EL CICLO DE ADQUISICIÓN DE BIENES Y PAGO - Objetivo 1: Los proveedores deben autorizarse de acuerdo con los criterios de la gerencia.

 Para ello se debe analizar en los proveedores lo siguiente:

• La capacidad corriente y potencial y disposición para proporcionar calidad y cantidad, entregas oportunas y servicio. 
• Los precios de competencia considerando los precios unitarios, descuentos por volumen, costos de transporte y condiciones de crédito. 
• Las restricciones legales 
• Las políticas de la entidad acerca de las transacciones con personas vinculadas, conflicto de intereses, pagos delicados, etc. 

Técnicas de Control:

1. Claras exposiciones de criterios. Manual de Políticas y/o Procedimientos de Compras con normas claramente definidas. Ej: Sólo se aprobarán los proveedores que ofrezcan descuentos por volumen

2. Bases de datos. Lista de proveedores aprobados o archivo maestro de proveedores. 

3. Procedimientos establecidos para añadir, cambiar o eliminar de las bases de datos. 

4. Estos procedimientos deben incluir: 

a. Una descripción de los documentos que han de obtenerse o de crearse con respecto a, un proveedor potencial, y 

b. Las pruebas o verificaciones que han de hacerse de los documentos e información obtenida.

1. La integridad de los archivos debe protegerse con técnicas tales como: 

2. Especificar que los cambios deben aprobarse por escrito por ejecutivos o empleados supervisores especificados. 

3. Formas prenumeradas estándar con campos de claves precodificadas para documentar los cambios, controles físicos sobre el acceso a las formas y conciliación de las usadas con una tabulación de los cambios realmente efectuados 

4. Revisión y aprobación de informes de cambios y después de cada actualización a las bases de datos por cambios de nombre y dirección. 

5. Balanceo y conciliación periódicos del número de nombres, en los archivos por una persona que no tenga responsabilidades de iniciar o procesar cambios o por un grupo de control de datos. 

6. Pruebas periódicas de auditoría interna de los archivos. 

7. Revisión periódica de las gráficas de la actividad del acceso en línea como ayuda para determinar la corrección de los cambios a los archivos maestros. 

8. Conciliación de los controles de totales de comprobación sobre los números de los proveedores en archivo maestro. 

9. Limitación del acceso a la base de datos mediante el sistema de administración de base de datos, contraseñas o controles físicos sobre terminales. 

10. Dígitos de verificación sobre los números de proveedores para el mantenimiento del archivo maestro. 

EL CICLO DE ADQUISICIÓN DE BIENES Y PAGO - PRINCIPALES TÉRMINOS Y/O DEFINICIONES Parte 2

 DEMANDA.- Número real de materiales solicitados por un cliente o departamento de servicio en un pedido específico.

GARANTIAS.- El proveedor garantiza que la mercadería cumple con las siguientes características:

a. Correspondencia del bien a la orden de compra 

b. Optima calidad de los bienes entregados 

c. Mercadería libre de todo dominio Legal 

d. Mercadería que cumpla con las condiciones estipuladas en la Orden de Compra  

INSPECCCION.- La mercadería descrita en la orden está sujeta a inspección por parte del comprador en su lugar de destino.

El comprador se reserva el derecho regresar todo o parte de la mercadería si no cumple con los requisitos establecidos.

MÁXIMO.- Cantidad máxima que se debe mantener en stock, No sobreexceso.

MERCADERIA.- Se denomina así a los artículos o trabajos hechos por el proveedor bajo términos y condiciones descritas en la orden de compra.

MÍNIMO.- Número determinado que permite la satisfacción de la demanda normal

Es la cantidad mínima de un ítem que debe ser mantenida en inventario.

Lo ideal es que el inventario inicial de cada período se aproxime lo más posible a él.

PACKING LIST.- Documento que permite el registro de información de los productos importados recibidos en la bodega.

PRECONTRATO.- Es un compromiso establecido de forma verbal o escrita con proveedores de bienes. Estos precontratos establecen compromisos de pago en porcentajes, fechas de compromiso de entrega de bienes, descuentos por pronto pago, entre otras características.

