceso de desarrollo organizacional.
Otra empresa estadounidense que hizo punta en materia de sistemas de mejora continua fue la Lincoln Electric Company (actualmente el mayor fabricante de equipo y suministros para soldadura por arco en el mundo). A los efectos de aprovechar la capacidad creativa e inventiva del personal, se fijó mediante contrato una tarifa por pieza que no se alteraría ante la mejora de métodos e incrementos de la productividad. Posteriormente se instauró un sistema de bonos basado en ganancias que incluían ideas generadas al calcular los bonos individuales. Todo ello llevó a la empresa a ocupar los primeros lugares en materia de productividad, algo que aún hoy ostenta gracias al mantenimiento de tales políticas y estrategias.
Procter & Gamble implantó en la década de 1960 lo que se dio en llamar “cambio deliberado” como enfoque de equipo destinado a reducir los costos de producción. Este enfoque se basa en que la mejora continua de los métodos permite importantes ahorros en materia de costos. La filosofía de Procter & Gamble es que “la perfección no es una barrera para el cambio”. Esto significa que, aunque pueda resultar casi imposible mejorar un método de trabajo existente, aún así puede y debe hacerse todo lo posible para dar origen a un método diferente y superior.
En Japón se implantó la mejora continua a principios de los años cincuenta. Si bien los japoneses ya poseían una filosofía de mejora continua, ella era aplicable sobre todo en la vida personal y en las artes guerreras. No se puede desconocer que aplicaban hasta cierto punto los procesos de mejora continua a su producción, pero ello era de carácter limitado y la prueba de ello es que los productos japoneses era considerados en occidentes como baratos y de baja calidad, y hasta como burdas y ordinarias copias de productos occidentales. Pero no fue sino hasta la incursión de las ideas de Deming y Juran en materia de calidad, mejora continua y control estadístico de procesos, que sumada a la filosofía ancestral produjo una verdadera explosión productiva y de altos niveles de calidad, lo cual llevó a la industria japonesa a revertir totalmente la visión que de ella tenían los consumidores occidentales. “Made in Japan” paso a ser sinónimo de alta calidad y valor agregado, a un muy buen precio.
Por un lado la mejora continua se implantó en el Japón por ser una forma barata de mejorar la producción y reducir los costos en un período de fuerte escasez de recursos. Y por otro lado se debió a la presión de las autoridades de la ocupación para utilizar métodos de mejora continua destinadas a acelerar la reconstrucción después de la Segunda Guerra Mundial. En 1949, los militares de Estados Unidos establecieron un contrato con TWI Inc. a los efectos de desarrollar programas de capacitación para las compañías japonesas. La idea fundamental de estos programas era capacitar a las personas en métodos estándar, para que luego ellos capacitaran a otros, o sea, capacitar al capacitador.
Aunque los japoneses utilizaban círculos de calidad y sistemas de sugerencias como parte habitual de su gestión, la mejora continua aumentó su atractivo durante la crisis petrolera de 1973, como método de reducción de costos sin fuertes inversiones. Así, la automotriz Toyota recibió ese año seis veces más sugerencias que en 1970. Canon inició una campaña destinada a ser líder mundial, lo que le permitió ahorrar 200 millones de dólares en costos directos gracias a la implantación del sistema de mejora continua.
En la década de 1980 ante la invasión de productos nipones, las empresas americanas retoman con más ímpetu el desarrollo de sistemas de mejora continua, entre las cuales resultó notorio los resultados de empresas como Xerox, Motorola, Harley Davidson y General Electric entre otras.
En 1984 en unas viejas instalaciones de General Motors ubicadas en el estado de California, ésta compañía conjuntamente con Toyota establecen una compañía de participación conjunta denominada NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.). La planta de GM había cerrado debido a conflictos obrero – patronales, mala calidad y bajos niveles de productividad. Para resolver ello NUMMI implantó el sistema Just in Time (JIT), estipuló un nuevo convenio con el sindicato (UAW) destinado a la mejora de la calidad, el incremento en los niveles de productividad y la mejora en el ambiente de trabajo por medio del Kaizen, lo cual incluía el JIT, los círculos de calidad, y programas de sugerencias. Para que esto funcionara, el sindicato estuvo de acuerdo en reducir el número de clasificaciones de puestos, de 64 a 4, a cambio de lo cual la patronal se comprometía a no reducir o despedir personal como producto de aumentos en los niveles de productividad.

Primero: definamos el Kaizen

Kaizen significa mejoramiento. Por otra parte, significa mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo. Cuando se aplica al lugar de trabajo, Kaizen significa un mejoramiento continuo que involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual.
Desde el punto de vista estratégico el Kaizen es la acción sistemática y a largo plazo destinada a la acumulación de mejoras y ahorros, con el objeto de superar a la competencia en niveles de calidad, productividad, costos y plazos de entrega.
Como filosofía, el Kaizen es una forma de vida y de ver la vida. Una forma de búsqueda incesante de mejoramiento destinado a superar continuamente sus propios niveles de performance, y de lograr mayores niveles de satisfacción para el consumidor. Constituye tanto una ética del trabajo, como una férrea disciplina destinada a mejorar los procesos para bien tanto de la empresa, como de sus miembros, propietarios, clientes y la sociedad en su conjunto. Así pues, es tan importante mejorar los niveles de performance para una mejor calidad de vida de los trabajadores, como para suministrar productos de mayor valor a los clientes y consumidores, disminuir los niveles de desperdicio y contaminación, mejorar las utilidades para los propietarios y suministrar fuentes de trabajo de calidad, buenos salarios, para mayor número de individuos y con mayor seguridad en el empleo.
Una última definición del Kaizen puede enfocarse desde el punto de vista técnico como el conjunto de sistemas e instrumentos tanto técnicos como de gestión destinada a la mejora continua mediante la estandarización de los procesos y la eliminación de los diversos tipos de desperdicios.
Ahora bien, en occidente también hay sistemas de mejora continua, la pregunta que cabe hacerse es que tan diferente son éstos del Kaizen. Para ello es preciso saber como funcionan unos y otros, el entorno en el cual tuvieron su origen y posterior desarrollo, y los resultados alcanzados.

¿ES POSIBLE APLICAR EL KAIZEN EN OCCIDENTE?

A lo largo del tiempo diversos factores van dando forma a la cultura, conciencia y espíritu de los pueblos. Una enorme cantidad de circunstancias tanto políticas, como históricas, climáticas, geográficas, religiosas, económicas, institucionales, culturales, psicológicas, antropológicas y sociológicas se van entrelazando para ser al mismo tiempo causa y efecto de la naturaleza propia de cada sociedad. Los métodos, instrumentos, herramientas y sistemas de gestión empresaria son el producto de diversos grupos sociales, en ellos se engendran y hacia ellos están destinados. Así pues tenemos a lo largo y ancho del mundo diversas formas de encarar la gestión económica, política y administrativa, tanto de los Estados, como de las empresas u otros tipos de organizaciones. A su vez esa diferente forma de gestionar cambia con el transcurso del tiempo ante los cambios que sufre el entorno, cambios a los cuales no están sujetas de igual forma todas las sociedades.
Esa diferente forma de evolución no sólo es propia de las diversas sociedades, sino que otro tanto acontece tanto con grupos menores como son las empresas, y la familia, como así también con los individuos.
De ello se deduce que sistemas que producidos en un determinado tipo de empresas o sociedad dan excelentes resultados, pueden no dar iguales frutos en empresas o sociedades que reúnen otras características socio-culturales.
Muchas metodologías o sistemas de administración que trataron de imponerse o trasplantarse en determinadas organizaciones no lograron avanzar y si lo hicieron fue con pésimos resultados o sin alcanzar a cubrir las expectativas en ellos depositados.
El grave error de muchos especialistas es considerar que el mundo es uniforme, que en todos lados se piensa y siente de igual forma. De tal modo que tratando de implantar ideas políticas, económicas, culturales, educativas y administrativas en sociedades diferentes y en algunos casos totalmente distintos a aquellas en las cuales fueron engendrados, sólo obtuvieron desastrosos resultados.
Ahora bien, están aquellos individuos que partiendo de lo antes observado se niegan a hacer frente al cambio sistemáticamente, bien sea por obstinación, por temor al cambio, o a la pérdida de privilegios. En tal situación ellos dicen: “ello no funcionará acá, pues aquí las cosas son diferentes”.
Así pues tenemos dos cuestiones importantes a resolver. La primera es saber en que medida es posible implantar un sistema en un marco sociocultural y económico diferente al que le dió origen. Y en segundo lugar, de poder implantarse tal sistema en que medida y de que forma puede lograrse ello, además de que tanto cabe esperar como resultado.
Este estudio se ha de encarar para determinar que tan posible o imposible es implantar en occidente el sistema Kaizen, el cual tuvo lugar en el Japón, sino además saber que tan buenos resultados cabe esperar del mismo. O sea, saber primero si es factible aplicarlo en su totalidad o no, de ser posible si es menester realizar algunos cambios, y que tan buenos resultados pueden esperarse tanto en comparación con los sistemas tradicionales de occidente, como con las empresas japonesas.

