Lista de algunas empresas occidentales que aplican el Kaizen

Cabe aclarar que el Kaizen fue aplicado en las siguientes empresas en todas o en parte de las áreas o procesos y actividades de dichas empresas.
1. Walt Disney World (USA)
2. Sunclipse (USA)
3. Excel Industries Inc. (USA)
4. Leyland Trucks Ltda. (Gran Bretaña)
5. Löhr & Bromkamp GmbH (Löbro) (Alemania)
6. Siemens Oostkamp (Bélgica)
7. Frigorífico Tres Cruces (Argentina)
8. Matarazzo (Argentina)
9. Alpargatas (Argentina)
10. Infotec (Italia)
11. Fidelity Investments (USA)
12. Lucas Automotive GMBH (Alemania)
13. La Buenos Aires Cía. de Seguros (Argentina)

Llevar a la practica el Kaizen requiere de la aplicación de diversos sistemas y métodos de trabajo

Llevar a la practica el Kaizen requiere de la aplicación de diversos sistemas y métodos de trabajo, pero su aplicación puede depender o no del empresario o director de la empresa. Pasemos a revisar los principales aspectos:
• Un elemento fundamental para el incremento de la productividad, relacionado con la organización del trabajo en células, es la polivalencia de los trabajadores. Ello es contrario a las ideas, legislaciones y patrones de conductas de los sindicatos que tienden a defender la especialización, lo cual implicaría la imposibilidad, o bien un altísimo costo salarial en caso de querer fomentar y aplicar dicha polivalencia.
• Para que los trabajadores estén dispuestos a detectar formas de eliminar actividades sin valor agregado, o bien no opongan una resistencia al cambio, es menester asegurarles que no serán objeto de despido, ya no sólo en caso de incremento de la productividad, sino también en caso de caída en la demanda, pues el estar sujeto al peligro de la pérdida de trabajo hace disminuir la motivación y el compromiso con la empresa en el largo plazo.
• El fomento de la productividad marcha de la mano con la motivación, sea esta interna o externa. Generar mayores beneficios y no poder participar de ellos llevará a la imposibilidad de aplicación productiva de los nuevos sistemas, o bien a la posterior caída en los niveles de productividad una vez los empleados no hayan recibido premio por su mayor empeño y laboriosidad.
• El sindicato por empresas es otro factor crítico rechazado por los sindicalistas y políticos, sobre todo en Latinoamérica.
• Debe tenerse en cuenta que muchas técnicas tuvieron su origen en occidente y por lo tanto pueden ser objeto de aplicación también en las empresas occidentales.
• La cuestión fundamental es realizar una auditoría cultural de la empresa y la sociedad a los efectos de realizar al sistema Kaizen las adaptaciones necesarias para una mejor puesta en práctica. Tenemos que a los rodados deben adaptárselos a condiciones como son altas o bajas temperaturas, la nieve, la arena, la altura y hasta las condiciones de rutas y calles. En el caso de los cereales también se efectúan cambios en su genética para adaptarlos a distintos tipos de climas, pestes y tipos de suelo. Así pues, si en el mundo físico y en el biológico deben efectuarse cambios para adaptar los componentes a ciertos factores externos, con mucha más razón debe efectuarse ello cuando se trata de organizaciones humanas. Así pues en más fácil el trabajo en equipo en una sociedad con elevado nivel de colectivismo, pero ello no implica motivar y crear las condiciones de trabajo en equipo en una sociedad individualista, si se premia la labor conjunta y se fomenta, capacita y entrena a las personas para que adopten determinado tipo de actitudes.
• El Estado debe contribuir con la mejora continua por medio de medidas y planes económicos a largo plazo, previsibles y que apoyen la productividad, la calidad y la competitividad. Sólo así el empresario se verá motivado a efectuar planes de mejora continua sabiendo que lo que gana no lo perderá de un día para otro producto de medidas económicas inconsultas y perniciosas. De igual forma que los empleados necesitan de motivación, otro tanto acontece con los directivos y propietarios.
