sábado, 9 de mayo de 2009

El cambio rápido de herramientas

En las fábricas, las máquinas son con la mayor frecuencia polivalentes, lo que permite obtener una tasa de utilización elevada, garantiza su rentabilidad y costes reducidos de producción. Para pasar de un tipo de producción a otro hay que cambiar “la herramienta” de la máquina. En el ejemplo de una prensa estampadora de chapa, el cambio de tipo de matriz necesita la sustitución de las prensas macho y hembra. Es preciso por lo tanto desmontar la matriz –frecuentemente pesada y fija en la máquina por medio de numerosas sujeciones-, desplazarla, colocar otra, ajustarla, ensayar una primera pieza, hacerla controlar, comprobar la mayoría de las veces que es defectuosa, reanudar los reglajes, etc. Este trabajo es largo y delicado, no pudiendo ser realizada por el operario que opera la máquina, siendo por tanto necesario en numerosos casos la intervención de un especialista.
Por causa de su duración y coste, los cambios de herramientas no pueden efectuarse muy a menudo, y por ello es necesaria la producción consecutiva de lotes importantes de piezas idénticas. Resultan de ello stocks elevados, plazos largos de producción, esperas y obstáculos a la fluidez de recorrido de los productos.
Durante decenios y todavía hoy, los creadores de máquinas herramientas han tenido como preocupación esencial el incremento de la cadencia instantánea de sus equipos. Lo cual correspondía a la principal exigencia de sus clientes más importantes: los industriales que producen grandes series. Las máquinas, en definitiva, no han sido concebidas para un cambio rápido de herramientas, lo que explica que la operación dure generalmente varias horas. Pero lo cierto es que la duración del cambio de herramientas viene en gran parte condicionado por la concepción de la máquina. Por ello sin duda, el personal de las fábricas no tiene costumbre de intentar reducir dicha duración. La idea de reducir los tiempos de cambio de herramientas no es, por tanto, tradicional en la industria. Las mismas direcciones generales raramente piensan en ello, cuando su función consiste en especial en fomentar la evolución en el seno de sus empresas. Por tal motivo, los planes de acción que las empresas establecen periódicamente para mejorar su productividad omiten generalmente esta cuestión.
Una fuerte reducción de los tiempos de cambio de herramientas ofrecería sin embargo múltiples ventajas. Aumentaría la capacidad de producción de las máquinas y la productividad del personal. Permitiría librarse de la producción por lotes. Resultaría de ella una fuerte baja de los plazos y de los stocks, así como la posibilidad de utilizar las máquinas para producir piezas en el momento en que se tiene necesidad de ellas y con la calidad necesaria. Los problemas de la falta de piezas o del retraso de los pedidos de los clientes se verían con ello sensiblemente reducidos. Por tanto, mejorarían notablemente la eficacia y la flexibilidad de la fábrica. Para comprender el camino a seguir, basta tomarse la molestia de asistir a un cambio de herramientas. Lo ideal es filmar en video la totalidad de la operación para poder analizarla posteriormente con detalle y mostrar al personal que resulta fácil mejorar la situación. Se descubren entonces fenómenos chocantes: varias idas y venidas del operario entre la máquina y el almacén de herramientas, situado a distancia: la ausencia de utillaje corriente (llaves, destornilladores,....) al lado de la máquina; espera por el operario de que estén dispuestos los medios de mantenimiento –puente grúa, carretilla elevadora-; sistemas de fijación que hacen perder mucho tiempo; encadenamiento deficiente de las operaciones que se traduce especialmente en numerosos desplazamientos inútiles alrededor de la máquina; tareas que podrían efectuarse sin para la máquina; ausencia de gálibos de reglaje; mucho tiempo perdido en tanteos, ensayos y reglajes complementarios antes de producir en fin la primera pieza correcta.
Resulta fácil remediar estas deficiencias. Basta con algunas ideas muy simples: cambio de todos los sistemas de fijación por sistemas de bloqueo instantáneo, disminución del número de tornillos y pernos, creación de conjuntos de herramientas ligeras situadas de modo permanente junto a la máquina, instalación de un stock de herramientas al lado de la máquina, herramientas transportadas por una carretilla dedicada a la máquina, revisión de la secuencia de las operaciones, creación de gálibos de reglaje, entre otros muchos cambios. Concebir estas modificaciones es fácil, puede efectuarse por el mismo personal de producción, asistido puntualmente por los especialistas del servicio de métodos.
Un programa de reducción generalizada de los tiempos de cambio de herramientas es un imperativo de competitividad para todas las sociedades industriales. Lleva consigo mejoras importantes en el plano de los plazos, de los costes y de la flexibilidad. La mejor forma de encarar la reducción de los tiempos de cambio es tomando nota de cada una de las operaciones que constituyen un determinado cambio de herramientas y los tiempos que ellos consumen, posteriormente mediante un análisis paretiano se debe determinar cuales son los pocos vitales (aquellas pocas tareas que consumen la mayor parte del tiempo) y cuales los muchos triviales. De tal forma deberán concentrarse en reducir los tiempos correspondientes a aquellas pocas tareas que representan la mayor parte del total de tiempo consumido.

viernes, 8 de mayo de 2009

La descentralización de las actividades de recepción, almacenaje y expedición.

