viernes, 23 de octubre de 2015

BANCA COMPETITIVA - La Gestión de Calidad Total en la búsqueda del Seis Sigma (II)

Basta con pensar en la cantidad de horas de trabajo que se pierden en un banco buscando diferencias contables, o errores de imputación. Pensemos en un objetivo de Seis Sigma y nos daremos cuenta claramente de las importantes reducciones de gastos, además de evitar importantes pérdidas. Lograr ello implica mejorar notablemente los sistemas de prevención, entre los cuales tienen fundamental trascendencia el diseño de los servicios, la capacitación y entrenamiento del personal, la implementación de sistemas a prueba de errores (poka-yoke) y el SPC (Control Estadístico de Procesos).
Mejorar la calidad implica conservar clientes y adquirir muchos nuevos. Es mucho más costoso adquirir un nuevo cliente que conservar uno ya existente, además un cliente insatisfecho comenta como promedio a nueve personas los problemas sufridos, comentando sólo a tres su beneplácito por los servicios. Los bancos absortos en los grandes números y en su potencial económico dejan generalmente de lado las insatisfacciones generadas en sus clientes, desconociendo tanto las pérdidas de flujos futuros de ingresos, como las pérdidas por lo invertido en la adquisición de clientes, los cuales muchas veces aún no han sido amortizados.
Por todo lo antes mencionado es que los directivos bancarios hoy más que nunca deben conocer y aplicar los catorce punto de Deming. Las empresas japonesas lo aplican, entre ellas sus bancos, los cuales se encuentran entre los más grandes del mundo en la actualidad. Lograr el más alto nivel de calidad implica menor pérdida de clientes, pero también menor pérdida por incobrables al mejorar la calidad en el análisis y concesión de créditos.

jueves, 22 de octubre de 2015

BANCA COMPETITIVA - La Gestión de Calidad Total en la búsqueda del Seis Sigma (I)


Concebida como la participación integral y sistémica de todas las áreas y niveles de una organización en la búsqueda de la satisfacción plena a los requerimientos de sus clientes internos y externos, de manera de suministrar el mayor valor a los usuarios finales con el más eficiente uso de los recursos.
Conocer los requerimientos de los clientes bancarios, estableciendo sistemas de prevención y evaluación que aseguren el menor nivel de fallos o defectos al menor coste posible es un objetivo primordial y estratégico. El establecimiento de una administración de la calidad que contemple tanto la planificación, como la organización, la dirección y el control destinado a “hacerlo bien a la primera” es algo aún poco habitual en las entidades bancarias. La Gestión de Calidad Total va mucho más allá de la certificación ISO de determinados procesos o servicios, implica una filosofía y compromiso plenos con la calidad y satisfacción.
Calidad significa satisfacer la demanda del cliente. Todos los empleados, desde el más alto directivo hasta el de nivel más bajo dentro de la organización, deben ocuparse en satisfacer la demanda del cliente, así como estar atentos para descubrir nuevas características de no calidad. No sólo cuenta no cometer errores o fallas en los servicios al cliente, sino hacerlo “a la primera” y con el menor coste y plazo posible. Dentro de éste marco resulta fundamental llevar una estadística de los distintos tipos de errores y sus causas, de manera tal de permitir tanto mejorar la performance, como encontrar o detectar las causas que los motiven.
En el nuevo contexto de los negocios resulta fundamental llegar a un nivel de Seis Sigma, lo cual significa llegar a tener tan sólo 3,4 DPMO (defectos por millón de oportunidades). Lograr éste nivel de calidad implica una notoria reducción en los costes, acompañado de incrementos en los niveles de productividad y satisfacción, con lo que ello implica tanto en la mayor lealtad de los clientes (menor nivel de rotación), como en la adquisición de nuevos usuarios de servicios. Todo ello tiene un efecto directo en el último renglón del Cuadro de Resultados y la rentabilidad de la empresa.

miércoles, 21 de octubre de 2015

BANCA COMPETITIVA - Servicios de Clase Mundial


Para poder calificarse como prestador de Servicios de Clase Mundial es menester cumplir con ciertos requisitos que no hacen sólo a la satisfacción del cliente, sino además a la capacidad de la empresa para generar rentabilidad y adaptarse con flexibilidad a los cambios del entorno.
Lograr la prestación de servicios eficaz y eficientemente con un elevado grado de competitividad requiere calificar positivamente en las siguientes prácticas:
• La implementación de una Gestión de Calidad Total que tenga como objetivo el logro de Seis Sigma en materia de calidad.
• La puesta en práctica del Sistema Just-in-Time.
• La existencia de un sistema de mejora continúa.
• Empowerment.
• Trabajo en Equipo.
• Aprendizaje Organizacional.
• Organización Plana.
• Cálculo de indicadores de calidad – productividad – financieros – económicos – patrimoniales – y de satisfacción.
• Control Estadístico de Procesos.
• Tablero de Comando. Cuadro de Mando Integral.
• Sistema de Coste de Calidad.
• Existencia del Costeo Basado en Actividades.
• Implantación del EVA.