• Los sindicatos deben asumir sus obligaciones. Querer mantener el statu quo no hará más que terminar con las empresas en su conjunto, y con los obreros como resultado de ello. Deberían tener más en cuenta a Karl Marx cuando dijo en “El Capital” que cuando una superestructura (en este caso las leyes, culturas y políticas) se oponen al avance de la infraestructura económica, tarde o temprano son arrasadas por la fuerza y realidad de estas últimas. De igual forma Marx se anticipó a los modernos conceptos del benchmarking cuando dijo que el valor social de un producto está dado por la demanda social que de él existe, y por el nivel medio de trabajo necesario para producirlo. Así pues si en una economía globalizada ciertos tipos de productos dejan de ser demandados, su fabricación deja de tener razón de ser. Y por otra parte ante una industria que genera productos a costos cada vez menores, resultante del avance en las técnicas, métodos y sistemas de producción, tratar de seguir produciendo a costos superiores por no adoptar los nuevos métodos, sólo predice ser borradas de la economía.
• Hay factores éticos, culturales y sociales, tanto a nivel empresa, como a nivel sociedad, que favorecen o desfavorecen tanto la aplicación de los sistemas de mejora continua, como de la aplicación de nuevos avances tecnológicos y administrativos. De la facilidad y capacidad de una empresa y de la sociedad en su conjunto para adaptarse al cambio y a las modificaciones del entorno, determinarán como en el caso de la supervivencia de las especies quién sobrevivirá y quién no en el plano económico. Si bien una sociedad puede resistirse al cambio, el resultado será la continua degradación de sus niveles y calidad de vida.
• Los triunfos japoneses como pudo verse anteriormente, no sólo ha sido resultado de métodos de trabajo, sino en conjugar el análisis y aplicación de esos métodos dentro de una estrategia efectiva a largo plazo.
• La aplicación del Desarrollo Organizacional (DO) resulta fundamental a la hora de querer generar cambios y aplicar nuevos sistemas en la organización. El DO es la aplicación sistemática de los conocimientos de las ciencias de la conducta en varios niveles (grupal, intergrupal y de toda la organización) para la efectiva realización de un cambio planeado. Sus objetivo son una mayor calidad de la vida laboral, adaptabilidad y eficacia. Persigue el uso de los conocimientos conductuales para la modificación de opiniones, actitudes, valores, estrategias, estructuras y prácticas a fin de que la organización pueda adaptarse mejor a acciones competitivas, adelantos tecnológicos y el acelerado ritmo de otros cambios en el entorno. El DO se hizo necesario debido principalmente a que muchos administradores no reconocían que las organizaciones son sistemas que se mantienen unidos por relaciones interpersonales dinámicas. El siguiente paso fue intentar el cambio en grupos, unidades y organizaciones enteras para que apoyaran los esfuerzos de cambio. Así pues, el objetivo general del DO es cambiar todas las partes de la organización para hacerla más sensible a los factores humanos, más eficaz y más capaz de aprendizaje organizacional y autorrenovación. El DO es un proceso complejo. Su diseño e instrumentación puede durar un año o más y el proceso puede continuar indefinidamente. Por medio del DO se intenta hacer pasar a la organización de la situación en la que se encuentra en un momento dado (para lo cual se requiere de un diagnóstico) a la situación en la que debería hallarse.

