¿Qué es la Administración de los riesgos empresariales?

La administración y control de los riesgos debe comenzarse a entender desde su concepto básico: "Es el proceso continuo basado en el conocimiento, evaluación, manejo de los riesgos y sus impactos que mejora la toma de decisiones corporativas".
Es decir es un proceso dinámico que asocia el conjunto de pasos secuenciales lógicos y sistemáticos que sirven para que el administrador, identifique, valore y maneje los riesgos asociados con su organización, los cuales de ser ejecutados correctamente ayudando a encontrar soluciones reales y prácticas a los riesgos detectados, minimizando pérdidas o maximizando oportunidades, para ello es importante entender que ningún administrador podrá tomar decisiones si no conoce el circuito del proceso del negocio; es decir: " zapatero a tu zapato."



Dado que el riesgo queda inevitablemente ligado a la incertidumbre sobre eventos futuros, resulta imposible eliminarlo. Ante esto, la única forma de enfrentarlo es administrándolo, distinguiendo las fuentes de donde proviene, midiendo el grado de exposición que se asume y eligiendo las mejores estrategias disponibles para controlarlo a medida que surge la necesidad de cuantificar la exposición del Activo en Riesgo (Valor en Riesgo = "Value at Risk").
La adopción del enfoque contemporáneo permite el Análisis de Riesgos con base a los procesos; diferenciar los aspectos financieros y aspectos no financieros del Riesgo.
El riesgo financiero tiene tres componentes elementales: El primero, el costo y la disponibilidad de capital en deuda de inversión; el Segundo, la capacidad para satisfacer las necesidades de dinero en efectivo en una forma programada planificada; y, tercero la capacidad para mantener e incrementar el capital contable.
¿Qué requiere para implementarse un programa Enterprise Risk Management. (ERM)?
Entre los requisitos tenemos:

• Conocer la actividad (Negocio) sobre la que se esta actuando, para Identificar todos los riesgos estratégicamente relevantes.
• Ponderar su riesgo en función de su Impacto (Fragilidad) y Probabilidad de Ocurrencia con el debido uso de las herramientas y metodología adoptadas.
• Evaluar la efectividad de controles existentes y potenciales para mitigar su impacto, de acuerdo a su entorno geográfico, perfil, segmento del mercado, característica del producto, y ciclo del proceso económico.
• Mapear los Riegos de acuerdo a su importancia de impacto y materialidad.
• Tomar decisiones respecto de los riesgos residuales en proporción a su impacto.
• Adoptar el mejoramiento continuo.

Manos a la obra, "De usted depende".- Los resultados en forma de pérdidas o de beneficios para su organización empresarial, considerando el doble objetivo; tanto de proteger la empresa como de explotar las oportunidades de beneficio que ofrecen los riesgos empresariales; en la generación de ventajas comparativas y competitivas.

E-162 Rojo de remolacha, betanina, betalaína

Este colorante consiste en el extracto acuoso de la raíz de la remolacha roja (Beta vulgaris ). Como tal extracto, es una mezcla muy compleja de la que aún no se conocen todos sus componentes. A veces se deja fermentar el zumo de la remolacha para eliminar el azúcar presente, pero también se utiliza sin más modificación, simplemente desecado.
Aunque este colorante resiste bien las condiciones ácidas, se altera fácilmente con el calentamiento, especialmente en presencia de aire, pasando su color a marrón. El mecanismo de este fenómeno, que es parcialmente reversible, no se conoce con precisión. Se absorbe poco en el tubo digestivo. La mayor parte del colorante absorbido se destruye en el organismo, aunque en un cierto porcentaje de las personas se elimina sin cambios en la orina. Ante la preocupación del público por el uso de colorantes artificiales, el rojo de remolacha está ganando aceptación, especialmente en productos de repostería, helados y derivados lácteos dirigidos al público infantil. En España se utiliza en bebidas refrescantes, conservas vegetales y mermeladas (300mg/kg), conservas de pescado (200mg/kg), en yogures (hasta 18 mg/kg )y en preparados a base de queso fresco, hasta 250 mg/kg. No se conocen efectos nocivos de este colorante y la OMS no ha fijado un límite a la dosis diaria admisible.