La supresión de los riesgos aleatorios

Numerosos riesgos aleatorios pueden perturbar la producción y el funcionamiento de las fábricas tradicionales, tales como la falta de piezas, los retrasos de envío de los proveedores, averías frecuentes de las máquinas, defectos de calidad en los productos fabricados. Los márgenes de seguridad toman aquí la forma de stocks elevados y de plazos amplios, los cuales se ven acompañados de desorden, improductividad y fuertes incrementos en los costes.

Mejoras usuales para el cambio rápido de herramientas

1. Evitar desplazamientos, esperas, pérdidas de tiempo, búsqueda, necesidad de elegir. Tener junto a la máquina todo lo necesario. Ello se logra mediante: juegos de herramientas, medidores de gálibo, instrumentos de reglaje, junto a la máquina; materializar zonas para colocación clasificada de útiles en casilleros; identificación, mediante colores, de las herramientas compatibles y de sus casilleros; puesto de trabajo espacioso, ordenado y limpio; esquemas de instrucciones situados junto a la máquina; y utillaje ligero de la máquina (llaves, llaves rápidas, destornilladores, martillos, etc.).

2. Dedicar medios de manutención. Suprimir esfuerzos físicos. Ello se obtiene gracias a: carretillas portaherramientas a la altura de la máquina; dispositivos para colocar la herramienta (rodamientos, correderas); gatos neumáticos o hidráulicos de elevación de herramientas; y revisión de la concepción de la herramienta para no tener que desmontar más que una parte reducida de la herramienta.

3. Reducir los tiempos de fijación de la herramienta. Reducir el número de pernos y tornillos; reducir la longitud de los pernos y tornillos; reemplazar los agujeros por muescas y entalladuras (de modo tal de evitar tener que destornillar por completo los pernos); tuercas y pernos acanalados; fijación rápida, cierres, sistemas de encajado, bridas; señales de posicionamiento y de centrado en las herramientas y/o en las máquinas; y diferenciación por colores de las señales de posicionamiento.

4. Reducir los tiempos de reglaje y de conexión. Mediante la normalización de alturas de las herramientas, calces, señales de colores, graduaciones, muescas; plantillas de ajuste; presencia, junto a la máquina, de una pieza testigo de cata tipo a producir; sistemas rápidos de conexión y desconexión; e identificación mediante colores de cables, hilos eléctricos, tuberías, etc.

5. Efectuar tareas fuera del horario. Limpieza, mantenimiento, afilado de herramientas; limpieza, control y contraste de gálibos; precalentado de herramientas; y desmontaje parcial de la herramienta anterior.

6. Revisar la concepción. Normalización de las piezas a producir; y normalización de las dimensiones de herramientas y moldes.

Aplicación del SMED

El mismo está conformado por cuatro etapas:

1. Conocer las condiciones reales de la preparación a mejorar. Se procede a analizar e identificar con la utilización de cronómetro los tiempos de preparación.

2. Separar preparación interna de preparación externa. Se trata de separar las tareas según su naturaleza en internas o externas, y realizar las externas mientras la máquina está trabajando. De esta forma se pueden obtener reducciones de entre un 30 a un 50 por ciento del tiempo empleado en la preparación interna.

3. Convertir la preparación interna en externa. Esta etapa se divide en dos fases: en la primera fase se trata de reevaluar los procedimientos declarados como internos y, sin realizar modificaciones en los procesos, ver si existe la posibilidad de realizar alguno con la máquina en funcionamiento, es decir, convertirlo en externo. En la segunda fase, que se realiza conjuntamente con la primera, trabajando con los procesos que son intrínsecamente internos se busca la forma de convertirlos en externos realizando las modificaciones que sean necesarias.

4. Perfeccionamiento de todos los aspectos de la preparación. Si bien con las tres etapas anteriores es posible haber llegado a menos de diez minutos, no por ello hemos de detenernos y conformarnos con lo conseguido sino que, como ya nos tienen acostumbrado los japoneses, seguiremos reduciendo el tiempo de preparación, tanto interna como externa.

Paso 7

El objetivo fundamental de este paso es desarrollar en el personal los conocimientos, habilidades, actitudes y valores que le son necesarios para que su trabajo diario lo realice con calidad.

Para cumplir con calidad este objetivo es necesario:

• Divulgar las normas y acciones para lograr la calidad en cada proceso
• Proporcionar capacitación a líderes de equipos de calidad
• Brindar entrenamiento en técnicas y herramientas estadísticas para la calidad
• Proporcionar capacitación sobre calidad a todos los trabajadores
• Dar facilidad de cursos de superación profesional a todos los trabajadores
• Preparar al personal en el dominio de habilidades necesarias pata la ejecución de las nuevas tareas.

Paso 6

El objetivo fundamental de este paso es conseguir que el personal comprenda la necesidad que tiene la organización de trabajar con calidad en todos los procesos y que el personal se comprometa a realizar con calidad todos sus trabajos
Para lograr este objetivo es necesario.

• Sensibilizar a todo el personal sobre temas de calidad
• Propiciar el desarrollo de un espíritu de calidad en todo el personal
• Comprometer al personal en el proceso de mejoramiento de la calidad
• Realizar seminario de calidad con el primer nivel directivo
• Realizar conversatorios sobre calidad con todos lo trabajadores
• Promover que el personal reflexiones sobre la importancia que tiene la calidad en la realización de su trabajo diario
• Creación de los círculos de calidad (pequeño grupo de trabajadores que se reúnen voluntariamente y son entrenados para identificar seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomiendan soluciones y las presentan al equipo de mejora de la organización)

Paso 5

La documentación es el soporte del sistema de calidad pues en ella no sólo se establecen las formas de ejecutar en la organización, sino también toda la información que permite el desarrollo de los procesos y toma de decisiones.
El objetivo fundamental de este paso es garantizar que el sistema documental funcione como debe ya que es un paso muy importante en la implantación de la calidad.
La aplicación del procedimiento para la documentación requiere de una buena dosis de sentido común para no convertirla en burocracia y evitar que se convierta en algo que complique el proceso. Los elementos que nosotros proponemos para esto son:

• Determinar las necesidades de documentación
• Diseño del sistema de documentación
• Elaboración de los documentos
• Implantar el sistema de documentación

• Mantenimiento del sistema

Consentimiento

Es un acto de voluntad estatal que requiere de manifestación libre por parte de los órganos competentes para vincular internacionalmente al Estado antes o en el momento de la comisión del acto ilícito. Para su validez no puede haberse formado con coacción. En dependencia del caso puede tratarse de un elemento de un tratado internacional o de un acto jurídico unilateral.

Peligro Extremo

En cierto modo constituye un estado de necesidad cualificado, aunque Pastor Ridruejo se lanza a su distinción. Así en sentencia del 30/4/1990 el TIJ admitió como peligro extremo "…la existencia de circunstancias excepcionales de urgencia extrema, que comprenden consideraciones médicas u otras consideraciones de carácter elemental". Esto con el objetivo de trasladar a un oficial francés responsable de la Polinesia a París sin permiso de Nueva Zelanda.

Estado de Necesidad

Debe interpretarse como necesidad de Estado, no para la persona o el órgano cuyo comportamiento se atribuye al Estado. Tiene que ser necesidad para la existencia y la supervivencia económica y social del Estado.
Es indispensable la voluntariedad del que actúa y su aplicación es restrictiva. Parece ser admitida solamente en los casos vinculados a la salvaguardia de los derechos humanos fundamentales de los súbditos de un Estado o al menos en graves consideraciones humanitarias relativas a ellos. No parece admisible en los casos de defensa del interés del Estado como entidad política.

8. LAS HERRAMIENTAS EN LA ESTRATEGIA DE 360º : EL ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS (II)

1. PROPÓSITO

• Ilustrar los pros y contras relativos de una solución u ocurrencia.
• Representar los pros y contras como fuerzas restrictivas o impulsoras.
• Ayudar a desarrollar una estrategia que corrija una solución para tomar en cuenta estas fuerzas.
• Usar una técnica convergente.