Posibilidades de aplicación de los conceptos japoneses a las fábricas estadounidenses

De las 14 técnicas que se describieron en el punto sobre las particularidades del Kaizen, y los conceptos fundamentales que conforman su filosofía, las siguientes según el consultor Wantuck presentan mayores dificultades para su implantación en Estados Unidos:
• Empleo para toda la vida, sindicatos de la compañía y redes de subcontratistas. Todos estos conceptos se basan en la cultura japonesa o en relaciones económicas que no prevalecen en Estados Unidos.
• La actitud hacia los trabajadores y la dirección participativa. Son características propias del estilo de gestión japonés, que sólo serán adecuadas para algunas compañías de Estados Unidos.
• Redes de fábricas especializadas, automatización y robótica. Es obvio que pueden aplicarse en las corporaciones norteamericanas, pero en la actualidad son grandes decisiones estratégicas y de inversión que toma la alta gerencia. En resumen, pocos gerentes de operaciones pueden influir en estas decisiones a corto plazo
¿Qué es lo que queda? Según Edward Hay, consultor en Just in Time queda un grupo de seis elementos que son los más importantes. apropiados y prácticos para implantarlos en las empresas estadounidenses. Estos seis principios están clasificados de la siguiente manera:
1. Actitud
Justo a Tiempo (filosofía)
Calidad en la fuente
2. Ingeniería de manufactura
Minimización en los tiempos de preparación
Carga uniforme de planta
Tecnología de grupos pequeños
3. Control de la producción
Sistema kanban

El empleo para toda la vida da como resultado lealtad de toda la vida hacia la compañía.

Esto nunca fue cierto por completo y en los años recientes la movilidad entre los trabajos ha aumentado, en especial entre la administración media. El trabajo para toda la vida nunca se aplicó a toda la fuerza de trabajo. El uso óptimo de la mano de obra femenina escondió los verdaderos puntos altos y bajos del ciclo económico.

Los japoneses están enviciados en el trabajo

Es cierto que el empleado japonés trabaja más horas y tiene menos vacaciones de lo que se acostumbra en el Occidente, en particular en Europa. Sin embargo, la tendencia actual es hacia un mayor tiempo de descanso y la semana de cinco días es en la actualidad un hecho. Las generaciones más jóvenes son consumidores más ávidos y están recibiendo la influencia del pensamiento occidental.

El trabajador japonés es dócil.

Ha existido un período de calma relativa en las relaciones industriales pero sin embargo, antes de creer que esto forma parte integral de la cultura japonesa, debería leerse el informe que presento David Halberstam en su libro The Reckoming sobre las luchas de los sindicatos en Japón durante la década de 1950. El mismo Ohno hace referencia a las dificultades que se tuvieron en Toyota y luego en otras empresas con los sindicatos, para poder llevar a la práctica el JIT, sobre todo en cuanto a la necesidad de polivalencia por parte de los trabajadores.

Todas las compañías japonesas son modelos de calidad

Aunque Japón ha hecho progresos sorprendentes en la administración de la calidad, nadie se encuentra más preocupado que los japoneses ante el número de compañías que se han quedado muy atrás. Por lo general sus industrias de exportación son modelos, pero otras son tan malas como las compañías occidentales. El profesos Mizuno ha dicho que “la tendencia es hacia proclamar los éxitos mientras que se esconden los fracasos”.

En los negocios japoneses no existen posiciones sociales.

Este mito ha aparecido en varios libros y artículos sobre el milagro japonés y la administración de calidad. La verdad es que los japoneses son de las personas más interesadas en las posiciones sociales en el mundo. En la mayor parte de las organizaciones japonesas existe una rígida jerarquía. el destacar como ejecutivos y en la administración son la norma y es algo en extremo deseado en Japón.

Distancia al poder

Una sociedad con gran distancia del poder acepta grandes diferencias de poder en las organizaciones. Los empleados manifiestan gran respeto por las personas que tienen autoridad. Los títulos, los rangos y las posiciones tienen mucho peso. Una sociedad con poca distancia del poder reduce las desigualdades en la medida de lo posible.