PUNTO DE REORDEN.- Cuando el nivel de inventario baja hasta este punto, se hace un nuevo pedido que llegará algún tiempo después

REQUISICIÓN DE BODEGA Y/O SOLICITUD DE COMPRA.- Este documento es una solicitud que debe ser llenada, autorizada y aprobada a fin de permitir la entrega de bienes almacenados o la compra de bienes inexistentes en las bodegas de la empresa.

STOCK DE SEGURIDAD.- Número de piezas adicionales o materiales que se mantienen en existencia con la finalidad de prevenir cualquier falta de stock.

TABLA DE AUTORIDADES FINANCIERAS.- Está conformada por las personas que están autorizadas para firmar Requisiciones de Bodegas y/ o Solicitudes de compras.

Esta tabla deberá ser actualizada por la Gerencia de Compras, acorde a las necesidades.

EL CICLO DE ADQUISICIÓN DE BIENES Y PAGO - PRINCIPALES TÉRMINOS Y/O DEFINICIONES Parte 1

 ARTÍCULOS EN EXISTENCIA.- Número determinado de archivos que se mantienen en registro individual de control de inventario y que se mantienen físicamente en existencia en las bodegas

BODEGAS.- Son los lugares de almacenamiento de bienes.

Pueden existir dos tipos de bodega: Bodegas centrales y de tránsito. Estas bodegas tienen bajo su responsabilidad las siguientes actividades:

• Recepción y verificación del estado de productos entregados por los proveedores. 

• Ubicación, control de calidad y custodia de los productos 

• Entrega de los productos almacenados en óptimas condiciones a los usuarios solicitantes. 

BODEGAS DE TRÁNSITO.- Son bodegas temporales en las cuales se almacenan los productos en un corto período de tiempo. En estas bodegas pueden encontrarse materiales en tránsitos locales o importados.

BODEGAS CENTRALES.- Son bodegas que mantienen el almacenamiento permanente de bienes.

BODEGUERO.- Persona encargada de administrar y registrar las transacciones de la bodega.

CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO.- Permite identificar la cantidad económica por la cual se efectúa un pedido. Esto quiere decir una solicitud o pedido rentable para la empresa.

CONTROL.- Seguimiento, rastreo, alertar para asegurar que los planes y programas están siendo observados.

CONTROL INTERNO.- Evaluación de método y procesos que se interrelacionan en una entidad para la protección de sus activos, la obtención de información veraz y oportuna, la medición de eficacia en las operaciones y la observación de políticas dictadas así como el cumplimiento de objetivos y metas establecidas.

COSTOS DE ORDENAR.- Costos asociados a los pedidos, independientes del tamaño de la orden.

COSTO DE LA ORDEN.- Es igual al tamaño de la orden por el precio unitario. Es un costo variable

COSTO FIJO ANUAL DE TODAS LAS ORDENES.- Es el número de pedidos que se hacen en el año, lo que es igual a la demanda anual dividida para la cantidad a ordenar en cada pedido.

COSTO TOTAL ANUAL DEL INVENTARIO.- Es igual al costo total de las órdenes más el costo total fijo por ordenar, más el costo de almacenamiento.

COSTO DE ALMACENAMIENTO.- Es igual al costo de mantener el inventario por el inventario promedio.

COSTOS DE MANTENIMIENTO.- Costos relacionados con el hecho físico de guardar inventario. Por ejemplo, el costo de oportunidad.

EL CICLO DE ADQUISICIÓN DE BIENES Y PAGO - TÉCNICAS DE CONTROL INTERNO - Caso de Aplicación

El Ciclo de Adquisición y Pago

El ciclo de adquisición y pago incluye algunas funciones como:

• Adquisición de bienes, mercancías, servicios y mano de obra 

• Pago de adquisiciones 

• Clasificación, resúmenes e informes de lo que se adquirió y lo que se pagó 

 Principales funciones típicas de compras

• Selección de proveedor 

• Solicitar compras 

• Comprar 

 Dentro de la adquisición de bienes intervienen algunos departamentos o áreas funcionales tales como:

1. Recepción 

2. Crédito y Cobranzas 

3. Caja-Pagaduría 

4. Contabilidad 

5. Financiero 

6. Contraloría 

7. Compras 

 La función de Compras tiene como objetivos:

• Reducir el nivel de inventario 

• Combinar lotes pequeños en compra de lotes grandes 

• Implantar control de calidad en las compras 

• Establecer políticas de adquisición y licitación 

• Mantener registro de los productos 

 Los principales indicadores del Departamento de Compras son:

1. Valor de compras totales / Ventas totales comparadas con el año anterior 

2. Total de compras/Número de compras 

3. Porcentaje de compras rechazadas 

4. Porcentaje de paralización de la producción por falta de materia prima 

5. Inventario/Ventas 

6. Costo promedio de Orden de compra 

7. Tiempo promedio de entrega de pedidos 

8. Número de orden por mes en comparación con el año anterior 

EL CICLO DE ADQUISICIÓN DE BIENES Y PAGO - TÉCNICAS DE CONTROL INTERNO

 Las técnicas de control interno pueden clasificarse ligeramente en técnicas de prevención y de descubrimiento.

Las técnicas de prevención están destinadas a proporcionar seguridad razonable de que únicamente se reconocen y procesan transacciones válidas. Como ejemplo de técnicas de prevención pueden citarse:

• Autorización supervisora de las transacciones de ajustes; 
• Procedimientos de contraseña para restringir el acceso a terminales en línea, programas de computadoras y archivos; 
• Balanceo, transacción por transacción, en un sistema en línea; 
• Verificación y validación (v.g., verificación a teclado o dígitos de verificación ) de los datos entrados en un sistema de computadora; 
• Exploración de datos para ver que sean razonables antes de su entrada en un sistema; 
• Segregación y rotación de los deberes de entrada y procesamiento; y 
• Procedimientos claramente definidos de procesamiento y excepción. 

 Las técnicas de descubrimiento están destinadas a proporcionar certeza razonable de que se descubren los errores e irregularidades. Como ejemplos pueden incluirse:

• Conciliación de informes de balanceo por lote con registro cronológicos mantenidos por los departamentos originarios; 
• Conciliación de conteos cíclicos del inventario con los registros permanentes; 
• Llevar cuenta del uso de formas prenumeradas; 
• Revisión y aprobación de informes de mantenimiento ( "era y es") del archivo maestro; 
• Auditoría interna; 
• Comparación con planes y presupuestos de los resultados que se informan; 
• En transacciones contables, conciliación con el mayor general de los saldos de los mayores auxiliares; 
• Conciliación de las cantidades de enlace que salen de un sistema y entran a otro; y 
• Revisión de los registros cronológicos de transacciones y de acceso en línea. 

 

BBV-BANCOMER - . NUEVAS ALIANZAS ESTRATEGICAS

 Ante la evolución de las regulaciones en el Sistema Financiero Mexicano y la creciente demanda de servicios financieros en el mercado, GFBB se ha enfocado en consolidar su liderazgo en sus diferentes áreas de negocio, para lo cual ha desarrollado diversas alianzas estratégicas con empresas líderes en sus respectivos mercados tales como e-banking, e-commerce, telecomunicaciones y transferencias electrónicas de dinero, ofreciendo productos y servicios financieros competitivos.

Alianza con BBVA.

En junio del 2000, GFB y BBVA acordaron establecer una Alianza Estratégica, mediante la cual el Grupo Financiero BBVA Bancomer se convertirá en el socio exclusivo o preferencial de BBVA para todas las iniciativas empresariales en los mercados de influencia natural de BBVA Bancomer. Esta alianza persigue el objetivo final de creación de valor para todos los accionistas de GFBB. Los mercados cubiertos por la Alianza Estratégica serán México, Centroamérica y las comunidades de origen mexicano y centroamericano de Norteamérica. En el resto de América Latina, se analizarán caso por caso las posibilidades de colaboración. Las áreas contempladas por la Alianza Estratégica incluyen Banca y Valores, Bancaseguros, Afores, Remesas de Dinero, E-Banking, E-Commerce, Seguros y Proyectos Industriales.

Telecomunicaciones.