martes, 20 de octubre de 2015

BANCA COMPETITIVA (III)

Estos importantes y profundos cambios dan lugar a la necesidad de generar nuevas y apropiadas estructuras y procesos que permitan respuestas rápidas a los cambios del entorno, produciendo servicios de mayor variedad y calidad a menores costes y tiempos de respuesta.
Partiendo de lo que está cambiando en el mundo, llegamos a los efectos que los mismos han de generar en las entidades financieras, para a partir de allí reconocer las modificaciones que deberán operarse en éstas para poder continuar siendo competitivas.
Toda empresa persigue bajo las nuevas tendencias del pensamiento y marketing estratégico la firme voluntad de satisfacer plenamente los requerimientos de los clientes y consumidores, de forma tal de hacer factible un óptimo nivel de calidad laboral para sus directivos y empleados, un alto y consistente rendimiento para sus propietarios, relaciones duraderas y confiables con sus proveedores, y un servicio pleno para la comunidad.
Como objetivo estratégico la propuesta es la de lograr la máxima satisfacción de los clientes, los más altos niveles de calidad y productividad, los mejores costes, la velocidad de respuesta y la mejora continua en los productos, servicios y procesos de la organización, a los efectos de lograr una ventaja competitiva sostenible.
Lograr esa ventaja competitiva sostenible requiere un cambio cultural y de paradigmas, tanto en los directivos como en el personal. Este cambio debe llevar a lograr una relación distinta con los clientes, buscando de manera continua su plena satisfacción. Debe encausar una nueva forma de relaciones entre directivos y empleados, una forma que elimine la diferencia entre los que piensan y los que sólo accionan. Este nuevo marco cultural debe dar lugar a centrarse en los procesos eliminando los muros que separan las funciones una de otras, lo cual genera mayores costes y plazos de respuestas, como así también desarmonías e ineficiencias provocadas por la falta de pensamiento sistémico. Debe generarse un nuevo ámbito basado en la confianza mutua, la creatividad, el trabajo en equipo y el empowerment. Este cambio cultural debe ser la base sobre la cual se asiente una nueva forma de hacer las cosas, una forma de disciplina y ética del trabajo que busque tanto la mejora continua en materia de calidad, productividad, costes, satisfacción y plazos de procesos.
Las organizaciones de servicios y los bancos entre ellos, que deseen competir en los mercados globales deberán hacer realidad el compromiso de generar “Servicios de Clase Mundial”.

lunes, 19 de octubre de 2015

BANCA COMPETITIVA (II)

A ésta nuevas realidades deben adaptarse tanto los individuos, como las familias, los gobiernos, las empresas y, entre éstas últimas las entidades financieras.
Cabe ahora preguntarse en que medida o de que forma afectan los cambios antes apuntados a las entidades financieras; pues bien, de muchas y variadas maneras, entre ellas:
• El mayor nivel de información, conocimientos y nivel educacional de los consumidores lleva a éstos a exigir cada día mejores niveles de calidad y variedad en los productos y servicios ofrecidos.
• El avance de la teleinformática exige a los bancos competir en el mercado basándose en cada vez más potentes y mejores servicios, tales como cajeros automáticos y servicios vía Internet.
• Los cada vez más veloces y económicos sistemas de información permite a los clientes y consumidores rápidas comparaciones en cuanto a diferencias en servicios y costos.
• Los mayores niveles de capacitación del personal, lleva a éstos a desear y exigir una mayor participación en la vida laboral.
• El incremento en los promedios de vida tiene como resultante mayores niveles de ahorros, como así también nuevos tipos de consumos y servicios.
• El incremento del comercio internacional lleva a los bancos a la necesidad de operar tanto en mercados monetarios como de comercio exterior.
• La globalización y el incremento en la competencia internacional hace menester que los bancos mejoren día a día su competitividad.
• Las volatilidades requiere de las empresas nuevas aptitudes y actitudes para contrarrestar tanto los efectos directos como indirectos sobre su capacidad de respuesta.
• La formación de bloques económicos da lugar al ingreso de bancos de otros países, pero también genera la oportunidad de ampliar sus mercados abriendo sucursales en otras naciones del bloque.

domingo, 18 de octubre de 2015

BANCA COMPETITIVA (I)