Elusión de incertidumbre

Vivimos en un mundo lleno de incertidumbre. El futuro nos es desconocido en gran parte y siempre lo será. Las sociedades responden de diferentes maneras a esta incertidumbre. Algunas preparan socialmente a sus miembros para que la acepten con ecuanimidad. Las personas de estas sociedades se sienten más o menos cómodas ante los riesgos. Asimismo, toleran, relativamente, los comportamientos y las opiniones que difieren de los propios porque no lo sienten como amenazas. Estas sociedades evaden poco la incertidumbre, es decir la gente se siente relativamente segura. Una sociedad que evade mucho la incertidumbre se caracteriza porque su gente siente mucha ansiedad, la cual se manifiesta en forma de nerviosismo, tensión y agresividad. En estas sociedades, como la gente se siente amenazada por la incertidumbre y la ambivalencia, se crean mecanismos para ofrecer seguridad y reducir los riesgos. Es probable que las organizaciones tengan reglas más formales, se tolerarán menos las desviaciones en cuanto a ideas y conductas.
Cantidad en comparación con calidad de vida
Algunas culturas dan importancia a la cantidad de vida y valoran aspectos como la agresividad y la consecución de dinero y objetos materiales. Otras culturas tienden a la calidad de vida, conceden importancia a las relaciones y muestran sensibilidad e interés por el bienestar de otros.

Comparación de las dimensiones culturales entre países según Hofstede

PAIS	INDIVIDUALISMO COLECTIVISMO	DISTANCIA DEL PODER	ELUSION DE INCERTIDUMBRE	CANTIDAD CALIDAD
Australia	Individual	Poca	Moderada	Mucha
Canadá	Individual	Poca	Poca	Moderada
Inglaterra	Individual	Poca	Moderada	Mucha
Francia	Individual	Mucha	Mucha	Poca
Grecia	Colectiva	Mucha	Mucha	Moderada
Italia	Individual	Moderada	Mucha	Mucha
Japón	Colectiva	Moderada	Mucha	Mucha
México	Colectiva	Mucha	Mucha	Mucha
Suecia	Individual	Poca	Poca	Poca
Estados Unidos	Individual	Poca	Poca	Mucha
Venezuela	Colectiva	Mucha	Mucha	Mucha

Individualismo / Colectivismo

Individualismo: se refiere a un marco social cerrado donde se supone que la gente cuida, básicamente, sus propios intereses y los de su familia inmediata.
Colectivismo: se caracteriza por un marco social estrecho donde las personas esperan que otros, pertenecientes a su mismo grupo les cuiden y protejan cuando tienen problemas.

Un pincelazo sobre la tradición japonesa

Un paisaje lleno de arrozales se vislumbra al recorrer la campiña japonesa. Este panorama tan peculiar no fue producto de la casualidad sino una consecuencia de la tecnología del arroz, producto básico de la dieta del japonés. El cultivo del arroz requiere un sistema de irrigación que sólo es posible a través del arduo trabajo de muchos campesinos. Además, se necesita la cooperación de por lo menos 20 personas para sembrar y cosechar este producto. El trabajo de una sola familia no puede producirle ni siguiera el arroz indispensable para sobrevivir, pero si se unen los esfuerzos de 12 familias se puede lograr un excedente. Así, vemos que la lucha por la supervivencia ha hecho que los japoneses aprendan a trabajar juntos de un modo armónico independientemente de las fuerzas que pugnen por una ruptura o desintegración social.
El Japón es una nación erigida íntegramente sobre las cumbres de volcanes gigantescos que yacen bajo el agua. Una escasa parte de su territorio es plana y propicia para la agricultura. Aprovechan por medio de terrazas, cada pie cuadrado de tierra arable. Las casas se construyen unas tras otra lo más cerca posible para conservar la tierra. El Japón subre también desastres naturales, tales como terremotos y huracanes. Desde tiempo atrás, las viviendas se han construido con materiales ligeros para que, en caso de que los techos se desplomaran debido a las fuerzas de la naturaleza, no aplastaran a sus ocupantes. Esto ayudaría, además, a que las labores de reconstrucción no llevaran mucho tiempo ni resultaran muy costosas. Durante el período feudal y hasta la restauración Meiji de 1868, los señores feudales trataban de impedir que sus súbditos se desplazaran de un poblado a otro por el temor de que un vecino poderoso pudiera reunir suficientes agricultores que le permitieran obtener grandes cosechas y organizar un ejército que amenazara su seguridad. Si aunamos todas estas características, tendremos un estilo de vida que refleja la imagen de una nación cuyos habitantes guardan una homogeneidad en cuanto a raza, historia, lenguaje, religión y cultura. Durante muchos siglos, y a través de cientos de generaciones, han vivido en el mismo pueblo, convivido con los mismos vecinos. La proximidad de sus viviendas y la poca intimidad de que disponían, permitió a los japoneses sobrevivir y unir sus esfuerzos para trabajar juntos en armonía. En estas circunstancias, era inevitable que surgiera un valor social trascendental, un valor sin el cual la comunidad no podía seguir adelante: el individuo no importaba. Ello lleva a que el japonés este mejor preparado para hacer frente al industrialismo moderno. La producción moderna y la vida industrial en general se adaptan mejor a una actitud de cooperación que de individualismo.