Tratándose de actividades tradicionalmente centralizadas en la mayoría de las fábricas, es deseable intentar descentralizarlas en el mayor grado posible a fin de reducir los trayectos, los plazos y la ineficacia.

jueves, 7 de mayo de 2009

Las agrupaciones de actividades

No todos los talleres pueden ser reorganizados enteramente en forma de células. No todas las fábricas pueden ser “focalizadas” por productos y puestas en línea. Sin embargo, cualquier modificación parcial por uno de tales caminos es beneficiosa. Por lo demás, cuando las células o las puestas en línea parecen imposibles, pueden a menudo llevarse a cabo agrupaciones de actividades. Una primera vía para ello consiste en agrupar simplemente las máquinas y los puestos de trabajo que efectúan las operaciones relativas a las mismas piezas o a los mismos productos. Conviene enseguida encadenar sus operaciones y suprimir los almacenes intermedios. En una segunda aproximación puede pensarse en cuestionar la tradicional separación existente entre fabricación y montaje. En la fábrica de Toyota en Long Beach o en la de Citroën en Trémery, se encuentran máquinas junto a las líneas de montaje, que son accionadas por los operarios del montaje cuando tienen necesidad de piezas para ensamblarlas al producto en curso.

miércoles, 6 de mayo de 2009

Paso 4

El objetivo fundamental en este paso es crear y organizar una infraestructura necesaria para asegurar la implantación del sistema.
Este paso es necesario que lo realice el equipo de mejora de la calidad de la organización.
Se debe contar con un plan detallado donde se debe tener presente.
• Las políticas de calidad.
• Los objetivos estratégicos de calidad para satisfacer las necesidades de los clientes y usuarios.
• Los recursos necesarios para lograr la implantación
• Las etapas, actividades, responsable y fecha de inicio y terminación.

lunes, 4 de mayo de 2009

Paso 3

El objetivo fundamental en este paso es realizar un examen exhaustivo de los procesos y procedimientos puestos en práctica por la organización para llevar a cabo la gestión de la calidad.
Durante la implantación es necesario evaluar los procesos y procedimientos, las personas involucradas y los resultados cualitativos y cuantitativos que se están observando. Al igual que hay que realizar el diagnóstico de la documentación.
Además hay que determinar cuales son los Momentos de Verdad (instante preciso en que el cliente se pone en contacto con el trabajador que ofrece el servicio y sobre cuya base se forma una opinión sobre la calidad del servicio) de la organización
También es imprescindible ir evaluando periódicamente la implantación del modelo para ir observando el proceso de dicha implantación.
Una de las formas para realizar los diagnósticos es recopilar información directa de los “emisores y receptores” de los procesos, al realizarlo se puede tener en cuenta:
• Confiabilidad de los ejecutores del servicio: la capacidad de desarrollar el servicio prometido con seguridad, exactitud, libre de errores o fallas
• Nivel de respuesta de los ejecutores del servicio: la voluntad para auxiliar y proporcionarles un servicio de manera rápida y ágil
• Profesionalidad de los ejecutores del servicio: la posesión de habilidades y conocimientos para desarrollar adecuadamente el servicio
• Cortesía de los ejecutores del servicio: el trato amable, la comprensión y el respeto por los clientes y usuarios
• Comunicación por parte y a través de los ejecutores del servicio: los medios que mantiene al cliente o usuario informado a través de un lenguaje compresible
• Aspectos tangibles de los ejecutores del servicio: la apariencia física del personal, de las instalaciones del equipo y del material informativo.

domingo, 3 de mayo de 2009

Paso 2

El objetivo fundamental en este paso es integrar a los miembros del primer nivel en el equipo de mejora.
Este comité debe estar formado por el jefe de la institución, además de todos los directivos o jefes que le reportan en forma directa o de los que se entienda que deben participar. El objetivo de este equipo es que exista una organización que elabore, planifique y dirija todas las estrategias, los objetivos y tareas que se deban emprender. También deberá organizar la implantación del proceso y evaluar y reconocer los logros obtenidos en el proceso de mejora.
Los directivos de alto nivel de la institución deben ser los líderes de los procesos claves, los directivos de nivel medio los líderes de los procesos de apoyo y los hombres claves son los jefes de departamento y personal de confianza. Los supervisores técnicos son los expertos en modelos de calidad.

sábado, 2 de mayo de 2009

Caso Fortuito y Fuerza Mayor

Se tratan unidos, incluso en el proyecto de la CDI, porque se le da un valor primordial al elemento esencial de ambos supuestos, que es la imposibilidad material de impedir una conducta contraria a una obligación internacional. No obstante es válida su diferenciación a partir de los criterios ya tradicionales: en el caso fortuito conduce al daño un hecho imposible de anticipar; en la fuerza mayor el hecho, aunque anticipable, es inevitable por su propia naturaleza.
Es necesario para su análisis el uso de criterios o estándares internacionales valorativos que recurren a elementos subjetivos de valoración. En la sentencia arbitral de 30/4/1999, el Tribunal de Arbitraje reafirmó que los criterios de aplicación de la fuerza mayor: "…son los de una imposibilidad absoluta, y (…) una circunstancia que hace más difícil o molesta la ejecución de una obligación no constituye un caso de fuerza mayor"

viernes, 1 de mayo de 2009

Legítima Defensa

Es aplicable únicamente a los casos de uso de la fuerza armada para responder a una previa o inminente agresión armada. Debe dirigirse hacia un objetivo que sea rechazar o detener un ataque ilícito del enemigo; y el resultado debe ser proporcional a ese objetivo.