El aprendizaje (II)

Actualmente el proceso de aprendizaje implica el desarrollo de diferentes habilidades en los alumnos para el manejo de la información, entre ellas tenemos:

• Memorizar.
• Comprender.
• Analizar.
• Considerar relaciones con situaciones conocidas y posibles aplicaciones.
• Valorar.
• Sintetizar.

En este mismo artículo el Dr. Pere Marqués plantea:
A veces los estudiantes no aprenden porque no están motivados y por ello no estudian, pero otras veces no están motivados precisamente porque no aprenden, ya que utilizan estrategias de aprendizaje inadecuadas que les impiden experimentar la sensación de "saber que se sabe aprender" (de gran poder motivador). Hay alumnos que solamente utilizan estrategias de memorización (de conceptos, modelos de problemas...) en vez de intentar comprender la información y elaborar conocimiento, buscar relaciones entre los conceptos y con otros conocimientos anteriores, aplicar los nuevos conocimientos a situaciones prácticas...
Para llevar a cabo el proceso de enseñanza aprendizaje se hace imprescindible el papel del maestro o profesor, de los cuales pueden establecerse dos clasificaciones atendiendo a la concepción que del aprendizaje tienen los mismos:

• Los profesores que conciben el aprendizaje como información. Estos conciben la enseñanza como transmisión de la información y enfocan su docencia en base a estrategias centradas en el profesor.
Son estos los que parten de situar al alumno en un papel pasivo como receptor de información.
• Los profesores que conciben el aprendizaje como el desarrollo y cambio en las concepciones de los estudiantes. Estos conciben la enseñanza como la ayuda a los estudiantes a desarrollar y cambiar sus concepciones, y enfocan su docencia en base a estrategias centradas en el estudiante.
Se coloca al alumno en el papel del investigador, para que a través de la guía del maestro vaya descubriendo los conocimientos por si mismo

El aprendizaje (I)

Se entiende por aprendizaje, las actividades que realizan los estudiantes para lograr el cumplimiento de los objetivos que se persiguen. Este proceso conlleva a su vez a un proceso de interiorización en el que los alumnos tratan de establecer nexos entre los nuevos conocimientos y los conocimientos precedentes.

El Dr. Pere Marqués plantea tres premisas para lograr un aprendizaje efectivo

1. Para aprender nuevas cosas hay que estar en condiciones de hacerlo, disponer de capacidades cognitivas necesarias y de conocimientos previos imprescindibles para construir sobre ellos los nuevos conocimientos.

2. Los nuevos conocimientos se van construyendo a partir de los conocimientos anteriores y requieren de hábitos y de la utilización de técnicas de estudio entre las que se encuentran:
• Básicas: observación, lectura, escritura.
• Repetitivas: copiar, recitar, adquisición de habilidades de procedimiento.
• De comprensión: vocabulario, estructuras sintácticas.
• Elaborativas: subrayar, completar frases, resumir, esquematizar, elaborar diagramas y mapas conceptuales, seleccionar, organizar.
• Exploratorias: explorar, experimentar.
• De aplicación de conocimientos a nuevas situaciones, creación.
• Regulativas: analizando y reflexionando sobre los propios procesos cognitivos.

3. Para que una persona realice un determinado aprendizaje es necesario lograr en ella una motivación por el nuevo contenido. La motivación dependerá de múltiples factores tanto personales como personalidad y fuerza de voluntad, como familiares, sociales y del contexto en el que se realiza el estudio, incluyendo esto último entre otros los métodos de enseñanza.

La lógica de programación en los joven club de computación y electrónica

Las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones han dado lugar a la llamada Brecha Digital. Una estrategia para cerrar esta brecha fue la creación de los Joven Club de Computación y Electrónica. Se hace necesario añadir a los cursos de programación que se imparten en estos, los contenidos sobre Lógica de Programación necesarios para que sus objetivos se cumplan.

Antecedentes

El Ing. William Delgado Aguilar diseñó y propuso un Sistema de Administración Documental de Archivos Informatizado en el año 1997, dicha propuesta recibe el nombre de "Hacia un Sistema de Administración Documental de Archivos Informatizado (SADAI)".