2. PROCEDIMIENTO
• Identificar y levantar información de la situación actual, usando Bateria Evalue XXI o instrumentos diagnósticos estandarizados que aporten información sobre normas de desempeño de clase mundial, salud organizacional, sistema gerencial y de recursos humanos, etc.
• Perfilar el estado deseado.
• Listar fuerzas restrictivas del ambiente interno y externo.
• Listar fuerzas impulsoras del ambiente interno y externo.
• Establecer el valor de cada fuerza y representarlas en un mapa de fuerzas.
• Todas las posibles fuerzas restrictivas se representan con flechas cuya extensión depende de la intensidad relativa de las fuerzas que representan.
• Todas las posibles fuerzas impulsoras se representan mediante flechas cuya extensión dependen de la relativa intensidad de las fuerzas que representan.
• Cada miembro del círculo identifica tantas de estas fuerzas como sea posible.
• El grupo discute sobre estas fuerzas.
• Haciendo una ordenación, el grupo llega a un consenso sobre las extensiones depende de la relativa intensidad de las fuerzas que representan.
• Basándose en el diagrama, el grupo puede empezar a hacer una lista de estrategias que tomen en cuenta estas fuerzas.

LAS HERRAMIENTAS EN LA ESTRATEGIA DE 360º : EL ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS (I)

Kurt Lewin, el psicólogo social alemán, popularizo en los anos setenta una metodologías que rápidamente fue usada en el campo del DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Los ejecutivos de las empresas se reunían en sesiones de tres días para analizar las fuerzas impulsoras y restrictivas del ambiente interno y externo, estableciendo mapas que permitían pasar de una situación actual a la deseada, enfocando en el plano de la acción estrategias para reducir el impacto de las fuerzas restrictivas y luego implementar en los espacios liberados, las fuerzas impulsoras. Grandes empresas e incluso ejércitos (después de la guerra del Vietnan) han usado con éxito el mapeo de fuerzas como parte del diseño de estrategias de cambio, ahora integramos esta metodología en la etapa de análisis interno y competitivo de la Estrategia de 360º.

Determinación de Objetivos

Es necesario fijar objetivos para saber lo que se desea alcanzar. De antemano se sabe que es difícil, que no se tienen elementos, que no se cuenta con información adecuada, que no se controlan muchos factores, etc. Los objetivos son los importantes fines a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales. Y para que sea fácil determinar al final del período si se cumplieron o no con estos fines, deben corresponder a las perspectivas de la organización.
Fijados los objetivos, se puede proceder a determinar las estrategias y planes concretos para poder alcanzarlos. Tomando en cuenta el estudio de la empresa y la evaluación del medio ambiente, así como teniendo a la mano los objetivos definidos, se pueden analizar los diferentes cursos de acción que nos enruten hacia los objetivos.
Establecidas las estrategias que se van a seguir, es necesario elaborar planes concretos para llevarlos a cabo. Estos planes deben incluir organización, responsabilidad, tiempo, recursos requeridos, etc. Este en realidad es el resultado final de la planeación.
Es necesario también fijar políticas, ya sea formal o informalmente, para que sirvan de marco de acción a los procedimientos. Las políticas son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones.

ECONOMÍA GLOBAL: ESTABILIDAD Y DESIGUALDADES

Entre las finalidades que tuvo la recién concluida reunión del G-8 en Gleneagles, Reino Unido, se encontraron las de promover estabilidad en el crecimiento económico y la de atajar al menos en parte, las grandes desigualdades económicas que nos agobian a nivel planetario.
En el primer sentido se continuó con el esfuerzo de coordinar políticas macroeconómicas. Respecto a las desigualdades, el énfasis se realizó en un tratamiento “especial y diferenciado” para África al sur del Sahara. Se le prometió a esta región duplicarle la ayuda al desarrollo, llevándola a un monto de 50,000 millones de dólares para 2010.
Muchas de las actividades que se realizan a nivel de este tipo de foros, G-8, como las que se llevan a cabo en las diferentes regiones, tratados de integración, y organismos internacionales, tratan de establecer efectivos vínculos de coordinación entre instituciones y mercados. No podemos dejar todo en manos de la “oferta y demanda”, según el evangelio neoliberal, pero tampoco podemos confiar todo a los gobiernos.
De la controversia entre mercado y estado, sabemos que el mercado ha demostrado ser una instancia históricamente más eficaz, o menos ineficaz, para la asignación de recursos y la promoción de competitividad. Sin embargo los mercados hacen algo “malo”: tienden a generar pobreza, al concentrar beneficios y excluir de oportunidades. También hacen algo “peor”: tienden a dañar el medio ambiente en lo que se denominan externalidades negativas de carácter ecológico.
De allí que, entre otras consideraciones, para evitar la exclusión social y daños al ambiente, se debe controlar al mercado; las sociedades y los sistemas políticos deben contar con una coherente y eficaz institucionalidad. El haber dedicado su estudio a estos tópicos hizo merecedor a Douglas North, del Premio Nobel de Economía de 1993.
Es de resaltar que los daños ecológicos, especialmente respecto al calentamiento global del planeta continúan mostrando evidencia. Allí están los grandes desprendimientos de icebergs especialmente en la Antártida, los más intensos ciclones, y el recurrente “agujero” de la capa de ozono. Lo más dramático sería que actuáramos cuando ya fuera, o muy tarde, o estuviéramos frente a daños irreversibles.
En medio de ello, las desigualdades profundizan las divisiones entre un “norte” que aloja al 20% de la población con el 83% del poder económico, mientras en el “sur”, 80% de la población se las tiene que arreglar con el 17% de recursos directos.
En función del desarrollo, se ha comprobado que el crecimiento económico es indispensable, más no suficiente. Se requieren vínculos entre el crecimiento de la producción y la generación efectiva de bienestar para la población. Esos vínculos estarían dados por el ingreso directo, el empleo, y eficaces sistemas de seguridad social.
Las condiciones actuales en cuanto a crecimiento mundial se muestran relativamente estables, aunque se vislumbran riesgos importantes. Por ejemplo, en 2004, la economía global creció 4.7%. Esto contó con un crecimiento de 8.2% en Japón, y 5.6% en Latinoamérica. Se estima que el crecimiento económico del planeta rondará 4% para 2005 y 2006.
Sin embargo hay riesgos previsibles. Allí está el ascenso vertiginoso de los precios del petróleo. Algo comparable a los dos shock de precios energéticos de 1973/74 y de 1979/80. Estados Unidos depende en 64% de la importación de crudo, cifra que asciende a 80% en el caso de Europa y de 100% para Japón.
¿Nos imaginaríamos las repercusiones que tendría un ataque terrorista que afectara la producción petrolera de países del Golfo Pérsico? Esa dependencia y riesgo existe, y el desastre tendría trascendentales repercusiones en el crecimiento. Un auténtico cuchillo a la garganta del mundo.
Ante ello, muchas naciones incluyendo las más poderosas, han demostrado que pueden reaccionar con creciente influencia de añejos nacionalismos. En nombre de protegerse de un ataque terrorista podrían imponer restricciones externas en un intento de evitar daños mediante el aislamiento. Pero la medicina puede resultar peor que el potencial daño: los cierres de frontera destruirían alcances benéficos del comercio internacional, por más que promovieran votos de momento a los políticos de turno.
Este inicio del Siglo XXI ha impuesto una necesidad crecientemente vinculante entre desarrollo y seguridad, lo que es válido para países, regiones, ámbitos multilaterales y a nivel mundial. Los esfuerzos por promover una mayor inclusión social mediante educación, cultura, e inversión que genere empleos productivos debe ser un esfuerzo constante, sin dobles estándares, permitiendo competir en igualdad de condiciones a naciones hasta hoy menos favorecidas. Destruir pobreza y marginalidad es evitar dos precondiciones claras para la presencia del terrorismo.

Las TIC en el proceso de Enseñanza - Aprendizaje. (II)

Objetivos importantes para el nuevo Ministerio son el:

• Desarrollo de la infraestructura técnica y la asimilación de nuevas tecnologías y herramientas de trabajo.
• Desarrollo acelerado de una cultura integral en tecnologías de la información.
• Aceleramiento de la informatización del Gobierno, los Organismo de la Administración Central del Estado y el Sistema Empresarial.
• Fomento de servicios dirigidos hacia los ciudadanos.
• Fomento de la industria nacional relacionadas con las tecnologías de la información.
• Vincular las nuevas tecnologías al desarrollo de dos pilares de la sociedad cubana: la Educación y la Salud