En octubre de 1996, Bancomer y Valores Industriales, S.A. (VISA) ingresaron como socios en la estructura accionaria de Alestra, compañía de telecomunicaciones. En marzo de 1998, VISA vendió su participación en Alestra a Bancomer. Actualmente Alfa, S.A. de C.V. (empresa con sede en la ciudad de Monterrey, N.L.) y Bancomer tienen el control de Alestra con el 25.6% y el 25.4% respectivamente (a través de su participación en la compañía controladora denominada Onexa; S.A. de C.V., en la cual Alfa es propietaria del 50.2% del total de acciones, mientras que Bancomer tiene el 49.8%). Por su parte AT&T Corp. es propietaria del 49% restante, a través de su subsidiaria AT&T Telecom México, Inc. El desempeño de Alestra fue favorable durante el 2000, registrando un crecimiento en volumen operado de 35% con respecto a 1999. Esto contribuyó a incrementar la participación del mercado de tráfico internacional de salida en 2 puntos porcentuales, alcanzando el 17%. Durante el año, la compañía obtuvo la concesión para ofrecer servicios de telefonía local, los cuales están ya disponibles para el segmento empresarial. En el futuro, Alestra aprovechará las oportunidades de negocio derivadas del mercado de servicios de valor agregado de banda ancha.

Dinero Seguro.

A mediados de 1996, Bancomer y el Servicio Postal de los Estados Unidos (United State Postal Service ó USPS), formaron una alianza para lanzar "Dinero Seguro", el servicio de transferencias electrónicas de dinero de Estados Unidos a México. A través de Bancomer Transfer Service (BTS), subsidiaria de Bancomer, la población de origen mexicano residente en los Estados Unidos, tiene la posibilidad de transferir dinero de manera rápida, sencilla, eficiente y segura desde las oficinas de Bancomer en 1,257 puntos de venta adicionales del USPS ubicadas en ciudades estadounidenses con alta concentración de población México-americana. Los destinatarios en México pueden cobrar los fondos en las 2,159 sucursales con que cuenta Bancomer a lo largo de todo el país. BTS cuenta además con 28 sucursales propias en California, Texas, Nueva York y 12,000 agentes de 32 empresas transmisoras de dinero en Estados Unidos.

Alianza con 724 Solutions,Inc.

El 6 de julio del 2000, Grupo Financiero BBVA Bancomer, el grupo financiero más grande de México y 724 Solutions, Inc., empresa que desarrolla infraestructura de software, anunciaron un acuerdo que le permitirá a GFBB ofrecer servicios bancarios móviles de primer orden a sus más de 10 millones de clientes. La plataforma de servicios financieros de 724 Solutions permitirá utilizar una amplia gama de aparatos capacitados para internet tales como teléfonos móviles, asistentes digitales personales (ADPs) y radio localizadores para tener acceso a información financiera real, entre lo que se incluye: información sobre movimientos y estados de cuenta, detalle de transacciones, transferencias interbancarias y pagos de servicios, junto con un contenido de valor agregado tales como noticias, el tiempo y actualizaciones de los mercados financieros.

Alianza con Telefónica.

El 17 de julio del 2000, BBVA-Bancomer y Telefónica anunciaron el lanzamiento de una plataforma de comercio electrónico entre empresas, como parte de los proyectos de ambas compañías de potenciar su actividad en el e-commerce. Esta nueva sociedad operará en el mercado mexicano y supone el establecimiento de una plataforma en Internet para el comercio electrónico de bienes y servicios indirectos entre empresas (B2B), cuya finalidad es la de lograr ahorros significativos en las operaciones, además de proveer una amplia gama de servicios de valor agregado.

Alianza con Heller Financial.

El 29 de enero de 1999, GFBB firmó una alianza con Heller Financial México, empresa mundialmente reconocida en el negocio del financiamiento basado en activos. Con esta alianza y a través de Bancomer, se ofrecerá a nuestros clientes acceso al "Factoraje", medio ideal para lograr el financiamiento del capital de trabajo a partir de sus cuentas por cobrar. La unión entre ambos ofrece una gran sinergia en beneficio del crecimiento del sector empresarial al otorgarle acceso a otras fuentes de financiamiento.

BBV-BANCOMER - ESTRATEGIA - ALIANZAS

 La estrategia corporativa de GFBB está basada en tres objetivos principales:

Garantizar la alta rentabilidad del negocio bancario a través de dos líneas fundamentales de acción: (1) mejorar la eficiencia operativa para alcanzar un estándar de clase mundial en el año 2003 con sinergias de costos derivadas de la integración del negocio bancario y de los esfuerzos para identificar otras oportunidades de eficiencia; y (2) crecer gracias al aprovechamiento de oportunidades de negocio en segmentos de la industria de servicios financieros en México con alto potencial de crecimiento, el valor de la franquicia de GFBB y el fuerte reconocimiento de la marca Bancomer, así como el exitoso modelo de negocio de banca comercial de BBVA.