ANALIZAR EL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO DE LA ECONOMÍA A NIVEL MUNDIAL.

Al hablar de posicionamiento se habla de una expansión de mercados y capitales, y estos viene dado gracias a la apertura de los mercados, la eliminación de barreras normativas, legales y arancelarias y el crecimiento de los flujos de intercambio entre los grandes bloques comerciales a nivel mundial, los cuales plantean a las empresas nuevos retos en términos de competitividad, productividad y eficiencia, que deben ser asumidos por todos los ejecutivos de las diferentes áreas en la empresa.
En este sentido, el objetivo general de la Especialización está centrado en desarrollar a nivel teórico y práctico, los conocimientos y herramientas que permitan llevar a cabo una gestión efectiva, con base en el estudio, análisis y evaluación de los aspectos financieros de organizaciones públicas y privadas, dentro del marco de una economía en permanente cambio y regida actualmente por el fenómeno de la globalización.

Contabilidad y Finanzas: LA CUENTA DE RESULTADOS

¿Qué Es La Cuenta De Resultados?
El funcionamiento de la empresa genera la percepción de unos ingresos y realización de unos gastos de cuya diferencia surge el resultado del período:

Resultado= Ingresos - Gastos

Cuando el resultado es positivo se denomina Beneficio. Los ingresos más recurrentes son las ventas. Los gastos más frecuentes son los consumos de materias primas, los gastos de personal, los alquileres y los gastos financieros. Para cuadrar la cuenta se coloca el resultado, que puede ser beneficio, si los ingresos superan a los gastos, o pérdida si ocurre lo contrario. El balance de general puede equipararse a una fotografía del patrimonio de la empresa en un determinado momento. De forma similar a lo que se ha expuesto para el estado de flujos de tesorería, el resultado de la gestión de la empresa suele dividirse en función de dos tipos de actividades:
• Las actividades ordinarias de la empresa, las que le son propias, ya que se derivan como consecuencia de la realización de sus actividades típicas, que generan el resultado ordinario o de explotación.
• Las actividades extraordinarias de la empresa, es decir, las que sólo se realizan de forma ocasional o no recurrente, que generan el resultado extraordinario o atípico. El beneficio por la venta de un terreno en una empresa que se dedica a la fabricación de muebles es un ejemplo de resultado extraordinario.
Diferencias Entre Gastos, Pago E Inversión

• Gasto: El gasto es un concepto de la contabilidad, que se refiere él mismo,
básicamente, a aquellos conceptos relacionados con la adquisición de bienes y
servicios para su consumo, sea en el proceso de producción o para terceros, y
relacionados con la actividad que la empresa realiza.
• Pago: El pago es una
salida de tesorería. En cambio, hay pagos que no corresponden a gastos ni
costos, como la devolución del principal de un préstamo, por ejemplo.
• La
diferencia entre gasto y pago es similar a la que existe entre ingreso y cobro.
En cambio, el ingreso es consecuencia, principalmente, de las ventas que realiza
la empresa.
• Inversión: Se refiere a aquella parte del gasto que no se
incorpora al proceso de producción de la empresa y que permanece en ella para
generar nuevos recursos en futuros ejercicios. Por ejemplo, la maquinaria
adquirida por la empresa para participar en el proceso de producción.

Ordenación De La Cuenta De Resultados
Para analizar la cuenta de resultados, también denominada cuenta de pérdidas y ganancias, es recomendable dividir todos sus gastos e ingresos tal y como sigue:

• Ventas Netas: Incluye los ingresos por la actividad propia de la explotación
de la empresa, de la que se deducen los descuentos y bonificaciones en factura y
los impuestos sobre dichas ventas.
• Costo De Ventas o Costo De Los
Productos Vendidos: Suma de los gastos variables de fabricación y de
comercialización.
• Provisiones: Reflejan la perdida de valor no definitiva
de determinados activos, tales como el inmovilizado, las existencias o los
clientes,
• Gastos de Estructura: Son todos aquellos gastos provocados por
la estructura de la empresa y no imputables a las ventas. A los gastos de
estructura se les llama a menudo gastos fijos, en contraposición a los gastos
proporcionales, que son variables en relación a las ventas. Los sueldos de los
departamentos de contabilidad, personal o gerencia son ejemplos de gastos de
estructura (llamados gastos de administración y ventas). Estos gastos de
estructura pueden desagregarse en las distintas funciones de la empresa
(aprovisionamiento, fabricación, administración, comercialización, dirección,
etc.).Por ejemplo, subvenciones de explotación, ingresos del economato de la
empresa, etc.
• Gastos e Ingresos Financieros: Este grupo incluye todos los
gastos e ingresos financieros de la empresa. Así, no sólo se han de agrupar los
gastos bancarios (intereses y comisiones), sino también los intereses
financieros cobrados por la empresa, los descuentos por pronto pago a favor o en
contra, el costo de los timbres de los efectos comerciales, etc. De hecho, sólo
coincidirían en aquella empresa que cobrase y pagase al contado todos sus
ingresos y gastos de explotación.

La empresa compra mercaderías por valor de 3.000 u.m. y las vende por 7.000 u.m. de forma inmediata. Ahora, además de balance, ya se dispone de cuenta de resultados, dado que se han producido gastos (las compras de mercaderías y su consumo para la venta) e ingresos (la venta de las mercaderías).
En cambio, el flujo de caja financiero es negativo:

• Cobros de las actividades ordinarias 0
• Pagos de las actividades ordinarias -3.000
• Flujo de caja financiero -3.000

Para cualquier empresa es imprescindible alcanzar un resultado favorable en su cuenta de resultados.

2.1. Redefiniendo y reestructurando la función de Recursos Humanos

3. OBJETIVOS
Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecución de una acción. Los objetivos de la administración de Recursos Humanos se derivan de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda organización, son la creación o distribución de algún producto o servicio.
El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización , de forma que sean responsables desde el punto de vista estratégico, ético y social.
Según el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los Roles para crear una organización de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el objeto de los Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y beneficios.
Otros objetivos son:

1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.
2. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución satisfacción plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.
3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
4. Contribuir al éxito de la empresa o corporación.
5. Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.
6. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
7. Cumplir con las obligaciones legales.
8. Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una consultaría de la dirección de la empresa sobre contratación, formación, gestión, retribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la organización.

Dentro de estos objetivos están contenidos 4 tipos que son:

1. Corporativos
2. Funcionales
3. Sociales y
4. Personales

Administración de la Relación con el Cliente (CRM) II Estructura Informática

La estructura informática de una empresa se puede esquematizar en seis peldaños, cada uno con su respectivo nivel de complejidad y beneficio.

El desarrollo de los sistemas de información ha estado íntimamente ligado, en el transcurso del tiempo, con las tendencias administrativas, siempre buscando dar soporte desde la tecnología a las direcciones en el manejo de los recursos.

En este orden de ideas, también con el correr del tiempo, a medida que evolucionan las teorías administrativas, evolucionan los sistemas de información, bien en su aplicación o en su concepción. Inicialmente se tenía aplicaciones completamente independientes y con funciones específicas. Luego se incorporó el concepto de interacción entre las diferentes aplicaciones y ahora último tenemos una multiplicidad de puntos de relación con los socios de negocios y clientes que requerimos de aplicaciones más orientadas al manejo de estas nuevas relaciones.

Aunque cada una de las tendencias administrativas y cada una de la aplicación tecnológica de la misma ameritan para varios libros, hoy pretendemos establecer que todas las tendencias son validas y que lo que se debe hacer es incorporar las piezas específicas de un rompecabezas para suplir las funciones con manejo de información. Cada industria es diferente, por lo que la receta solo puede ser generalizada.

Si miramos la estructura informática como una pirámide de seis escalones, podríamos establecer que en el primer peldaño se deben tomar las decisiones sobre la infraestructura a utilizar. La infraestructura se refiere estrictamente a la disposición de los elementos necesarios para llevar a cabo el proceso de la información, distinto de las aplicaciones y los datos. Es decir, abarca los equipos, las redes de comunicación, los procedimientos, las políticas de seguridad y demás componentes que se clasifican en este rubro. Es importante definir la adhesión a estándares o la adopción de sistemas propietarios, la estructura debe también ser flexible a un cambio de políticas de la compañía ante alternativas de centralización o descentralización, empoderamiento y concentración. Es decir, la infraestructura debe contemplar todo posible cambio que se dé en los demás niveles de la pirámide, sin ser excusa para no poderlo implementar.