Comparación de las filosofías de gestión

MEJORES EMPRESAS JAPONESAS	EMPRESAS TIPICAS NORTEAMERICANAS
Centradas en las satisfacción del consumidor	Centradas en los beneficios
Del mercado hacia adentro (satisfacer la demanda)	Del producto hacia fuera (crear demanda)
Gestión por métodos / sistemas	Gestión por objetivos
Enfoque holístico	Acercamiento lineales / segmentados
Paciencia	Impaciencia
Progreso incremental	Progresos por rupturas
Equipos	Individualismo
Líderes que enseñan	Directivos y consultores que enseñan
Formación continua (inversión)	Formación esporádica (gasto)
La alta dirección tiene formación técnica	La alta dirección tiene formación en finanzas y marketing
La alta dirección contacta con la fábrica / los clientes	La alta dirección está distante de la fábrica / los clientes
Sus subordinados son sus clientes	El Jefe es el cliente
Homogeneidad (conformidad)	Diversidad (individualidad)
Los problemas son tesoros	Los problemas son signos de debilidad
Técnicas de comunicación visual	Técnicas de comunicación verbal
Fases secuenciales de dirección corporativa	Programas corporativos independientes, no continuos
La estandarización es esencial	La estandarización es una limitación
El enfoque es claro para todos	Todo es importante
Se sigue una dirección de arriba hacia abajo	Resistencia a una dirección de arriba hacia abajo
Todos son responsables de los perfeccionamientos	"Ellos" son responsables de los perfeccionamientos
La alta dirección trabaja en la calidad total	El personal trabaja en la calidad total
Metódicos / implacables	Ataca y se retira
Hace compromisos	Hace promesas
Ingenieros / desarrollo en las plantas	Ingenieros / desarrollo lejos de las plantas
Gestión centrada en el apoyo	Gestión centrada en el control
Continuidad	Frecuentes cambios en los compromisos
Mentalidad de crisis	Complacencia

EL contraste entre las organizaciones japonesas y las norteamericanas

	ORGANIZACIONES JAPONESAS	ORGANIZACIONES NORTEAMERICANAS
EMPLEO	De por vida	A corto plazo
PROCESO	Lento de evaluación y promoción	Rápido de evaluación y promoción
CARRERAS	No especializadas	Especializadas
MECANISMOS	Implícitos de control	Explícitos de control
PROCESO	Colectivo de toma de decisiones	Individual de toma de decisiones
RESPONSABILIDAD	Colectiva	Individual
INTERESES	Integralistas	Segmentado