Introducción

Desde tiempos inmemoriales, cuando el hombre empezó a utilizar la escritura como un medio para dejar grabadas circunstancias que de otra forma se perderían en el olvido o en la duda, el texto escrito ha venido a ocupar un lugar en la realización de todas sus tareas. El hombre primitivo nos ha dejado huella de sus impresiones sobre los animales que cazaba en las cuevas de Altamira en España. Los egipcios llevaban la contabilidad de sus cosechas en rollos de papiro. Los judíos del antiguo testamento recibieron sus leyes escritas en tablillas.
Los monjes de la edad media utilizaron el pergamino para reproducir las grandes producciones culturales escritas de la antigüedad. A los chinos debemos la difusión del papel y, desde la aparición de las nuevas tecnologías en pleno siglo XXl, lo mismo podemos grabar información en una cinta magnética, en un circuito electrónico o en un disco digital.
La información en una Institución conforma la base fundamental para salvaguardar evidencia de sus actividades, para facilitar la toma de decisiones y para administrar el conocimiento plasmado en múltiples presentaciones documentales, sin importar su tipo de soporte; con el entendido de que los documentos son material importante de conservar y organizar para cualquier empresa pública o privada.
Bajo este concepto, en el AyA existe documentación con valor científico, cultural, histórico y técnico administrativo que se ha cuidado con gran esmero y que se conservará por mucho tiempo, pero también existe mucha documentación de incalculable valor que se a perdido o degradado por la mala administración y la falta de conocimiento de las personas responsables y por la falta de recursos y herramientas para custodiar este patrimonio Institucional.
En este particular en el AyA, la documentación debe ser administrada y custodiada por una dependencia cuya principal función sea brindar una adecuada administración de la información y el conocimiento plasmado en los diferentes documentos que produce e integra la Institución, como parte de la gestión empresarial en todas sus dependencias, todo bajo el mandato legal según la Ley 7202 del Sistema Nacional de Archivos promulgada el 24 de octubre de 1990 y cuyo Reglamento se publicó en la Gaceta del 7 de marzo de 1995, la Ley 8292 sobre Control Interno y la Ley 8220 de Protección al Ciudadano del Exceso de requisitos y trámites administrativos.
Dicha dependencia debe integrar todas aquellas áreas que tengan relación con la producción, recibo, distribución y préstamo de documentos e información.
Actualmente la tecnología nos brinda muchas herramientas que debemos aprovechar para cubrir día con día las necesidades institucionales, hacer más sencilla la toma de decisiones y agilizar los servicios que se brindan a los clientes internos y externos.
Además la institución puede recibir una serie de beneficios con la optimización de los recursos y evitando el desperdicio y el mal uso de los mismos aprovechando el dinero que se invierte en los mismos para otros fines como capacitación, incentivos para los funcionarios, etc.

Perfil del Director y sus colaboradores

El Especialista en Gestión de Documentación e información podrá desempeñarse en posiciones gerenciales, preferiblemente con grado profesional en administración, desempeñándose en las áreas administrativas o técnicas del AyA a nivel nacional o internacional cuando fuese necesario, estará relacionado directamente con la planificación, diseño, organización, administración y conservación documental. Para ello requerirá se le asigne técnicos o profesionales en bibliotecología, archivística, profesional con experiencia en servicio al cliente y un profesional en ingeniería industrial, para optimizar los volúmenes y costo de reproducción documental. Así mismo el equipo humano requiere un profesional con experiencia en contratación administrativa e ingenieros de sistemas.
Por lo anteriormente expuesto, será de gran importancia mantener en el Centro de información y Desarrollo a la Licda. Elvira Guevara y dotar a su área de tecnología de punta, haciendo que funcione en línea. Mantener en el Centro de Recibo y Distribución de Correspondencia al Lic. Arnoldo Dompe, para que guíe la plataforma de servicio requerida. Buscar una profesional en archivo o secretariado y responsabilizarla por el manejo y custodia de la documentación. Y en Publicaciones nombrar un Ingeniero Industrial, (en este caso podría ser el Ing. Juan Luis López), para controlar los volúmenes y costos de reproducción documental. Con esto queda por designar lo referente a la contratación administrativa y sistemas de información.

Gestión de documentación e información

Me es muy grato presentar ante la Gerencia General el documento final de lo que es nuestra recomendación para dotar al AyA de una dependencia sólida y capaz de guiar los pasos de la Institución en el desarrollo y la transferencia de información mediante el uso adecuado de la tecnología.
La gerencia de la información es un conjunto estructurado de actividades de trabajo que comprende la manera como las empresas e instituciones capturan, distribuyen y usan la información y el conocimiento. La administración de la información vista como un proceso puede parecer elemental; sin embargo, en la actualidad pocas organizaciones han adoptado un enfoque sistemático que les permita identificar cada uno de los pasos que comprende el proceso informativo empresarial.
Las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones están transformando todos los sectores de la sociedad. El desarrollo de nuevas aplicaciones, nuevos formatos, nuevos medios y, por ende, las nuevas concepciones de lo que es el documento, obligan a instituciones como la nuestra a hacer referencia a lo que es el campo de aplicación del documento electrónico y sus efectos legales, por su custodia física.
Es por ello que esta propuesta de creación de una dependencia con suficiente autoridad y especialización, busca armonizar la contradicción que todavía existe entre la cultura del papel y los avances tecnológicos: de un lado se debe permitir la más eficaz utilización de las tecnologías de la información y, del otro, tutelar adecuadamente la confianza de los funcionarios y la Institución en la autenticidad y seguridad de los documentos generados y transmitidos electrónicamente y su conservación final en los centros documentales, todo en función del cliente interno y externo y de los intereses institucionales.
La Gestión de Documentos e Información "GEDI" se propone como objetivo general formar gestores integrales de información, capaces de:

• Tratar la información y la documentación distribuida en la empresa como activos que hay que gestionar y recursos que hay que aprovechar.
• Dirigir el desarrollo de la política documental de la entidad, integrando en ella el concepto del documento electrónico, su manejo, conservación y circulación, y sus efectos legales.
• Participar activamente en la definición y diseño del sistema de información de la entidad que coordine y controle los flujos documentales y los registros de información necesarios para cumplir con los objetivos empresariales, de acuerdo con la estrategia Institucional.

LAS ISO EN VENEZUELA (II) ANÁLISIS, ALCANCE, REPERCUSIONES

La Universidad de Carabobo ubicada en Valencia, Venezuela, a través de su postgrado ofrece la especialidad de gerencia de la Calidad y productividad, programa que se creó justamente para preparar, capacitar a profesionales comprometidos con todas aquellas empresas que operan en el territorio nacional y aun las que han conquistado nuevos mercados más allá de sus fronteras.
En el Programa se le da mucho énfasis, especialmente en la cátedra de Aseguramiento de la calidad a la importancia, alcance, repercusiones de comprometerse en cumplir con las Isos en todas sus gamas. Se hace énfasis en la imperiosa relevancia de cumplir con sus normativas para ser competitivos.
La revista Dinero, publicación del Grupo Producto de Venezuela, en un artículo sobre este tópico nos indica, que el sistema de calidad ISO-9000 tiene como propósito garantizar que se satisfagan las especificaciones y exigencias requeridas por los clientes y está destinada a facilitar y regular el intercambio comercial nacional e internacional.
Fondonorma expide estas certificaciones en tres modelos, según los criterios emanados de la Organización Internacional para la Normalización y el Consejo Venezolano para la Normalización Industrial (Covenin). Este último organismo fue absorbido por Fondonorma, entidad que tiene la doble tarea de diseñar los criterios normativos de la calidad y la certificación de empresas.
Así se otorgan certificados:* Covenin-ISO 9001: modelo que se refiere al aseguramiento de la calidad en el diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio de posventa.* Covenin-ISO 9002: modelo para el aseguramiento de la calidad en la producción, instalación y servicio de posventa.* Covenin-ISO 9003: modelo para el aseguramiento de la calidad en la inspección y los ensayos finales.
Recientemente, se incorporó una nueva categoría a la serie ISO-9000, se trata de ISO-9000 Platinum, y está dirigida a las empresas de servicio como restaurantes, hoteles, bancos, servicios turísticos, entre otros.
En Venezuela se otorga la certificación Covenin-ISO 14001 desde el año 1996. Este modelo especifica los requerimientos de un Sistema de Gestión Ambiental que pueden ser objetivamente auditados para el propósito de certificación y registro.
Según los criterios de Fondonorma, la norma en sí no establece requerimientos específicos o absolutos para el desempeño ambiental de la empresa; pero sí revisa la política ambiental de la compañía y su compromiso para cumplir con las regulaciones, la legislación aplicable y el mejoramiento continuo de la Gestión Ambiental y de sus resultados.
El empeño certificador no termina con la serie ISO-14000. Actualmente, en Ginebra (sede del ISO) se discuten los estándares para la norma ISO-18000, referida a la seguridad integral del empleado en la empresa, lo que pasa por la comprobación de la satisfacción general de los empleados por el trabajo que realizan y la compensación que reciben de la compañía.
Uno de los puntos más importantes de la ISO-18000 es la satisfacción del empleado con su salario. Este es un punto controvertido que no ha sido aprobado por Estados Unidos por lo complicado de su cumplimiento incluso para la gran potencia del Norte
Fondonorma, que es el líder certificador del mercado nacional, solo ha otorgado 300 certificaciones ISO-9000.Las grandes empresas trabajan arduamente para lograr las certificaciones ISO en todas sus modalidades; pero entre las pequeñas y medianas compañías el desconocimiento de estos criterios de calidad, y hasta la indiferencia entre los mismos, es un elemento preocupante que conspira contra las posibilidades de ampliar sus fronteras.
Nos agrega el artículo, que si las normas ISO se refieren específicamente a los procesos empresariales, la marca Norven certifica la calidad del producto final, su apego a criterios sanitarios y a las demandas del consumidor.
La marca Norven es el sello de calidad oficial que el Estado venezolano otorga, a través de Norven, a los productos que son fabricados según los requisitos de las normas venezolanas Covenin.
Según el gerente general de Fondonorma, la marca Norven es la certificación de producto líder en el Pacto Andino. Por eso, a principios de septiembre de 1999 se otorgaron tres marcas Norven a la empresa colombiana Centelsa, dedicada la fabricación de insumos para la industria eléctrica.
En Estados Unidos, las dos principales marcas de calidad de productos son UL, específica de los productos electrónicos, y la ASTM, otorgada a productos intermedios, fundamentalmente en el campo de la construcción. Sin embargo, no existe un sello de calidad específico para los artículos de consumo masivo. En este campo, el máximo control de calidad es ejercido por la fuerza de los consumidores organizados.
En conclusión, la gerencia venezolana, especialmente las Pymes debe preocuparse más por desarrollar una cultura de calidad y productividad en donde estén comprometidos todos los miembros de la empresa, hacer constantemente una auditoria de calidad, evaluar su gestión, así como si se cuenta con los índices de procesos adecuados que garanticen calidad. Preocuparse por certificar la calidad de sus productos, de otra manera no podrán ser competitivos y estarán sometidos al desplazamiento de los mercados logrados por aquellas empresas que sí le han dado importancia ha estos tópicos.
Es correcto lo que destaca el artículo de tomar además muy en serio, que no solamente las compañías requieren de aceptación internacional, también los organismos certificadores y normalizadotes necesitan importantes relaciones internacionales para que los certificados de calidad que otorgan tengan relevancia en los diferentes mercados del mundo. En este sentido, Fondonorma representa a la Internacional Standard Organización en Venezuela. Es uno de los 140 representantes de la ISO en el mundo. También posee la acreditación Iqnet, una agrupación internacional que reúne a los organismos certificadores más conocidos de Europa, Estados Unidos y América Latina. Particularmente, en relación con Europa, tiene la acreditación de Afnor, Asociación de Normalización de Francia, lo que significa que sus certificaciones están directamente reconocidas en Francia. A partir del primero de enero del año 2000, los certificados de Fondonorma deben llevar el sello de Afnor. Esta es otra puerta de entrada a la Comunidad Europea.
En conclusión, consideramos que el Programa de Postgrado de Faces con esta mención colaborará a formar, capacitar especialistas que las empresas del país requieren para ser competitivas de acuerdo a la demanda de los escenarios actuales.
Para ello se ha propuesto el Programa colaborar con las empresas que requieran de servicios en calidad y productividad, proporcionarles asesoramiento, propuestas, soluciones a los principales problemas que afrontan actualmente.
De esta forma el Programa de Calidad y Productividad se vincula a las empresas y de esta forma sus participantes se adentran a la realidad actual que se afronta en esta materia.