Consolidar un portafolio de negocios equilibrado: Desde hace más de cuatro años, GFBB ha estado desarrollando un portafolio de negocios equilibrado, el cual incluye, además de su negocio bancario, empresas líderes en negocios no bancarios de alta rentabilidad, tales como la administradora de fondos para el retiro más grande de América Latina y negocios líderes de bancaseguros, pensiones, sociedades de inversión e intermediación de valores. Estos negocios constituyen una base importante de diversificación de ingresos y, en conjunto, contribuyen con aproximadamente 25% de la utilidad neta de GFBB, cifra que se estima se incrementará gradualmente.

Desarrollar oportunidades de negocios actuales y nuevos mercados. GFBB está explorando continuamente nuevas oportunidades para crear valor y, en consecuencia, ha desarrollado iniciativas en: (1) la industria de telecomunicaciones a través de Alestra, en sociedad con AT&T y Alfa; (2) en Internet a través de bancomer.com; y (3) en el mercado hispano en Norteamérica, por medio de Bancomer Transfer Services, compañía que opera transferencias de dinero de Estados Unidos y Canadá a México y Centroamérica.

BBV-BANCOMER - COMPETENCIA BANCARIA - Margen financiero

 El margen financiero con respecto al análisis por el monto se ve que tiene unos altibajos que se pueden decir cíclicos, pero cuando se analiza a través de los porcentajes de las tasas activas y pasivas observamos que la grafica de beneficio con la del margen financiero de porcentaje tiene el mismo comportamiento.

La grafica de beneficio nos dice que el diferencial entre la TIIE (que es la tasa de equilibrio interbancaria, la cual es una tasa que se otorgan los bancos, para prestarse entre ellos), y la tasa activa se mantiene muy discrepada, ya que la TIIE en este caso representa una tasa pasiva para le banco, entonces el benéfico para el periodo desde 1990-2001 es muy truncado, ya que tiene latos picos de benéfico en el año de 1993 debido a la gran otorgamiento de créditos y para 1994 se tiene una caída tremenda del beneficio debido al sobrecaliento del mercado, y de ahí la caída, en ese años de crisis, en 1998 se tiene otra caída de margen negativo lo cual podemos decir que se conjunto con el efecto Samba y Vodka pero se recupera para 1999, y de ahí una caída en pica da hasta el 2001 por la desaceleración económica. 

Al parecer la fusión con BBV ha beneficiado en el aspecto de que ha permitido al banco capitalizarse mas rápido. Y De ahí que se haya reducido el diferencial negativo para el año 2000-2001.

BBV-BANCOMER - EFICIENCIA DEL BANCO - Eficiencia Laboral

 Podemos decir que la tendencia del banco se dirige hacia la eficiencia ya que en los últimos los movimientos en las tasas de crecimiento de las sucursales y el personal han llegado a ciertos ha ser negativo lo que significa cierre y despido de sucursales y personal, por lo que se le ha exigido mas al personal restante y se ha contratado personal "mas eficiente" en términos generales. 

Se puede decir que la eficiencia se ha incrementado ya que como vemos en el cuadro de Eficiencia Laboral, los porcentajes dicen que se ha incrementado, esto puede ser por que a la vez se han incrementado los productos y servicios que ofrece el banco, por lo que se atrae más captación de recursos. 

Como podemos ver en el cuadro de las tasas de crecimiento de la eficiencia laboral, los ingresos/personal se incrementaron de una manera considerable en el periodo de 1993 previo a la crisis bancaria de 1994, lo cual quiere decir, que en ese entonces se otorgaban gran cantidad de créditos, por lo que la eficiencia laboral n e ese periodo es considerable y para 1994 cae de una manera abrupta por la crisis, después se mantiene en un crecimiento muy discreto y constante, hasta el año 2000 debido a la desaceleración económica. 

BBV-BANCOMER - EFICIENCIA DEL BANCO - Evaluación Bancaria

 Con datos suministrados por el cuadro de "Evaluación Bancaria, podemos decir que el rendimiento sobre activos es considerablemente mayor que el rendimientos del capital, lo que significa ha incrementado mucho su capitalización, por lo que ha diminuido su costo de oportunidad de invertir en proyectos productivos, sobre todo, lo creo porque desde la crisis de 1994-95, los bancos han quedado temerosos sobre su política de prestamos.