Los esfuerzos desarrollados han tenido como resultado una mayor presencia en Internet, lo que ha permitido divulgar el desarrollo alcanzado en diversas esferas de la vida científica, cultural, económica, e incluso dar a conocer los elementos que caracterizan la vida socio-política del país. La inauguración del Canal Educativo y la Universalización de la Universidad es muestra de lo que puede lograr una sociedad en vías de la informatización.
El 16 de septiembre del 2002 Fidel Castro Ruz expresó: "Hoy se trata de perfeccionar la obra realizada, partiendo de ideas y conceptos enteramente nuevos. Hoy buscamos lo que a nuestro juicio debe ser y será un sistema educacional que se corresponda cada vez más con la igualdad, la justicia plena, la autoestima y las necesidades morales y sociales de los ciudadanos en el modelo de sociedad que el pueblo de Cuba se ha propuesto crear."(12).
La aplicación de estas tecnologías en la Educación Cubana, tiene como objetivo que el alumno "aprenda a aprender", o sea, desarrollar habilidades de búsqueda, selección y extracción de la información y la solución de problemas, entre otros, es decir, que los estudiantes sean más independientes. Pero a la vez su inclusión exige del maestro un elevado nivel de creatividad, para que realmente impulse la educación a partir de los retos que tiene el mundo de hoy.
Los procesos pedagógicos y en particular los de formación de profesionales universitarios se ven sensiblemente modificados con el uso de las NTIC, implica una nueva visión de los planes de estudio y programas docentes, cambios en la organización de la enseñanza, esfuerzos de los profesores para integrar las diferentes asignaturas mediante las NTIC, imponiendo al profesor universitario el reto de alcanzar una superación de excelencia.
La Salud Pública ha sido uno de los sectores más beneficiado con la aplicación de las NTIC, como aspectos de relevancia podemos mencionar:

• La Red telemática de Salud, que interconecta policlínicos, hospitales, centros de enseñanza, bibliotecas y otras instituciones en todas las provincias del país, a través de un sistema que cuenta con más de 6 mil computadoras, servicio encaminado a la elevación de la calidad de la atención médica, la docencia, la investigación y la gestión de salud.
• Proyecto Integral de Telemedicina, digno de destacar dentro de este proyecto la Red de Telediagnóstico, que permite el intercambio de criterios de diagnóstico entre especialistas.

Las TIC en el proceso de Enseñanza - Aprendizaje. (I)

La Era de la Información. Repercusión en la Educación.

El mundo contemporáneo avanza a un ritmo acelerado, la aparición de la computadora y su introducción en el proceso productivo nos obliga a vivir en una sociedad informatizada, donde la computadora es capaz de realizar el trabajo de varios hombres con menos posibilidades de errores. En la actualidad el hombre enfrenta un reto superior, la construcción de la era de la información, pues tiene creado ya los medios necesarios para ello.
Los primeros pasos para desarrollar la era de la Información se dieron en la administración estadounidense de Clinton (5), que lanzó la idea de la creación de una infraestructura nacional de la información. En el año 1994 en el encuentro de la Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT) celebrado en Buenos Aires, se aprobó la iniciativa de crear la Infraestructura de la Información Global (Global Information Infraestructure, G.I.I,) esta se ha ido consolidando hasta la actualidad y tiene un alcance local, regional, nacional o continental. (6).
Pero, ¿cuál ha sido el impacto económico social de la utilización de la tecnología de la información para el mundo? La monopolización de la alta tecnología sigue en manos de los países desarrollados y quedan marginados del beneficio de la era digital los países subdesarrollados, lo que aumenta la disparidad entre ambos mundos, ejemplo de ello es que:
"el 62% de las líneas telefónicas están en sólo 23 países desarrollados, que abarcan menos del 15% de la población mundial. El 84% de los abonos al servicio celular, el 91% de todos los aparatos de fax y el 97% de los servidores de Internet están situados en países desarrollados." (7).
En febrero del 2000 la utilización de los servicios de Internet en el ámbito mundial se comportaba de la siguiente manera:

• Estados Unidos y Canadá el 40%
• Europa 28%
• Asia 27%
• América Latina 4%
• África el 1%

En el caso de África es bueno señalar, que casi la mitad de los accesos de todo el continente corresponden a Sudáfrica que también se encuentra dentro del selecto grupo de países desarrollados.
En América Latina en el año 2002 el porcentaje general de acceso a Internet en era de un 6%, mientras que en el 15% de la población de mayores ingresos, la conectividad promediaba un 30%().
Se prevee un futuro aún más difícil para los países subdesarrollados, cuando la principal fuente para el desarrollo no son los recursos naturales, sino la existencia de una sociedad altamente calificada y preparada que pueda operar con las nuevas tecnologías.
Uno de los peligros más grande es la dominación cultural pues el 80% de la base de datos están en inglés y sólo un 3% en español. El 75% de la información de la red es de Estados Unidos y más del 50% de las temáticas de la red son relacionadas con Ciencias Sociales. Puedieramos decir entonces, que a la nueva era en vez de nombrarala "Sociedad de la Información" sería más objetivo denominárla "Sociedad de la Información Manipulada".

En Cuba, para enfrentar el reto que impone el desarrollo de la tecnología de la información, a partir del año 1996 se elaboró y comenzó a aplicar una estrategia conocida como "Lineamientos Estratégicos para la Informatización de la Sociedad Cubana."
El paso más importante para el desarrollo de la informatización de la sociedad cubana es la creación en Enero del 2000 del Ministerio de la Informática y las Comunicaciones. Una de las primeras tareas que este realizó fue la revisión de los Lineamientos Estratégicos a partir de las nuevas condiciones de trabajo lo que modificó el concepto de Informatización de la Sociedad Cubana de la siguiente forma:
"La Informatización de la Sociedad es el proceso de la aplicación ordenada y masiva de las tecnologías de la información y las comunicaciones en la gestión de la información, para satisfacer cada vez mejor las necesidades de todas las esferas de la sociedad, en su esfuerzo por lograr cada vez más eficacia y eficiencia en todos los procesos y por consiguiente mayor generación de riqueza y aumento en la calidad de vida de los ciudadanos". (10).

El objeto de estudio Diseño software para el desarrollo de las habilidades (II)

El método científico general en el que se basa la investigación es el Dialéctico Materialista y a partir de él se utilizarán métodos del nivel teórico como:

• Método histórico y lógico para el estudio de las características de la Asignatura Informática Médica II en la carrera de Medicina.

• Método de análisis y síntesis, e inducción y deducción para la caracterización del estado actual del objeto de estudio y la constatación del problema.

• Método de modelación teórica para la elaboración del diseño de la página Web.

• Método de enfoque sistémico para la elaboración del modelo didáctico y su aplicación en la elaboración del diseño de la página Web.

La significación práctica consiste en la estrategia didáctica - metodológica de implementación de la página Web para facilitar el desarrollo de la habilidad de "Resolver problemas" de Estimación en el 2do año de la carrera de Medicina.

Generadores de costos o Cost Drivers

Cualquier factor que produce cambios en el costo de una actividad.

Características Críticas De Los Activity Drivers:

• Un Activity Drivers, debe reflejar la demanda que un objetivo de costo hace de esa actividad. Por tanto «cualquier cosa» no es un Activity Drivers. Siempre debe formularse la siguiente pregunta «¿Algún objetivo de costo requiere más de esta actividad que de otra?, ¿sí?, ¿por qué?

• El Actívity Drivers debe ser práctico y factible.

LAS ISO EN VENEZUELA (I)

A través de este artículo nos adentramos en lo que ha representado para Venezuela las ISO, el cómo la gerencia venezolana las ha interpretado, qué se ha venido haciendo al respecto, qué ventajas competitivas ello les origina, así como en donde han estados sus principales debilidades. Concretamente se expone la relevancia de tomar muy en cuenta el rol de las ISO en la globalización.

Definición De ABC

• Es un método para medir el costo y el desempeño de las actividades y objetivos de costo vinculados a un proceso.

• Asigna costo a las actividades basado en el uso de recursos y asigna costo a los objetivos de costo, tales como productos y clientes, basado en el uso de actividades.
«En el método de costos ABC en primer lugar se asignan recursos a las actividades vinculadas a los procesos de la empresa. Por ejemplo, los salarios y los materiales son recursos utilizados en el desempeño de las actividades.(ver figura 4 y 5 anexa)

• Objetivos De Costo/ Servicio: Es cualquier cliente, servicio, contrato, proyecto o cualquier unidad de trabajo para la que se desea una medida separada del costo.

• Medidas Del Consumo De Recursos O Resource Drivers: Es un factor utilizado para asignar costos a las actividades, Es una medida de la cantidad de recursos consumida por una actividad.

• Medidas Del Consumo De Actividad O Activity Drivers: Es una medida de la frecuencia e intensidad de la demanda impuesta en actividades por los objetivos de coste. El Activity Driver se utiliza para asignarle coste de las actividades a los objetivos de coste.