Breve historia de la mejora continúa

Para la mayoría la mejora continua es una invención japonesa, sin embargo no es así. Los programas de mejora continua se crearon, desarrollaron y maduraron en los Estados Unidos.
La NCR a fines del siglo XIX estableció un sistema destinado a resolver y mejorar los niveles de calidad, como reacción a los elevados grados de insatisfacción de sus clientes. Ello llevó a su presidente y fundador a trasladar su escritorio al área de trabajo (algo que hoy los japoneses denominan visitar el gemba), para averiguar que sucedía y desarrollar un programa destinado a mejorar los niveles de performance en materia de calidad, como de costos y productividad. Producto de sus análisis hizo del taller un recinto bien iluminado y agradable, con paredes 80% de vidrio, la incorporación de médicos y enfermeros al personal, mejoras en las prácticas de seguridad e incluso obligar diariamente ejercicios físicos. Por otra parte se instauro un programa de sugerencias, se fomento el entrenamiento y capacitación del personal, y se implantó un proceso de desarrollo organizacional.
Otra empresa estadounidense que hizo punta en materia de sistemas de mejora continua fue la Lincoln Electric Company (actualmente el mayor fabricante de equipo y suministros para soldadura por arco en el mundo). A los efectos de aprovechar la capacidad creativa e inventiva del personal, se fijó mediante contrato una tarifa por pieza que no se alteraría ante la mejora de métodos e incrementos de la productividad. Posteriormente se instauró un sistema de bonos basado en ganancias que incluían ideas generadas al calcular los bonos individuales. Todo ello llevó a la empresa a ocupar los primeros lugares en materia de productividad, algo que aún hoy ostenta gracias al mantenimiento de tales políticas y estrategias.
Procter & Gamble implantó en la década de 1960 lo que se dio en llamar “cambio deliberado” como enfoque de equipo destinado a reducir los costos de producción. Este enfoque se basa en que la mejora continua de los métodos permite importantes ahorros en materia de costos. La filosofía de Procter & Gamble es que “la perfección no es una barrera para el cambio”. Esto significa que, aunque pueda resultar casi imposible mejorar un método de trabajo existente, aún así puede y debe hacerse todo lo posible para dar origen a un método diferente y superior.
En Japón se implantó la mejora continua a principios de los años cincuenta. Si bien los japoneses ya poseían una filosofía de mejora continua, ella era aplicable sobre todo en la vida personal y en las artes guerreras. No se puede desconocer que aplicaban hasta cierto punto los procesos de mejora continua a su producción, pero ello era de carácter limitado y la prueba de ello es que los productos japoneses era considerados en occidentes como baratos y de baja calidad, y hasta como burdas y ordinarias copias de productos occidentales. Pero no fue sino hasta la incursión de las ideas de Deming y Juran en materia de calidad, mejora continua y control estadístico de procesos, que sumada a la filosofía ancestral produjo una verdadera explosión productiva y de altos niveles de calidad, lo cual llevó a la industria japonesa a revertir totalmente la visión que de ella tenían los consumidores occidentales. “Made in Japan” paso a ser sinónimo de alta calidad y valor agregado, a un muy buen precio.
Por un lado la mejora continua se implantó en el Japón por ser una forma barata de mejorar la producción y reducir los costos en un período de fuerte escasez de recursos. Y por otro lado se debió a la presión de las autoridades de la ocupación para utilizar métodos de mejora continua destinadas a acelerar la reconstrucción después de la Segunda Guerra Mundial. En 1949, los militares de Estados Unidos establecieron un contrato con TWI Inc. a los efectos de desarrollar programas de capacitación para las compañías japonesas. La idea fundamental de estos programas era capacitar a las personas en métodos estándar, para que luego ellos capacitaran a otros, o sea, capacitar al capacitador.