Las empresas del siglo 21 se ven en la necesidad imperiosa de modificar sus comportamientos y estructuras para dar cuenta de las nuevas realidades y de las que están por venir. Las estructuras organizacionales, y lo que es más complejo aún, las estructuras mentales vigentes en muchas empresas, responden a un mundo y un entorno tecnológico – económico – político – social - demográfico y cultural no existente ya.
Signados por determinados paradigmas, sus pensamientos como actitudes responden a una realidad que ya no existe, perdiendo de tal modo la capacidad tanto de adaptarse a las nuevas realidades, como de sacar provecho de ellas. En el actual marco los dirigentes deben continuamente poner a prueba sus paradigmas, recreándolos para ponerlos en sintonía con las nuevas y cambiantes realidades.
Entre los aspectos en permanente evolución, que están modificando las bases y estructuras mismas de los mercados y organizaciones, tenemos:
• El acelerado avance en materia de teleinformática, lo cual incremento mayúsculamente no sólo las comunicaciones, sino también la cantidad de información de la cual dispone la sociedad en su conjunto.
• Los mayores niveles de enseñanza y conocimientos que poseen tanto consumidores como empleados, con sus efectos en materia de exigencias, como de participación.
• El incremento paulatino del promedio de vida de las personas.
• La aceleración de los problemas ecológicos y el medio ambiente.
• La caída de las barreras aduaneras, conjuntamente con un incremento de la globalización de los mercados.
• La construcción de grandes áreas económicas como la Unión Europea, el NAFTA y el Mercosur entre otros.
• Dentro de este nuevo marco globalizador, con importancia crucial de los sistemas de infocomunicación y las finanzas internacionales se aprecia la aparición de frecuentes volatilidades financieras signadas por corridas bancarias, fuga de capitales, caídas bursátiles y fuertes depreciaciones monetarias con efectos a nivel mundial.

sábado, 17 de octubre de 2015

Auditoria Integral ANEXOS ANEXO No. 1: ENTREVISTA

GUÍA DE ENTREVISTA:
Saludos
Explicación del objeto de la entrevista
Formulación de preguntas
Grabación de respuestas.
PREGUNTA 1: ¿En la entidad o dependencia donde trabaja se han presentado acto de fraude y corrupción?
PREGUNTA NR 2: ¿Los fraudes y actos de corrupción identificados en la entidad donde trabaja han sido determinados por la auditoría interna, financiera, de gestión, exámenes especiales, por denuncias públicas o por pura casualidad?
PREGUNTA NR 3: ¿si la auditoría tradicional, no ha podido determinar fraudes y actos de corrupción; entonces, la auditoría integral, podría ser una alternativa para estos casos?
PREGUNTA NR 4: ¿Además de la planeación de las actividades de control, ejecución e informe; que aspectos den considerarse para que la auditoría integral contribuya en la lucha contra el fraude y la corrupción?
PREGUNTA NR 5: ¿Que actividades de control interno deben formar parte de las recomendaciones de la auditoría integral, para prevenir el fraude y la corrupción de los directivos, funcionarios y trabajadores?
PREGUNTA NR 6: ¿La auditoría integral facilitará la moral y ética de los servidores públicos, como forma de evitar el fraude y la corrupción?
PREGUNTA NR 7: ¿Las actividades multisectoriales de los gobiernos regionales, pueden ser examinadas, con mayor efectividad, mediante la auditoría interna, auditoría financiera, auditoría de gestión, exámenes especiales o mediante la auditoría integral?
PREGUNTA NR 8: ¿El mayor costo de la auditoría integral, podría ser revertido con un adecuado asesoramiento que reciba el gobierno regional en la implementación, funcionamiento y seguimiento del sistema de control interno; lo que permitiría prevenir, y/o identificar los fraudes y actos de corrupción?
PREGUNTA NR 9: ¿De acuerdo a su experiencia, criterio y sentido común, que aspectos deben considerarse en el proceso de la auditoría integral, para que esta herramienta profesional se convierta en la respuesta efectiva contra el fraude y la corrupción en los gobiernos regionales y además sea facilitadora de la gestión institucional?
ANEXO No. 2
ENCUESTA
PREGUNTA 1: ¿En la entidad donde presta servicios, se han presentado irregularidades, fraudes, actos ilegales o en general actos de corrupción?
PREGUNTA NR 2: ¿Que medidas se pueden aplicar para prevenir o descubrir los fraudes o actos de corrupción?
PREGUNTA NR 3: ¿Diga si conoce, comprende y sabe como se desarrolla la auditoría integral?
PREGUNTA NR 4: ¿La auditoría integral, podría aportar los mecanismos que necesitan los procesos y procedimientos de las actividades multisectoriales de los gobiernos regionales, para evitar fraudes y actos de corrupción de directivos, funcionarios y trabajadores?
PREGUNTA NR 5: ¿La auditoría integral, podría aportar los mecanismos necesarios para evitar que los proveedores y usuarios de los servicios de los gobiernos regionales contribuyan al fraude y la corrupción de los directivos, funcionarios y trabajadores?
PREGUNTA NR 6: ¿La falta de una adecuada toma de decisiones contra el fraude y la corrupción por parte del Estado, puede ser suplida con la aplicación de la auditoría integral y de esa forma contribuir a la optimización de la gestión de las regiones de nuestro país?