Otro factor que creo que se debe a su alta capitalización, es que como consecuencia de la crisis 1994-95, el pagare FOBAPROA es un mecanismo muy como do para los banco lo que incrementa su capitalización y ganancias sin necesidad de hacer el negocia bancario. De ahí que este banco y creo que otros se estén quedado pasivos sin hacer el verdadero negocio bancario. 

Como podemos ver su Tasa de Capitalización Efectiva crece considerablemente y cabe decir que se mantiene la mismo ritmo de crecimiento que la Tasa de Capitalización Legal, lo que significa que este banco toma sus precauciones con respecto a los créditos, además la inversión a la que se ha destina la mayor parte de los recursos es hacia el área especulativa y no productiva lo cual tiene mucha importancia ya que los bancos puede echar a andar la economía desde la política de crédito a la producción. 

La desaceleración económica ha afectado la política de créditos, además de que ha diminuido tanto la oferta como la demanda de los mismos. Debido a las altas de intereses que tienen los bancos y la misma situación de la economía en la actualidad. 

BBV-BANCOMER - EFICIENCIA DEL BANCO - Composición y cambios en los Pasivos

 Los pasivos tienen el mismo movimiento de los activos, es decir, un movimiento armónico, las variaciones que han tenido en la composición de los activos, cabe mencionar algo importante que desde 1990-2001 hay un rubro que se llama "Provisiones preventivas para riesgos crediticios", lo cual es muy importante ya que se ve que es un banco con precauciones. A partir de 1993 se añade el rubro de prestamos de organismos oficiales los cuales pueden ser desde el pagare de FOBAPROA o cuando se ha llegado a sobregira el banco y recibe ayuda del Banco Central. Se considera como un pasivo los impuestos como el ISR y el PTU.

Además de que a partir de 1997 aparece el rubro de "bonos bancarios en circulación" lo cual podemos decir, de que se trata de emisión de deuda para el banco. 

Para cerrar 4ste apartado, podemos decir, que el diferencial entre activo y pasivo de BBV-Bancomer, es muy pequeño lo que quiere decir que su capital contable es también pequeño. Lo podemos considerar un banco precavido y ortodoxo. 

BBV-BANCOMER - EFICIENCIA DEL BANCO - Composición y cambios en los Activos

La composición de los activos como rubros más importantes se data a la cartera de valores vigente, vencida, institucional y operativa. Los otros activos y cargos diferidos, además de los deudores por reporto, y deudores diversos. 

Para comenzar esta parte, los activos tienen un crecimiento armónico, y de hecho en los balances consolidados las variación de nombres de las cuentas es casi no se percibe, sin embargo a partir de 1993 se incluye en la parte de activos a la cartera de valores operativa e institucional además de que se incluye las coberturas cambiarias a recibir y los bienes adjudicados. Para el balance consolidado de 1997-2001, los activos cambian solo un poco con respecto a su composición ya que se incluye un rubro de "estimación preventiva para riesgos crediticios" y "riesgo por amortizar en créditos para vivienda". Podemos decir, que se especifican estos rubros y se les da más importancia después de la vivencia de la crisis de 1994-95. 

Y se desglosa la composición de los activos fijos. Además de que las operaciones con futuros, derivados y accionarios se incrementan constantemente, podemos decir que después de la crisis de 1994-1995, este banco no resintió mucho la crisis.

BBV-BANCOMER - NICHOS DE MERCADO - Tipo de negocio

 Es negocio comercial, se enfoca mas hacia comercio y servicios, es obvio que este banco comercial no oriente créditos hacia sectores que son más riesgosos como la agricultura o hacia proyectos de inversión a muy largo plazo como los de la industria, es ilógico ya que estos proyectos son los que desarrollan al país. Sin Vemos como van tomando importancia los créditos al sector gubernamental, y como tiene gran peso el crédito que tienen con FOBAPROA y el IPAB. Los créditos otorgados al consumo y ala vivienda se han visto en disminución constante.

Para el año de 1995, se otorgaban mas créditos al sector de la construcción, restaurantes y hoteles; y la industria manufacturera. 

De hecho nos encontramos con el problema de no poder hacer un análisis mas profundo por que las estadísticas sobre su cartera son muy disparejas, y dificulta el análisis.

BBV-BANCOMER - Tener Acceso a Cuentas

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