Aunque los japoneses utilizaban círculos de calidad y sistemas de sugerencias como parte habitual de su gestión, la mejora continua aumentó su atractivo durante la crisis petrolera de 1973, como método de reducción de costos sin fuertes inversiones. Así, la automotriz Toyota recibió ese año seis veces más sugerencias que en 1970. Canon inició una campaña destinada a ser líder mundial, lo que le permitió ahorrar 200 millones de dólares en costos directos gracias a la implantación del sistema de mejora continua.
En la década de 1980 ante la invasión de productos nipones, las empresas americanas retoman con más ímpetu el desarrollo de sistemas de mejora continua, entre las cuales resultó notorio los resultados de empresas como Xerox, Motorola, Harley Davidson y General Electric entre otras.
En 1984 en unas viejas instalaciones de General Motors ubicadas en el estado de California, ésta compañía conjuntamente con Toyota establecen una compañía de participación conjunta denominada NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.). La planta de GM había cerrado debido a conflictos obrero – patronales, mala calidad y bajos niveles de productividad. Para resolver ello NUMMI implantó el sistema Just in Time (JIT), estipuló un nuevo convenio con el sindicato (UAW) destinado a la mejora de la calidad, el incremento en los niveles de productividad y la mejora en el ambiente de trabajo por medio del Kaizen, lo cual incluía el JIT, los círculos de calidad, y programas de sugerencias. Para que esto funcionara, el sindicato estuvo de acuerdo en reducir el número de clasificaciones de puestos, de 64 a 4, a cambio de lo cual la patronal se comprometía a no reducir o despedir personal como producto de aumentos en los niveles de productividad.

Primero: definamos el Kaizen

Kaizen significa mejoramiento. Por otra parte, significa mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo. Cuando se aplica al lugar de trabajo, Kaizen significa un mejoramiento continuo que involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual.
Desde el punto de vista estratégico el Kaizen es la acción sistemática y a largo plazo destinada a la acumulación de mejoras y ahorros, con el objeto de superar a la competencia en niveles de calidad, productividad, costos y plazos de entrega.
Como filosofía, el Kaizen es una forma de vida y de ver la vida. Una forma de búsqueda incesante de mejoramiento destinado a superar continuamente sus propios niveles de performance, y de lograr mayores niveles de satisfacción para el consumidor. Constituye tanto una ética del trabajo, como una férrea disciplina destinada a mejorar los procesos para bien tanto de la empresa, como de sus miembros, propietarios, clientes y la sociedad en su conjunto. Así pues, es tan importante mejorar los niveles de performance para una mejor calidad de vida de los trabajadores, como para suministrar productos de mayor valor a los clientes y consumidores, disminuir los niveles de desperdicio y contaminación, mejorar las utilidades para los propietarios y suministrar fuentes de trabajo de calidad, buenos salarios, para mayor número de individuos y con mayor seguridad en el empleo.
Una última definición del Kaizen puede enfocarse desde el punto de vista técnico como el conjunto de sistemas e instrumentos tanto técnicos como de gestión destinada a la mejora continua mediante la estandarización de los procesos y la eliminación de los diversos tipos de desperdicios.
Ahora bien, en occidente también hay sistemas de mejora continua, la pregunta que cabe hacerse es que tan diferente son éstos del Kaizen. Para ello es preciso saber como funcionan unos y otros, el entorno en el cual tuvieron su origen y posterior desarrollo, y los resultados alcanzados.