El cambio rápido de herramientas

En las fábricas, las máquinas son con la mayor frecuencia polivalentes, lo que permite obtener una tasa de utilización elevada, garantiza su rentabilidad y costes reducidos de producción. Para pasar de un tipo de producción a otro hay que cambiar “la herramienta” de la máquina. En el ejemplo de una prensa estampadora de chapa, el cambio de tipo de matriz necesita la sustitución de las prensas macho y hembra. Es preciso por lo tanto desmontar la matriz –frecuentemente pesada y fija en la máquina por medio de numerosas sujeciones-, desplazarla, colocar otra, ajustarla, ensayar una primera pieza, hacerla controlar, comprobar la mayoría de las veces que es defectuosa, reanudar los reglajes, etc. Este trabajo es largo y delicado, no pudiendo ser realizada por el operario que opera la máquina, siendo por tanto necesario en numerosos casos la intervención de un especialista.
Por causa de su duración y coste, los cambios de herramientas no pueden efectuarse muy a menudo, y por ello es necesaria la producción consecutiva de lotes importantes de piezas idénticas. Resultan de ello stocks elevados, plazos largos de producción, esperas y obstáculos a la fluidez de recorrido de los productos.
Durante decenios y todavía hoy, los creadores de máquinas herramientas han tenido como preocupación esencial el incremento de la cadencia instantánea de sus equipos. Lo cual correspondía a la principal exigencia de sus clientes más importantes: los industriales que producen grandes series. Las máquinas, en definitiva, no han sido concebidas para un cambio rápido de herramientas, lo que explica que la operación dure generalmente varias horas. Pero lo cierto es que la duración del cambio de herramientas viene en gran parte condicionado por la concepción de la máquina. Por ello sin duda, el personal de las fábricas no tiene costumbre de intentar reducir dicha duración. La idea de reducir los tiempos de cambio de herramientas no es, por tanto, tradicional en la industria. Las mismas direcciones generales raramente piensan en ello, cuando su función consiste en especial en fomentar la evolución en el seno de sus empresas. Por tal motivo, los planes de acción que las empresas establecen periódicamente para mejorar su productividad omiten generalmente esta cuestión.
Una fuerte reducción de los tiempos de cambio de herramientas ofrecería sin embargo múltiples ventajas. Aumentaría la capacidad de producción de las máquinas y la productividad del personal. Permitiría librarse de la producción por lotes. Resultaría de ella una fuerte baja de los plazos y de los stocks, así como la posibilidad de utilizar las máquinas para producir piezas en el momento en que se tiene necesidad de ellas y con la calidad necesaria. Los problemas de la falta de piezas o del retraso de los pedidos de los clientes se verían con ello sensiblemente reducidos. Por tanto, mejorarían notablemente la eficacia y la flexibilidad de la fábrica. Para comprender el camino a seguir, basta tomarse la molestia de asistir a un cambio de herramientas. Lo ideal es filmar en video la totalidad de la operación para poder analizarla posteriormente con detalle y mostrar al personal que resulta fácil mejorar la situación. Se descubren entonces fenómenos chocantes: varias idas y venidas del operario entre la máquina y el almacén de herramientas, situado a distancia: la ausencia de utillaje corriente (llaves, destornilladores,....) al lado de la máquina; espera por el operario de que estén dispuestos los medios de mantenimiento –puente grúa, carretilla elevadora-; sistemas de fijación que hacen perder mucho tiempo; encadenamiento deficiente de las operaciones que se traduce especialmente en numerosos desplazamientos inútiles alrededor de la máquina; tareas que podrían efectuarse sin para la máquina; ausencia de gálibos de reglaje; mucho tiempo perdido en tanteos, ensayos y reglajes complementarios antes de producir en fin la primera pieza correcta.
Resulta fácil remediar estas deficiencias. Basta con algunas ideas muy simples: cambio de todos los sistemas de fijación por sistemas de bloqueo instantáneo, disminución del número de tornillos y pernos, creación de conjuntos de herramientas ligeras situadas de modo permanente junto a la máquina, instalación de un stock de herramientas al lado de la máquina, herramientas transportadas por una carretilla dedicada a la máquina, revisión de la secuencia de las operaciones, creación de gálibos de reglaje, entre otros muchos cambios. Concebir estas modificaciones es fácil, puede efectuarse por el mismo personal de producción, asistido puntualmente por los especialistas del servicio de métodos.
Un programa de reducción generalizada de los tiempos de cambio de herramientas es un imperativo de competitividad para todas las sociedades industriales. Lleva consigo mejoras importantes en el plano de los plazos, de los costes y de la flexibilidad. La mejor forma de encarar la reducción de los tiempos de cambio es tomando nota de cada una de las operaciones que constituyen un determinado cambio de herramientas y los tiempos que ellos consumen, posteriormente mediante un análisis paretiano se debe determinar cuales son los pocos vitales (aquellas pocas tareas que consumen la mayor parte del tiempo) y cuales los muchos triviales. De tal forma deberán concentrarse en reducir los tiempos correspondientes a aquellas pocas tareas que representan la mayor parte del total de tiempo consumido.

La descentralización de las actividades de recepción, almacenaje y expedición.

Tratándose de actividades tradicionalmente centralizadas en la mayoría de las fábricas, es deseable intentar descentralizarlas en el mayor grado posible a fin de reducir los trayectos, los plazos y la ineficacia.

Las agrupaciones de actividades

No todos los talleres pueden ser reorganizados enteramente en forma de células. No todas las fábricas pueden ser “focalizadas” por productos y puestas en línea. Sin embargo, cualquier modificación parcial por uno de tales caminos es beneficiosa. Por lo demás, cuando las células o las puestas en línea parecen imposibles, pueden a menudo llevarse a cabo agrupaciones de actividades. Una primera vía para ello consiste en agrupar simplemente las máquinas y los puestos de trabajo que efectúan las operaciones relativas a las mismas piezas o a los mismos productos. Conviene enseguida encadenar sus operaciones y suprimir los almacenes intermedios. En una segunda aproximación puede pensarse en cuestionar la tradicional separación existente entre fabricación y montaje. En la fábrica de Toyota en Long Beach o en la de Citroën en Trémery, se encuentran máquinas junto a las líneas de montaje, que son accionadas por los operarios del montaje cuando tienen necesidad de piezas para ensamblarlas al producto en curso.

Paso 4

El objetivo fundamental en este paso es crear y organizar una infraestructura necesaria para asegurar la implantación del sistema.

Este paso es necesario que lo realice el equipo de mejora de la calidad de la organización.
Se debe contar con un plan detallado donde se debe tener presente.

• Las políticas de calidad.
• Los objetivos estratégicos de calidad para satisfacer las necesidades de los clientes y usuarios.
• Los recursos necesarios para lograr la implantación
• Las etapas, actividades, responsable y fecha de inicio y terminación.

Paso 3

El objetivo fundamental en este paso es realizar un examen exhaustivo de los procesos y procedimientos puestos en práctica por la organización para llevar a cabo la gestión de la calidad.
Durante la implantación es necesario evaluar los procesos y procedimientos, las personas involucradas y los resultados cualitativos y cuantitativos que se están observando. Al igual que hay que realizar el diagnóstico de la documentación.
Además hay que determinar cuales son los Momentos de Verdad (instante preciso en que el cliente se pone en contacto con el trabajador que ofrece el servicio y sobre cuya base se forma una opinión sobre la calidad del servicio) de la organización
También es imprescindible ir evaluando periódicamente la implantación del modelo para ir observando el proceso de dicha implantación.
Una de las formas para realizar los diagnósticos es recopilar información directa de los “emisores y receptores” de los procesos, al realizarlo se puede tener en cuenta:

• Confiabilidad de los ejecutores del servicio: la capacidad de desarrollar el servicio prometido con seguridad, exactitud, libre de errores o fallas
• Nivel de respuesta de los ejecutores del servicio: la voluntad para auxiliar y proporcionarles un servicio de manera rápida y ágil
• Profesionalidad de los ejecutores del servicio: la posesión de habilidades y conocimientos para desarrollar adecuadamente el servicio
• Cortesía de los ejecutores del servicio: el trato amable, la comprensión y el respeto por los clientes y usuarios
• Comunicación por parte y a través de los ejecutores del servicio: los medios que mantiene al cliente o usuario informado a través de un lenguaje compresible
• Aspectos tangibles de los ejecutores del servicio: la apariencia física del personal, de las instalaciones del equipo y del material informativo.

Paso 2

El objetivo fundamental en este paso es integrar a los miembros del primer nivel en el equipo de mejora.

Este comité debe estar formado por el jefe de la institución, además de todos los directivos o jefes que le reportan en forma directa o de los que se entienda que deben participar. El objetivo de este equipo es que exista una organización que elabore, planifique y dirija todas las estrategias, los objetivos y tareas que se deban emprender. También deberá organizar la implantación del proceso y evaluar y reconocer los logros obtenidos en el proceso de mejora.
Los directivos de alto nivel de la institución deben ser los líderes de los procesos claves, los directivos de nivel medio los líderes de los procesos de apoyo y los hombres claves son los jefes de departamento y personal de confianza. Los supervisores técnicos son los expertos en modelos de calidad.