En el segundo peldaño se pueden colocar todos los elementos de tecnología que normalmente se clasifican entre los Sistemas Operativos. Algunas personas incluyen aquí las decisiones sobre si se trabaja en sistemas operativos propietarios o abiertos. También se han dado casos de inclusión a este nivel de los sistemas de procesamiento de datos en sí mismos, llamadas también bases de datos y estructuras relacionales. En este peldaño también se define sobre cual bases de datos se utilizarán, con qué herramientas se desarrollan las aplicaciones y con qué técnica y procedimientos se implementan las mismas.

Estos dos primeros peldaños eran críticos al inicio de la implementación de sistemas hace ya unos 30 años, hoy en día son casi que regidos por los peldaños que discutiremos a continuación, que son los que se encargan de procesar los datos para producir la información.

En el tercer peldaño se puede incluir todos los conjuntos de aplicaciones tendientes a manejar de forma integrada las diferentes funciones operativas de las empresas en su interior. Es en este peldaño donde ha habido mayor concentración de oferta por parte de los proveedores y mayor aceptación por parte de los clientes. Catalogamos en este peldaño las aplicaciones ERP (Enterprise Resource Planning), las aplicaciones tradicionales (legacy), aplicaciones EAM (Enterprise Asset Management), y otra serie de siglas que agrupan un conjunto de funciones operativas (comprar, vender, producir, contabilizar, etc.). Una vez escalado este peldaño, se tiene la sensación de que la compañía tiene controlada sus operaciones al interior de la misma.

El siguiente peldaño reconoce la necesidad de administrar también las relaciones con mi cliente en todos sus aspectos y no solo en el ámbito transaccional, y es aquí donde nacen las aplicaciones bajo la sigla CRM (Customer Relationship MAnagement, administración de la relación con el cliente). También en este rubro empiezan a aflorar varios oferentes, algunos con un nivel de especialización de industria. La relación con el cliente se debe administrar tanto en las actividades que generen transacciones, como en las actividades que generen acción por parte del cliente. Las transacciones se manejan en el sistema del peldaño anterior, por lo tanto se requiere un vínculo estrecho entre el tercer y cuarto peldaño.

Las tendencias administrativas modernas están haciendo énfasis en la Administración del Conocimiento (Knowledge Management) y es aquí donde también se empiezan a ver ofertas con diferentes tecnologías para administrar ese capital de conocimiento que se encuentra en cada uno de los funcionarios de cada empresa. Sistemas como las bases de datos de solución de problemas asistidos por un computador son ejemplos concretos de la aplicación de estas tecnologías. Inclusive, en los sitios web se ha pretendido dar algún servicio a este nivel con las páginas que hacen referencia a las Preguntas Frecuentes (Frequently Asked Questions, o FAQ).

Por último, el mayor nivel de agregación se da bajo la teoría del Business Intelligence, o inteligencia del negocio. Está medido tanto en la capacidad de utilizar los demás peldaños anteriores para generar decisiones basadas en la inteligencia del negocio.

Se estima que las verdaderas ventajas competitivas se obtendrán cada vez en los peldaños más altos, dado que el acceso a los peldaños inferiores es cada vez más fácil. La baja en costos, aunado con la presencia de la Internet que facilita poder proveer de estos peldaños sin importar donde se encuentre el usuario, hacen que los esfuerzos en los peldaños superiores sean los que hagan la diferencia.

Usted puede evaluar en cual de los peldaños se encuentra el estado de desarrollo de la tecnología que utiliza. Mejor aún, debe evaluar la posibilidad de que los peldaños hayan sido elaborados como las piezas de un rompecabezas que deben encajar una con la otra. No tener en cuenta la necesidad de integración entre los diferentes peldaños, hará que la inteligencia de su negocio esté resquebrajada, eliminando la posibilidad de tener esa ventaja competitiva.

ADMINISTRACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR (IV): CONDICIONES DE CRÉDITO Y POLÍTICAS DE COBRO

Las condiciones de crédito de una empresa especifican los términos de pago que se estipulan para todos los clientes a crédito.