¿ES POSIBLE APLICAR EL KAIZEN EN OCCIDENTE?

A lo largo del tiempo diversos factores van dando forma a la cultura, conciencia y espíritu de los pueblos. Una enorme cantidad de circunstancias tanto políticas, como históricas, climáticas, geográficas, religiosas, económicas, institucionales, culturales, psicológicas, antropológicas y sociológicas se van entrelazando para ser al mismo tiempo causa y efecto de la naturaleza propia de cada sociedad. Los métodos, instrumentos, herramientas y sistemas de gestión empresaria son el producto de diversos grupos sociales, en ellos se engendran y hacia ellos están destinados. Así pues tenemos a lo largo y ancho del mundo diversas formas de encarar la gestión económica, política y administrativa, tanto de los Estados, como de las empresas u otros tipos de organizaciones. A su vez esa diferente forma de gestionar cambia con el transcurso del tiempo ante los cambios que sufre el entorno, cambios a los cuales no están sujetas de igual forma todas las sociedades.
Esa diferente forma de evolución no sólo es propia de las diversas sociedades, sino que otro tanto acontece tanto con grupos menores como son las empresas, y la familia, como así también con los individuos.
De ello se deduce que sistemas que producidos en un determinado tipo de empresas o sociedad dan excelentes resultados, pueden no dar iguales frutos en empresas o sociedades que reúnen otras características socio-culturales.
Muchas metodologías o sistemas de administración que trataron de imponerse o trasplantarse en determinadas organizaciones no lograron avanzar y si lo hicieron fue con pésimos resultados o sin alcanzar a cubrir las expectativas en ellos depositados.
El grave error de muchos especialistas es considerar que el mundo es uniforme, que en todos lados se piensa y siente de igual forma. De tal modo que tratando de implantar ideas políticas, económicas, culturales, educativas y administrativas en sociedades diferentes y en algunos casos totalmente distintos a aquellas en las cuales fueron engendrados, sólo obtuvieron desastrosos resultados.
Ahora bien, están aquellos individuos que partiendo de lo antes observado se niegan a hacer frente al cambio sistemáticamente, bien sea por obstinación, por temor al cambio, o a la pérdida de privilegios. En tal situación ellos dicen: “ello no funcionará acá, pues aquí las cosas son diferentes”.
Así pues tenemos dos cuestiones importantes a resolver. La primera es saber en que medida es posible implantar un sistema en un marco sociocultural y económico diferente al que le dió origen. Y en segundo lugar, de poder implantarse tal sistema en que medida y de que forma puede lograrse ello, además de que tanto cabe esperar como resultado.
Este estudio se ha de encarar para determinar que tan posible o imposible es implantar en occidente el sistema Kaizen, el cual tuvo lugar en el Japón, sino además saber que tan buenos resultados cabe esperar del mismo. O sea, saber primero si es factible aplicarlo en su totalidad o no, de ser posible si es menester realizar algunos cambios, y que tan buenos resultados pueden esperarse tanto en comparación con los sistemas tradicionales de occidente, como con las empresas japonesas.

La supresión de los riesgos aleatorios

Numerosos riesgos aleatorios pueden perturbar la producción y el funcionamiento de las fábricas tradicionales, tales como la falta de piezas, los retrasos de envío de los proveedores, averías frecuentes de las máquinas, defectos de calidad en los productos fabricados. Los márgenes de seguridad toman aquí la forma de stocks elevados y de plazos amplios, los cuales se ven acompañados de desorden, improductividad y fuertes incrementos en los costes.

Mejoras usuales para el cambio rápido de herramientas

1. Evitar desplazamientos, esperas, pérdidas de tiempo, búsqueda, necesidad de elegir. Tener junto a la máquina todo lo necesario. Ello se logra mediante: juegos de herramientas, medidores de gálibo, instrumentos de reglaje, junto a la máquina; materializar zonas para colocación clasificada de útiles en casilleros; identificación, mediante colores, de las herramientas compatibles y de sus casilleros; puesto de trabajo espacioso, ordenado y limpio; esquemas de instrucciones situados junto a la máquina; y utillaje ligero de la máquina (llaves, llaves rápidas, destornilladores, martillos, etc.).