Caso Fortuito y Fuerza Mayor

Se tratan unidos, incluso en el proyecto de la CDI, porque se le da un valor primordial al elemento esencial de ambos supuestos, que es la imposibilidad material de impedir una conducta contraria a una obligación internacional. No obstante es válida su diferenciación a partir de los criterios ya tradicionales: en el caso fortuito conduce al daño un hecho imposible de anticipar; en la fuerza mayor el hecho, aunque anticipable, es inevitable por su propia naturaleza.
Es necesario para su análisis el uso de criterios o estándares internacionales valorativos que recurren a elementos subjetivos de valoración. En la sentencia arbitral de 30/4/1999, el Tribunal de Arbitraje reafirmó que los criterios de aplicación de la fuerza mayor: "…son los de una imposibilidad absoluta, y (…) una circunstancia que hace más difícil o molesta la ejecución de una obligación no constituye un caso de fuerza mayor"

Legítima Defensa

Es aplicable únicamente a los casos de uso de la fuerza armada para responder a una previa o inminente agresión armada. Debe dirigirse hacia un objetivo que sea rechazar o detener un ataque ilícito del enemigo; y el resultado debe ser proporcional a ese objetivo.

EXIMENTES DE LA RESPONSABILIDAD JURÍDICA INTERNACIONAL

En este tema se habla de circunstancias excluyentes de la ilicitud, supuestos en los que no nace la responsabilidad internacional aún cuando exista un daño. La práctica internacional y la codificación de las Naciones Unidas precisan ciertas de estas circunstancias y establecen algunos de sus requisitos. La heterogeneidad en este sentido es evidente y no constituye una lista cerrada; aunque como regla general podríamos decir que la mayoría de las categorías pierden su validez si se demuestra la intervención del alegante en su producción.
Un análisis detallado de las eximentes de la responsabilidad nos conducen a afirmar que ninguna de las causas alegables puede justificar el incumplimiento de normas imperativas, mucho menos la comisión de crímenes internacionales

Comunicación interna

La implementación de una iniciativa de e-sourcing puede afectar a toda la gestión de la cadena de suministro. Es importante comunicar internamente y de forma transparente los resultados, para poder analizar el nivel de éxito, informar a los accionistas y mejorar el proceso. En función de las empresas y de su cultura, esta comunicación se ha llevado a cabo organizando reuniones de reporting, envío de emails, creación de estudios de casos o comunicaciones a través de la newsletter corporativa.
En cualquier caso, y con el fin de aportar valor añadido al procedimiento, tanto los fallos como los éxitos durante las negociaciones en línea deberían ser recopilados de manera continua, al tiempo que se fomenta la comunicación de las experiencias y mejoras durante el procedimiento entre los actores e involucrados.

Selección de una herramienta

El e-sourcing no comprende únicamente la subasta en línea, sino que engloba a todas las herramientas en línea que facilitan las negociaciones y crean un entorno de transparencia, estandarizando la toma de decisiones en los procesos de compras.

De este modo, los objetivos de la empresa, las categorías de compra, situación y competencia del mercado y los procesos de compras van a determinar qué funcionalidades serán precisas en las herramientas e-sourcing. No existe una única herramienta válida para todos, y en función de las necesidades se puede necesitar de funcionalidades básicas o más complejas.
Por regla general, casi todas la herramientas permiten hacer negociaciones en línea (licitaciones, evaluación de proveedores, subastas) y pueden incluir funcionalidades mas avanzadas como gestión documental y de colaboración, gestión de proyectos, usuarios y workflow, modelos reutilizables y análisis de oferta, etc. En general, los proveedores de herramientas de eSourcing son bastante flexibles a la hora de ayudar a las empresas a integrar sus herramientas y pueden también ofrecer servicios de soporte y consultoría en el desarrollo de subastas puntuales o programas de e-sourcing.

Objetivos y expectativas realistas

Los objetivos serán más acertados en la medida en que hayamos definido correctamente las necesidades de la empresa, analizado el mercado y la tendencia de precios, y precisado las estrategias y metodologías de negociación.
En algunos casos, el enfoque bajo el cual se ha desarrollado el e-sourcing sufre una falta de profesionalidad, con objetivos vagos y poco realistas, y con expectativas sobrevaloradas. En este sentido, algunos proveedores de soluciones e-sourcing explotan el atractivo del ahorro del 25% al 40% sobre el precio de las compra, no obstante la experiencia nos dice que esos índices no son aplicables siempre a todas las negociaciones.

Trabajar con el binomio técnico/comprador

Existe el prejuicio de que el e-sourcing es solamente una cuestión del departamento de compras. Esto es falso, ya que es un proceso que implica a toda la empresa y que permite la colaboración interna entre los compradores, los técnicos y otros actores como responsables de calidad, logística, finanzas, dirección, etc., con el objetivo de definir y establecer los criterios de la demanda.
Una estricta aplicación de los procesos de e-sourcing y la colaboración entre los actores permite definir con rapidez los detalles y especificaciones, factores de decisión, criterios de evaluación de proveedores etc. De esta manera los compradores pueden concentrarse en otras actividades más estratégicas.

Experiencia Virginia Lizaso

El desarrollo del trabajo grupal fue para mi una experiencia muy particular, en primer lugar por el tema mismo del trabajo, ya que este a pesar de ser interesante presentó algunas dificultades en cuanto al hecho de que no se encontraba bibliografía específica.
Por otro lado, esto que en un principio pareció problemático, nos permitió un mayor desarrollo del tema a nivel grupal y el surgimiento de unas cuantas ideas, que en mi opinión son muy interesantes, como ser el análisis del caso práctico.
Por otro lado, creo que este trabajo favoreció un mejor conocimiento de los integrantes del equipo, ya que pasamos muchas más horas seguidas juntos, viviendo más intensamente los beneficios de trabajar en equipo, como ser haber logrado llegar a nuestro objetivo, este trabajo, y que el mismo sea mucho más que simples aportes individuales y por otro lado nos enfrentamos a diversos obstáculos y entendimos las dificultades de ponerse de acuerdo y creo que todos nos llevamos, en mayor o en menor medida, una enseñanza al respecto.
También me parece importante destacar el hecho de que todos nos escuchamos y pudimos discutir libremente nuestros puntos de vista. Surgieron muchas veces las comparaciones de los temas teóricos con la realidad que vivimos y creo que eso se ve reflejado en el trabajo, teniendo este un gran contenido de temas que fueron base del análisis grupal.
En cuanto a la problemática del estrés en sí, me pareció que es un tema que debería tenerse más en cuenta, más aún si nuestro objetivo es lograr la eficiencia y eficacia de un equipo, ya que el estrés afecta seriamente tanto al proceso como a los resultados. Es importante entender qué es, conocer sus síntomas para poder identificarlos en los integrantes de un equipo, y entender las posibles metodologías que puedo aplicar para tratarlo.
Gabriela f. Reguera

Cambios en la actividad económica.

Se entiende por estos cambios, los que se dan en un ambiente empresarial, como por ejemplo: la bolsa de valores, valor de la moneda, costos de materia prima, etc. estos influyen sobre cualquier tipo de empresa.

La figura anterior representa los esfuerzos que las empresas hacen al construir sus cuadros de control estratégico para responder a las demandas del entorno y entorno, ajustándose a los diferentes cambios del ambiente, deberán realizar un proceso previo de investigación, análisis y diseño de las actividades que habrán de seguirse, fijando las políticas y estableciendo los procedimientos para su realización como marco de referencia.
Toda investigación que se realice para cada una de las áreas de la empresa, dará por resultado el diseño de un plan que indicará un curso de acción predeterminado.
• Se debe considerar que la planeación requiere pensar y actuar sobre: Que hacer? Y Como hacerlo? requiere procesos de índole intelectual, no solo por la inversión requerida en cada una de sus fases, sino por la necesidad de establecer procedimientos holisticos que permitan una planeación de las operaciones de esos organismos. En la medida que se logre concientizar a los responsables de la gestión en las empresas, los resultados podrán ser cuantificables a corto, mediano y largo plazo.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La importancia y necesidad de planear estratégicamente se deriva de que toda empresa opera en un medio que experimenta constantes cambios. Y en efecto, uno de los principales problemas de desarrollo que se presenta dentro de las empresas en la actualidad, es romper la resistencia al cambio que permita establecer estrategias de crecimiento, marchar paralelamente al avance de la tecnología y competir dentro del medio en el cual operarían. Esta resistencia al cambio contrasta con el constante reemplazo de viejos métodos por nuevas tecnologías, sistemas de información, procesos de trabajo y métodos que caracterizan el mundo de la urbanización, la industrialización y el crecimiento económico en la actualidad. Algunas empresas sacan provecho al planear de acuerdo con estos cambios; otras declinan o caen por causa de su incapacidad para organizarse y para planear.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Casi todas las empresas de negocios practican en la actualidad la planeación estratégica, lo que varía considerablemente es el grado de sofisticación y formalidad con que lo hacen. En términos conceptuales, la planeación estratégica consiste en analizar el mapa del último viaje y proyectar lo que se espera en el futuro, determinando la dirección de la empresa y desarrollando los medios para el cumplimiento de su misión y visión. Pero en la realidad, se trata de un proceso sumamente complejo que demanda de un método sistemático para la identificación y análisis de los factores externos de la organización y su adecuación a las capacidades de la empresa.
En el diseño de la estrategia empresarial, la administración se enfrenta a un medio ambiente que incluye factores como el las reglas del juego del mercado global, los gobiernos, la competencia, los clientes, los proveedores, los vendedores, los empleados y los acreedores. Además, la administración debe obtener recursos como personal, finanzas, capital y tecnología para emplearlos en su gestión. Como siguiente paso se debe establecer una organización, planes y controles para asignar de una manera eficaz los recursos de la empresa en relación con el medio ambiente. Finalmente, se debe obtener la información necesaria para determinar la efectividad con la que se están utilizando los recursos asignados para las operaciones de la empresa.
En resumen, la Planeación Estratégica es entonces, un término mas especifico que se refiere a la serie de actividades que llevan a cabo los administradores, principalmente para evaluar la situación de la compañía dentro del medio y para determinar como podrían asignarse los recursos en la situación actual y en aquella que es posible alcanzar.