Estrategias de desarrollo

Mientras los norteamericanos concentraban la atención en las tecnologías de los productos, Japón y Alemania Occidental se concentraban en las tecnologías de los procesos. No procedían así porque fueran más astutos que los norteamericanos, sino porque Estados Unidos llevaba tanta ventaja tecnológica en la década de 1950 y la de 1960 que prácticamente era imposible que Japón y Alemania Occidental se convirtiesen en líderes en el desarrollo de nuevos productos. A lo sumo, podían abrigar la esperanza de competir en los mercados existentes que los norteamericanos estaban abandonando. En consecuencia, Japón y Alemania Occidental invirtieron menor parte de su PNB en investigación y desarrollo, y lo que, en efecto, invirtieron se orientó más intensamente hacia la investigación y desarrollo de los procesos. Pero lo que fue una estrategia norteamericana eficaz hace treinta años, es decir, la concentración en las tecnologías de los productos nuevos, hoy es una pesima estrategia. Los niveles de perfección técnica en Alemania, Japón y Estados Unidos ahora son muy diferentes, y la ingeniería de la repetición, se ha convertido en una forma de arte sumamente desarrollada. El carácter del cambio puede ser claramente observado en la historia económica de tres importantes productos nuevos incorporados al mercado de consumo masivo durante las dos últimas décadas: la videocámara y el grabador, el fax y el reproductor de discos compactos. Los norteamericanos inventaron todos ellos excepto el reproductor de CD que fue inventario por los holandeses. Pero en términos de las ventas, el empleo y los beneficios, los tres se han convertido en productos japoneses. La moraleja del caso es evidente. Los que pueden fabricar más barato un producto pueden arrebatárselo al inventor. En el mundo actual de muy poco sirve inventar un producto nuevo si el inventor no es el productor más barato de ese producto. Si las tecnologías de los procesos están en el corazón de la ecuación competitiva, también es necesario tener ejecutivos principales que comprendan las tecnologías de procesos. Los japoneses lo entienden así, no en cambio la mayoría de las empresas anglosajonas y las que adhieren a esta filosofía, la cual da primacía al marketing y las finanzas. En ello radica una de las principales razones de la lentitud a la hora de adoptar nuevas y revolucionarias tecnologías en los procesos, como por ejemplo los centros flexibles de producción, los inventarios “justo a tiempo” y el control estadístico de procesos

Las economías externas en el Japón

Las economías externas son los factores del entorno que ayudan a las empresas a incrementar su capacidad de producción y crecimiento, y por ende la generación de mayores niveles de rentabilidad.
Entre las economías externas existentes en el Japón tenemos:
• Los altos niveles en el sistema educativo, con el fuerte hincapié en el trabajo en equipo y las matemáticas. La escolaridad comienza a los 3 años, edad a partir de la cual se le inculcan el deber de estudiar, trabajar y colaborar con la sociedad.
• Fuerte intromisión del Estado a través del MITI en las políticas y estrategias de desarrollo, por medio de medidas proteccionistas de diversas naturalezas y creatividad.
• Trabajo conjunto de empresarios y el Estado. Así los representantes de la industria trabajan con el Ministerio de Comercio Internacional e Industria a los efectos de conformar una visión conjunta tras la cual se fijan las metas hacia las cuales debe encaminarse la economía.
• Políticas fiscales-impositivas y monetarias de largo plazo, que además alientan fuertemente la producción. En 1989, las tasas reales de interés fueron para las empresas líderes del 6% en los Estados Unidos y de sólo el 2,9% en el Japón.
• Se permite a los Bancos ser propietarios de paquetes accionarios de empresas, y se alientan los fuertes conglomerados económicos.
• Vías de transporte y comunicación de alto nivel de calidad que facilitan la aplicación del JIT.
Los japoneses dividen sus estructuras en keiretsu verticales, formados por proveedores, productores y minoristas, y keiretsu horizontales formados por firmas de diferentes industrias. En la cima de la pirámide de los grupos empresarios japoneses están los grandes y antiguos grupos denominados zaibatsu: el grupo Mitsui (23 firmas), el grupo Mitsubishi (28 empresas), el grupo Sumitomo (21 firmas), el grupo Fuji (29 empresas), el grupo Sanwa (39 empresas), el Dai-Ichi Kangyo (45 firmas). Los miembros de cada uno de estos grupos poseen un paquete de acciones que permiten controlar a otras empresas del grupo. Además, cada empresa adherida a un grupo tendrá un grupo secundario de clientes y proveedores menos importantes, su keiretsu, organizado alrededor del principal. Hitachi tiene 688 firmas en su familia; Toyota, 175 miembros principales y 4.000 miembros secundarios.