2. Dedicar medios de manutención. Suprimir esfuerzos físicos. Ello se obtiene gracias a: carretillas portaherramientas a la altura de la máquina; dispositivos para colocar la herramienta (rodamientos, correderas); gatos neumáticos o hidráulicos de elevación de herramientas; y revisión de la concepción de la herramienta para no tener que desmontar más que una parte reducida de la herramienta.

3. Reducir los tiempos de fijación de la herramienta. Reducir el número de pernos y tornillos; reducir la longitud de los pernos y tornillos; reemplazar los agujeros por muescas y entalladuras (de modo tal de evitar tener que destornillar por completo los pernos); tuercas y pernos acanalados; fijación rápida, cierres, sistemas de encajado, bridas; señales de posicionamiento y de centrado en las herramientas y/o en las máquinas; y diferenciación por colores de las señales de posicionamiento.

4. Reducir los tiempos de reglaje y de conexión. Mediante la normalización de alturas de las herramientas, calces, señales de colores, graduaciones, muescas; plantillas de ajuste; presencia, junto a la máquina, de una pieza testigo de cata tipo a producir; sistemas rápidos de conexión y desconexión; e identificación mediante colores de cables, hilos eléctricos, tuberías, etc.

5. Efectuar tareas fuera del horario. Limpieza, mantenimiento, afilado de herramientas; limpieza, control y contraste de gálibos; precalentado de herramientas; y desmontaje parcial de la herramienta anterior.

6. Revisar la concepción. Normalización de las piezas a producir; y normalización de las dimensiones de herramientas y moldes.

Aplicación del SMED

El mismo está conformado por cuatro etapas:

1. Conocer las condiciones reales de la preparación a mejorar. Se procede a analizar e identificar con la utilización de cronómetro los tiempos de preparación.

2. Separar preparación interna de preparación externa. Se trata de separar las tareas según su naturaleza en internas o externas, y realizar las externas mientras la máquina está trabajando. De esta forma se pueden obtener reducciones de entre un 30 a un 50 por ciento del tiempo empleado en la preparación interna.

3. Convertir la preparación interna en externa. Esta etapa se divide en dos fases: en la primera fase se trata de reevaluar los procedimientos declarados como internos y, sin realizar modificaciones en los procesos, ver si existe la posibilidad de realizar alguno con la máquina en funcionamiento, es decir, convertirlo en externo. En la segunda fase, que se realiza conjuntamente con la primera, trabajando con los procesos que son intrínsecamente internos se busca la forma de convertirlos en externos realizando las modificaciones que sean necesarias.

4. Perfeccionamiento de todos los aspectos de la preparación. Si bien con las tres etapas anteriores es posible haber llegado a menos de diez minutos, no por ello hemos de detenernos y conformarnos con lo conseguido sino que, como ya nos tienen acostumbrado los japoneses, seguiremos reduciendo el tiempo de preparación, tanto interna como externa.

Paso 7

El objetivo fundamental de este paso es desarrollar en el personal los conocimientos, habilidades, actitudes y valores que le son necesarios para que su trabajo diario lo realice con calidad.

Para cumplir con calidad este objetivo es necesario:

• Divulgar las normas y acciones para lograr la calidad en cada proceso
• Proporcionar capacitación a líderes de equipos de calidad
• Brindar entrenamiento en técnicas y herramientas estadísticas para la calidad
• Proporcionar capacitación sobre calidad a todos los trabajadores
• Dar facilidad de cursos de superación profesional a todos los trabajadores
• Preparar al personal en el dominio de habilidades necesarias pata la ejecución de las nuevas tareas.

Paso 6

El objetivo fundamental de este paso es conseguir que el personal comprenda la necesidad que tiene la organización de trabajar con calidad en todos los procesos y que el personal se comprometa a realizar con calidad todos sus trabajos
Para lograr este objetivo es necesario.