RESUMEN TICS

La utilización de la plataforma ha facilitado el desarrollo de prácticas educativas más democráticas y participativas. El proceso de evaluación ha contado con la colaboración e intervención de los sujetos afectados y se han evaluados aspectos diferentes. La utilización de este tipo de recursos resulta muy interesante. Las TICs nos prestan nuevas posibilidades. Es nuestra obligación planificar su utilización y desarrollo. Nuevos retos se nos abren, por ejemplo elaborar los temas con recursos adaptados al Tercer Entorno, coordinar nuestro trabajo con las prácticas reales en las escuelas, abrir nuestras clases a la participación de otros interesados en el mundo educativo, etc. El sistema educativo, la formación del profesorado necesita planteamientos radicales e innovadores y esto exige, necesariamente, integrar nuevos recursos en la metodología. Solamente así recuperaremos nuestro papel social superando el papel de victimismo paralizante en la que estamos inmersos. Trabajamos con la palabra y el significado de ésta depende de un nuevo contexto emergente en nuestro entorno social.

Aportaciones a nuestra experiencia.

Como venimos diciendo necesitamos una herramienta que nos ayude a potenciar el concepto de práctica educativa que hemos definido anteriormente. Nuestra clase presencial ha utilizado este recurso buscando la coherencia.
Para conseguir nuestro objetivo tenemos que potenciar la comunicación y la reflexión en situación en que se diluya la importancia del “experto-profesor”.
En este sentido la plataforma nos ha permitido:

1. Crear una carpeta en la que los temas del programa están a disposición de todo el alumnado. Esta visión global permite introducir cambios, obviar los no pertinentes, etc... Además evita la utilización de los “apuntes” con lo que de gasto de tiempo y material que esto supone.
2. Crear una carpeta de trabajo colaborativo. Este trabajo ha recogido todas y cada una de las aportaciones que los alumnos han ido desarrollando a lo largo del curso. Es importante que el alumnado lea y tenga en cuenta las opiniones del resto de los compañeros/as para desarrollar su propio trabajo.
3. Crear carpetas de “varios” en las que cada alumno/a podía colgar aquellos artículos, URL, gráficos, etc. que iban apareciendo sobre el tema. Esta dimensión en nuestra asignatura “Diseño, desarrollo e innovación en el currículum” es fundamental debido a las constantes modificaciones legislativas y debate social que se provocan. Poder estar en constante comunicación con la realidad diaria es otra posibilidad que este instrumento nos lo facilita enormemente.
4. Crear carpetas de trabajo en grupo a las que sólo los sujetos que estaban trabajando tienen acceso. Esto ha facilitado mucho el desarrollo de dichos trabajos favoreciendo la creatividad personal y grupal. Uno de los problemas del trabajo en grupo es la cantidad de tiempo que requiere su ejecución y la posibilidad de que no sea equivalente el trabajo de cado de los miembros del equipo. Estos aspectos negativos pueden ser más fácilmente superados con la utilización de la plataforma.
5. Crear carpetas “los trabajos de los compañeros” en los que cada alumno/a que lo considerara útil, colocaba su trabajo para que el resto de sus compañeros pudieran conocer y analizar lo que cada grupo o alumno estaba desarrollando. Uno de los grandes problemas del profesorado es la balcanización de su trabajo. Es pues necesario que en la formación de los futuros profesores se desarrollen experiencias de compartir los trabajos y críticas.
6. Crear carpetas de “evaluación” a la que el profesor tenía acceso y podía corregir constantemente el trabajo de cada uno de los alumnos/as. La posibilidad de escribir en otro color, el hecho de que un icono señalaba que esa carpeta había sido leída y la comunicación por correo que automáticamente genera la plataforma facilita enormemente este trabajo de lectura e información. La evaluación como proceso ha sido uno de los presupuestos que no se ha desarrollado en el sistema educativo. Este instrumento ha facilitado que el alumnado supiera en todo momento cuál era la situación de su trabajo, las deficiencias, los aciertos y los olvidos. La labor de tutoría del profesorado se llena de contenido y de tareas y hace necesario un replanteamiento del horario del profesorado. De paso se han evitado tiempos “perdidos” en viajes y visitas a los despachos del profesorado. A través de este seguimiento se refuerza el trabajo diario de reflexión. Se tiene una visión cualitativa y cuantitativa de la participación de todo el alumnado. La evaluación es la enseñanza de la autoevaluación (Salinas, 2002)
7. Estar informado diariamente de la actividad de cada una de la carpetas: aquellas que se habían leído, las que habían sido modificadas,... este recurso facilita introducir elementos cualitativos y cuantitativos de evaluación. Se ha podido hacer un seguimiento exacto de los intereses y preocupaciones del alumnado en cada momento del curso y del grado de desarrollo de cada uno de los trabajos del alumnado. Estamos en periodo de introducir programas de análisis cualitativo para hacer un seguimiento de la evolución de los distintos planteamientos teóricos, cambios en la argumentación, desarrollo de las sensibilidades… de los componentes del grupo.
8. Crear sencillas bases de datos en las que diariamente se podía expresar el desarrollo de la clase. Concretamente se han utilizado una base de datos para evaluar al resto de los compañeros/as, para autoevaluarse y para evaluar la actuación del profesor. Han sido muchos alumnos/as los que han expresado críticamente sus opiniones sobre lo ocurrido en cada una de las clases, las aportaciones de los compañeros, lo expresado por el profesor etc. Normalmente evaluar se reduce a evaluar los contenidos que el alumnado sabe reproducir, este instrumento nos permite superar esta situación. La evaluación de los compañeros, las autoevaluaciones se hacían públicas para el conocimiento y análisis del resto de los participantes. Esta experiencia resulta sumamente interesante.
9. Exponer en clase todos aquellos contenidos que se habían escrito en cada uno de los temas. Durante las clases presénciales se pueden proyectar aquellos comentarios que se consideren representativos, problemáticos o interesantes que el alumnado ha colgado en los debates, en los comentarios a los textos, en la evaluación de los compañeros… Se trata de reflexiones más elaboradas que las propias intervenciones en clase.
10. Crear foros de debates en cada uno de los temas tratados, acontecimientos ocasionales que surgían sobre el tema. Las aportaciones de estos debates permiten evaluar muy detalladamente la aportación cuantitativa y cualitativa del alumnado, evaluar cualitativamente el proceso de desarrollo de los distintos temas. Esto ha posibilitado la creación colectiva de documentos sobre acontecimientos, noticias, declaraciones, etc. que sobre el tema del currículum se han ido produciendo a lo largo del tiempo en que se ha desarrollado la asignatura.
11. Elaborar artículos de prensa colectivos sobre los temas relacionados con el programa, como fruto del análisis y reflexión de las implicaciones cotidianas que los temas tenían sobre lo explicado en clase. Se han producido documentos que eran analizados y completados por el alumnado de clase y que luego se mandaban a periódicos regionales sobre los distintos asuntos comentados en la clase y desarrollados en los foros.
12. Facilitar la comunicación, por correo, entre los componentes de la clase en períodos en los que no asisten, por ejemplo, periodos no lectivos y periodos de prácticas.
13. Facilitar la participación de otros profesionales de la educación que quieran participar desde su trabajo en los comentarios, foros de discusión… Fueron invitados todos los CPRs a colaborar y se consiguió que varios profesores en activo nos siguieran en el debate. La visión de los problemas y temas desarrollados en la clase por parte del profesorado en ejercicio es una reivindicación constante de lo teóricos de la Investigación-Acción. Este instrumento nos ayuda a conseguir este objetivo. Desde aquí vaya la invitación a todos los lectores/as de este artículo que deseen aportar su reflexión a nuestra experiencia
14. En próximos meses se introducirán nuevas iniciativas: el “Diario” de aula que será escrito por el alumnado de forma voluntaria, el debate sobre los criterios de evaluación y clasificación del alumnado implicado en la clase… y otros aspectos que los colaboradores puedan proponer y resulten interesantes para conseguir que la participación y la reflexión sea el principal componente de nuestras clases.