Tiempos de preparación mínimos

El método japonés de productividad exige que se produzcan lotes pequeños. Esto resulta imposible de tardarse horas en la preparación de las máquinas. Así pues uno de los factores fundamentales del éxito japonés radica en la continua reducción de los tiempos de preparación.
Comparación en los tiempos de preparación para una prensa de 800 toneladas utilizada en la fabricación de guardabarros y cubierta de motor

	TOYOTA	Estados Unidos	Suecia	Alemania
Tiempo de preparación	10 minutos	6 horas	4 horas	4 horas
Preparaciones por día	3	1	1/2	1/2
Tamaño del lote	1 día	10 días	1 mes	1mes

Los ahorros en el tiempo de preparación se usan para aumentar el número de lotes producidos, lo que ocasiona una reducción de los tamaños de lote. Esto hace factible la producción justo a tiempo, lo que a su vez hace práctico el sistema de control kanban.
Respeto por las personas. El segundo principio que guía a los japoneses, junto con la eliminación de los desperdicios, es el respeto por las personas. Este principio cuenta también con siete elementos básicos. Ellos son:
1. Empleo para toda la vida.
2. Sindicatos.
3. Actitud hacia los trabajadores.
4. Automatización y robótica.
5. Dirección participativa.
6. Redes de subcontratistas.
7. Círculos de calidad.
Empleo para toda la vida. Cuanto se contrata a un japonés para un puesto permanente en una de las principales empresas industriales, tiene empleo para toda la vida en esa compañía, siempre que trabaje con diligencia. Si las condiciones económicas son difíciles, la compañía mantiene la nómina casi hasta el punto de quebrar. Debe dejarse claro que estas normas sólo se aplican al personal permanente, la cual constituye una tercera parte de la fuerza de trabajo en Japón. Este tipo de contrato para toda la vida hace que el personal no sólo considere a la empresa como el lugar donde recibirán un cheque, sino que llevan a éstos a ser más flexibles y harán todo lo que puedan para ayudar a alcanzar los objetivos a la empresa.
Sindicatos. Los trabajadores japoneses se agremian no identificándose con el tipo de trabajo que realizan, sin con la compañía para la cual trabajan. Así, Toyota formó un sindicato que incluía a todos sus trabajadores, sin importar su oficio. El objetivo del sindicato y de la gerencia es lograr el máximo de salud de la compañía. De tal forma las relaciones son de colaboración y no confrontativas. El sistema japonés de compensaciones apoya estos objetivos, ya que se basa en bonos que dependen del desempeño de la compañía. En las compañías japonesas, todos los empleados reciben un bono dos veces por año. Como resultado de todo esto, los empleados piensan: “Si a la compañía le va bien, a mí me va bien”, lo que es muy importante a la hora de solicitar la ayuda de los trabajadores para mejorar la productividad.
Actitud hacia los trabajadores. También es decisiva la actitud de la gerencia hacia los trabajadores. Los japoneses no consideran a las personas como máquinas humanas. Es más, consideran que si una máquina puede realizar un trabajo, entonces no debe hacerlo una persona, ya que no sería digno de ella. Otro aspecto importante de la Dirección japonesa es darle la oportunidad de mostrar el máximo de sus capacidades.
Automatización y robótica. Cuando la gente se siente segura, se identifica con la empresa y cree que tiene la oportunidad de desplegar todos sus talentos; no considera que la automatización y la robótica sean una medida de recorte de personal, sino una manera de eliminar trabajos tediosos para que las personas puedan hacer cosas más importantes. Los japoneses creen sinceramente que los robots liberan a la gente para que realicen tareas más importantes, por esto, es mínima la resistencia de los trabajadores a su implantación. Es más, ellos hacen todo lo posible para determinar qué trabajos son más aburridos y cómo pueden eludirse porque saben que la compañía les encontrará algo mejor y más interesante.