• Sensibilizar a todo el personal sobre temas de calidad
• Propiciar el desarrollo de un espíritu de calidad en todo el personal
• Comprometer al personal en el proceso de mejoramiento de la calidad
• Realizar seminario de calidad con el primer nivel directivo
• Realizar conversatorios sobre calidad con todos lo trabajadores
• Promover que el personal reflexiones sobre la importancia que tiene la calidad en la realización de su trabajo diario
• Creación de los círculos de calidad (pequeño grupo de trabajadores que se reúnen voluntariamente y son entrenados para identificar seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomiendan soluciones y las presentan al equipo de mejora de la organización)

Paso 5

La documentación es el soporte del sistema de calidad pues en ella no sólo se establecen las formas de ejecutar en la organización, sino también toda la información que permite el desarrollo de los procesos y toma de decisiones.
El objetivo fundamental de este paso es garantizar que el sistema documental funcione como debe ya que es un paso muy importante en la implantación de la calidad.
La aplicación del procedimiento para la documentación requiere de una buena dosis de sentido común para no convertirla en burocracia y evitar que se convierta en algo que complique el proceso. Los elementos que nosotros proponemos para esto son:

• Determinar las necesidades de documentación
• Diseño del sistema de documentación
• Elaboración de los documentos
• Implantar el sistema de documentación

• Mantenimiento del sistema

Consentimiento

Es un acto de voluntad estatal que requiere de manifestación libre por parte de los órganos competentes para vincular internacionalmente al Estado antes o en el momento de la comisión del acto ilícito. Para su validez no puede haberse formado con coacción. En dependencia del caso puede tratarse de un elemento de un tratado internacional o de un acto jurídico unilateral.

Peligro Extremo

En cierto modo constituye un estado de necesidad cualificado, aunque Pastor Ridruejo se lanza a su distinción. Así en sentencia del 30/4/1990 el TIJ admitió como peligro extremo "…la existencia de circunstancias excepcionales de urgencia extrema, que comprenden consideraciones médicas u otras consideraciones de carácter elemental". Esto con el objetivo de trasladar a un oficial francés responsable de la Polinesia a París sin permiso de Nueva Zelanda.

Estado de Necesidad

Debe interpretarse como necesidad de Estado, no para la persona o el órgano cuyo comportamiento se atribuye al Estado. Tiene que ser necesidad para la existencia y la supervivencia económica y social del Estado.
Es indispensable la voluntariedad del que actúa y su aplicación es restrictiva. Parece ser admitida solamente en los casos vinculados a la salvaguardia de los derechos humanos fundamentales de los súbditos de un Estado o al menos en graves consideraciones humanitarias relativas a ellos. No parece admisible en los casos de defensa del interés del Estado como entidad política.

8. LAS HERRAMIENTAS EN LA ESTRATEGIA DE 360º : EL ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS (II)

1. PROPÓSITO

• Ilustrar los pros y contras relativos de una solución u ocurrencia.
• Representar los pros y contras como fuerzas restrictivas o impulsoras.
• Ayudar a desarrollar una estrategia que corrija una solución para tomar en cuenta estas fuerzas.
• Usar una técnica convergente.

2. PROCEDIMIENTO
• Identificar y levantar información de la situación actual, usando Bateria Evalue XXI o instrumentos diagnósticos estandarizados que aporten información sobre normas de desempeño de clase mundial, salud organizacional, sistema gerencial y de recursos humanos, etc.
• Perfilar el estado deseado.
• Listar fuerzas restrictivas del ambiente interno y externo.
• Listar fuerzas impulsoras del ambiente interno y externo.
• Establecer el valor de cada fuerza y representarlas en un mapa de fuerzas.
• Todas las posibles fuerzas restrictivas se representan con flechas cuya extensión depende de la intensidad relativa de las fuerzas que representan.
• Todas las posibles fuerzas impulsoras se representan mediante flechas cuya extensión dependen de la relativa intensidad de las fuerzas que representan.
• Cada miembro del círculo identifica tantas de estas fuerzas como sea posible.
• El grupo discute sobre estas fuerzas.
• Haciendo una ordenación, el grupo llega a un consenso sobre las extensiones depende de la relativa intensidad de las fuerzas que representan.
• Basándose en el diagrama, el grupo puede empezar a hacer una lista de estrategias que tomen en cuenta estas fuerzas.

LAS HERRAMIENTAS EN LA ESTRATEGIA DE 360º : EL ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS (I)

Kurt Lewin, el psicólogo social alemán, popularizo en los anos setenta una metodologías que rápidamente fue usada en el campo del DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Los ejecutivos de las empresas se reunían en sesiones de tres días para analizar las fuerzas impulsoras y restrictivas del ambiente interno y externo, estableciendo mapas que permitían pasar de una situación actual a la deseada, enfocando en el plano de la acción estrategias para reducir el impacto de las fuerzas restrictivas y luego implementar en los espacios liberados, las fuerzas impulsoras. Grandes empresas e incluso ejércitos (después de la guerra del Vietnan) han usado con éxito el mapeo de fuerzas como parte del diseño de estrategias de cambio, ahora integramos esta metodología en la etapa de análisis interno y competitivo de la Estrategia de 360º.