El objeto de estudio Diseño software para el desarrollo de las habilidades

El objeto de estudio de nuestra investigación es: El Proceso docente educativo en la asignatura de Informática Médica II en el 2do año de la carrera de Medicina.
Para dar solución a esta problemática nos planteamos el siguiente objetivo: Elaboración de un página Web para facilitar el desarrollo de la habilidad de "Resolver problemas" de Estimación en el 2do año de la carrera de Medicina. En correspondencia su campo de acción es el Proceso de elaboración de los Software para el proceso docente educativo de la Asignatura Informática Médica II.
La investigación parte de la siguiente idea a defender:
Si se diseña una página Web con contenido del Tema de Estimación de con un nivel de interactividad adecuado se facilita el aprendizaje de los aspectos esenciales que caracterizan a este proceso condicionándose o propiciándose el desarrollo de la habilidad de "Resolver problemas" de este tipo en los estudiantes en el 2do año de la carrera de Medicina.
En correspondencia con el objetivo y la idea a defender se establecieron las siguientes tareas de investigación:

1. Determinar las principales características de la Asignatura Informática Médica II en la carrera de Medicina.
2. Elaborar el modelo del diseño de la página Web.
3. Elaborar la propuesta metodológica del diseño de la página Web.
4. Aplicar la propuesta metodológica del diseño la página Web que tenga por contenido el Tema de Estimación de parámetros poblacionales.
5. Elaborar la página Web.
6. Evaluar la factibilidad de uso de la página Web en las clases de Estimación de parámetros para el desarrollo de la habilidad de resolver problemas.

Introduccion Diseño software para el desarrollo de las habilidades

Las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) están produciendo importantes transformaciones en la sociedad a escala mundial. Éstas marcan la característica fundamental que distingue el momento histórico actual, de tal manera que hoy se habla de una "Sociedad de la Información y del Conocimiento". Esta nueva sociedad se caracteriza por un predominio de la gestión de la información, un cambio en las relaciones laborales, económicas, culturales y un cambio en la forma de pensar de los individuos.
Por otro lado la capacidad de producir y difundir información se encuentra en un número cada vez más reducido de grandes consorcios transnacionales, según datos de la Comisión Europea la penetración de Internet en los países desarrollados alcanza promedialmente el 30% de la población, mientras que en países en vías de desarrollo es solo del 2%(1).
Respecto a esta situación Fidel planteó: ".... es éste, un factor que incide en la situación de dependencia económica y política de los países del Tercer Mundo"(2).
El informe "La Educación encierra un tesoro" de la Comisión Internacional sobre Educación para el Siglo XXI, plantea: "La educación, como estrategia primordial orientada a ayudar a los pueblos a prepararse ante los embates de la globalización y encarar a sus posibles repercusiones, se presenta como el instrumento potenciador de los cambios económicos, sociales y culturales que deberán llevarse a cabo si hemos de enfrentarnos victoriosamente a los procesos de interdependencia que caracterizarán al siglo XXI"(3).
El Estado Cubano, ha identificado la conveniencia y necesidad de dominar e introducir en la práctica social las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (NTICs) y lograr una cultura digital como una de las características imprescindibles del hombre nuevo, lo que facilitaría a nuestra sociedad acercarse más hacia el objetivo de un desarrollo sostenible, es por ello que, desde finales del pasado siglo se implementó en Cuba la "Política Nacional de Informatización de la Sociedad", la cual establece las acciones fundamentales para la construcción en Cuba de la sociedad de la información y el conocimiento.
Los procesos pedagógicos y en particular los de formación de profesionales universitarios se ven sensiblemente modificados con el uso de las NTICs, implica una nueva visión de los planes de estudio y programas docentes, cambios en la organización de la enseñanza, esfuerzos de los profesores para integrar las diferentes asignaturas mediante las NTICs, imponiendo al profesor universitario el reto de alcanzar una superación de excelencia.
Las instituciones de educación superior han asumido la alta misión de formar profesionales que, junto con la consolidación de los valores ciudadanos, tengan una sólida preparación básica que les permita adaptarse con mayor rapidez y eficiencia a los cambios tecnológicos y a la vez, mayor versatilidad para su ubicación laboral.
Las características que en la actualidad se le exigen al conocimiento que alcanzan los alumnos, se manifiestan a través de las habilidades, pero además se logran por medio de estas; por tanto un proceso docente-educativo eficiente tiene que organizarse atendiendo al proceso del dominio de las habilidades.
Al respecto Babanski, en su libro "Optimización del proceso de enseñanza" plantea: "La eficiencia de los conocimientos se pone de manifiesto en la habilidad del alumno para utilizarlo en situaciones concretas…"(4).
En la práctica médica se hace un uso muy frecuente de la Inferencia Estadística y más específicamente de la Estimación de Parámetros para la solución de problemas biomédicos de diversa índole, es por ello, que su estudio es de gran valor para la formación general del futuro médico.
Atendiendo a lo anteriormente expuesto el problema de nuestra investigación se formula de la siguiente forma: Insuficiente preparación de los estudiantes del 2do año de la carrera de Medicina en la habilidad de "Resolver problemas" de Estimación.

Diseño software para el desarrollo de las habilidades

El presente trabajo recoge aspectos teóricos para el diseño del Software "Soluciones Rápidas" creado especialmente para impartir el Tema de Estimación de Parámetros Poblacionales en todas las carreras médicas, de utilidad también para personal de la salud por su gran aplicabilidad en el sector. Esta herramienta podrá ser utilizada durante todo el proceso docente – educativo, permitiendo elevar la calidad del aprendizaje, apoyará el estudio independiente de los estudiantes, facilitando el desarrollo de la habilidad de resolver problemas de Estimación. Basado en una enseñanza interactiva con reacción del sistema frente a las respuestas del alumno.

EL MODELO DE COSTOS ABC

Un modelo de costos Activity Based Costing (ABC) se centra en todas las actividades de la empresa en lugar de hacerlo en las actividades de producción como hace el modelo tradicional Activity Based Costing (VBC). El modelo ABC estudia los procesos que se necesitan para producir los objetivos de costo enfocando los procesos desde la óptica de flujo del trabajo.
El modelo ABC se basa en la premisa que las actividades consumen recursos y los objetivos de costo consumen actividades, por tanto los costos se asignan a los objetivos de costo proporcionalmente a su consumo de actividad.
«Los productos consumen actividades, tu actividades consumen recursos.» Los sistemas actuales de costos no nos muestran la verdadera economía de la producción y del consumo de recursos.

Métodos De Identificar Costos Con Los Objetivos De Costo

Los costos pueden identificarse a los objetivos de costo de dos formas:

1. Atribución directa.
2. Asignación o traza mediante un Driver o un generador.


• Atribución Directa: La atribución directa es el proceso de identificar y asociar un costo con un objetivo de costo que esté específicamente o físicamente asociado con el objetivo de costo. La identificación de costos que están específicamente asociados con un objetivo de costo se lleva a cabo frecuentemente mediante la observación física. Esta forma de identificar costos con el objetivo de costos se da en los costos directos.
Desgraciadamente, en general, no es posible la observación física de la cantidad exacta de recursos que pueden ser consumidos por un objetivo de costo. Se utilizan dos tipos de Drivers para trazar costes a los objetivos de coste:

- Resource Drivers o medidas del consumo de recursos
- Activity Drivers o medidas del consumo de actividad
- Resource Drivers O Medidas Del Consumo De Recursos: Los Resource Drivers o medidas del consumo de recursos miden el consumo de recursos por parte de las actividades y se utilizan para asociar el costo de los recursos a las actividades.(ver figura 3 anexa)
- Los Activity Driver O Medidad Del Consumo De Actividad: Los Activity Driver o medida del consumo de actividad miden el consumo por actividad por parte de los objetivos de costo y se utilizan para asociar el costo de la actividad a los objetivos de costo.
- Distribución De Los Costos Indirectos: Existen ciertos costos indirectos que no pueden trazarse a los objetivos de costo. Esto significa que no existe relación causal entre el costo y el objetivo de costo o que la traza no es económicamente factible. Cuando ocurre esto, la asociación de costos a los objetivos de costo se denomina distribución o prorrateo de costos. Dado que no existe relación causal entre el costo y el objetivo de costo, la distribución de costos indirectos se basa en vínculos «acordados».