Dirección participativa. Esta especie de confianza mutua es una muestra del estilo de dirección que los japoneses llaman dirección participativa; también conocida como dirección por consenso o dirección por comités. Es algo innato en los japoneses pues han crecido con la idea de que el grupo es más importante que el individuo. Debe tenerse en cuenta que en un territorio conformado por islas, de 369.000 km. cuadrados, siendo 80% de la misma montañoso, y sometida a terremotos y maremotos, habitan más de 124 millones de personas. Bajo estas circunstancias, los ciudadanos deben tener mucho respeto por sus vecinos, pues de lo contrario sería imposible la supervivencia social. Este concepto cultural es ideal en una instalación de manufactura, ya que el proceso requiere que las personas trabajen en conjunto para fabricar un producto. El individuo no puede funcionar independientemente, sin tomar en cuenta a los demás, porque lo único que lograría es perder el ritmo con respecto al resto del grupo y arruinar el proceso. La dirección participativa es un lento proceso de toma de decisiones, en la cual los japoneses hacen participar a todas las secciones que tengan interés potencial, hablan mucho acerca del problema, cambiando opiniones hasta que todos estén de acuerdo. Si bien el proceso de toma de decisiones resulta lento, ello lleva a una rápida y efectiva puesta en marcha.
Redes de subcontratistas. La naturaleza especializada de las fábricas japonesas ha alentado el desarrollo de una enorme red de subcontratistas, la mayoría de éstos con menos de 30 empleados. Existen dos tipos de proveedores: los especialistas en un campo, que atienden a varios consumidores, y los cautivos, que por lo general fabrican una pequeña variedad de piezas para un solo cliente, siendo éste el tipo predominante en el Japón. Así los negocios con un proveedor único funcionan bien porque las relaciones se basan en una enorme confianza mutua, realizando para ello acuerdos a largo plazo. Los proveedores japoneses se consideran parte de la familia de sus clientes, así pues los proveedores entregan piezas de alta calidad varias veces al día, en ocasiones directamente a la línea de montaje del cliente, sin recepción ni inspección. Como muchos de los proveedores son pequeños y carecen de capital, los clientes les entregan dinero por adelantado para financiarlos, de ser necesario. Los ingenieros de proceso y el personal de control de calidad del cliente ayudan a los proveedores a mejorar su sistema de manufactura y a cumplir con las estrictas normas de calidad y de entrega que les imponen. También se trabaja para que los proveedores reduzcan el costo de su proceso de producción y aseguren su rentabilidad.
Círculos de calidad. Un círculo de calidad es un grupo de empleados voluntarios que se reúnen una vez por semana para discutir su función y los problemas que identifican; tratan de encontrar soluciones y las proponen a la gerencia. Sólo una tercera parte de las propuestas realizadas por estos grupos tienen que ver con la calidad, y más de la mitad tienen que ver con la productividad y la reducción de costes.

Sistema kanban de control de la producción

El método kanban requiere un sistema de control sencillo, autorregulable, que proporcione buena visibilidad a la gerencia. El sistema de control y entrega del taller y de los proveedores se llama kanban, nombre que en japonés significa tarjeta. Es un sistema sin papeles, que utiliza contenedores y tarjetas o necesidades viajeras que se reciclan. Este sistema se lo conoce también como sistema de arrastre kanban, ya que la autorización para producir o abastecer proviene de las operaciones que están más adelante en el flujo. Los centros de trabajo y los proveedores planifican su trabajo con base en programas, pero lo ejecutan con base en kanbans.

Carga uniforme de planta

Para hacer factible el Just in Time, es menester que la producción presente un flujo de máxima uniformidad. El punto de partida es lo que los japoneses denominan carga uniforme de planta. Su objetivo es absorber las reacciones normales ante variaciones en los programas de trabajo.