CONDICIONES DE CRÉDITO
Las condiciones de crédito ayudan a la empresa a obtener mayores clientes, pero se debe tener mucho cuidado ya que se pueden ofrecer descuentos que en ocasiones podrían resultar nocivos para la empresa.
Los cambios en cualquier aspecto de las condiciones de crédito de la empresa puede tener efectos en su rentabilidad total. Los factores positivos y negativos relacionados con tales cambios y los procedimientos cuantitativos para evaluarlos se presentan a continuación.



Nivel óptimo


La empresa debe determinar cual es el nivel óptimo de gastos de cobro desde el punto de vista costo-beneficio.


Descuentos por pronto pago
Cuando una empresa establece o aumenta un descuento por pronto pago pueden esperarse cambios y efectos en las utilidades, esto porque el volumen de ventas debe aumentar, ya que si una empresa está dispuesta a pagar al día el precio por unidad disminuye. Si la demanda es elástica, las ventas deben aumentar como resultado de la disminución de este precio.
También el periodo de cobro promedio debe disminuir, reduciendo así el costo del manejo de cuentas por cobrar. La disminución en cobranza proviene del hecho de que algunos clientes que antes no tomaban los descuentos por pago ahora lo hagan.
La estimación de las cuentas incobrables debe disminuir, pues como en promedio los clientes pagan más pronto, debe disminuir la probabilidad de una cuenta mala, este argumento se basa en el hecho de que mientras más se demore un cliente en pagar, es menos probable que lo haga. Mientras más tiempo transcurra, hay más oportunidades de que un cliente se declare técnicamente insolvente o en bancarrota.
Tanto la disminución en el periodo promedio de cobro como la disminución en la estimación de cuentas incobrables deben dar como resultado un aumento en las utilidades. El aspecto negativo de un aumento de un descuento por pronto pago es una disminución en el margen de utilidad por unidad ya que hay más clientes que toman el descuento y pagan un precio menor.
La disminución o eliminación de un descuento por pronto pago tendría efectos contrarios. Los efectos cuantitativos de los cambios en descuentos por pronto pago se pueden evaluar por un método por un método similar al de la evaluación de cambios de las condiciones de crédito.
Periodo de descuento por pronto pago
El efecto neto de los cambios en el periodo de descuento por pronto pago es bastante difícil de analizar debido a los problemas para determinar los resultados exactos de los cambios en el periodo de descuento que son atribuibles a dos fuerzas que tienen relación con el periodo promedio de cobro.
Cuando se aumenta un periodo de descuento por pronto pago hay un efecto positivo sobre las utilidades porque muchos clientes que en el pasado no tomaron el descuento por pronto pago ahora lo hacen, reduciendo así el periodo medio de cobros.

Si en el momento de otorgar un crédito el cliente decide pagar su cuenta en un periodo menor al estipulado, este accedería a un descuento.

Sin embargo hay también un efecto negativo sobre las utilidades cuando se aumenta el periodo del descuento por que muchos de los clientes que ya estaban tomando el descuento por pronto pago pueden aún tomarlo y pagar más tarde, retardando el periodo medio de cobros. El efecto neto de estas dos fuerzas en el periodo medio de cobros es difícil de cuantificar.
Periodo de crédito
Los cambios en el periodo de crédito también afectan la rentabilidad de la empresa. Pueden esperarse efectos en las utilidades por un aumento en el periodo de crédito como un aumento en las ventas, pero es probable que tanto el periodo de cobros como la estimación de cuentas incobrables también aumenten, así el efecto neto en las utilidades puede ser negativo.

POLÍTICAS DE COBRO
Las políticas de cobro de la empresa son los procedimientos que ésta sigue para cobrar sus cuentas por cobrar a su vencimiento. La efectividad de las políticas de cobro de la empresa se puede evaluar parcialmente examinando el nivel de estimación de cuentas incobrables.
Este nivel no depende solamente de las políticas de cobro sino también de la política de créditos en la cual se basa su aprobación. Si se supone que el nivel de cuentas malas atribuible a las políticas de crédito de la empresa es relativamente constante, puede esperarse un aumento en los gastos de cobro para reducir las cuentas de difícil cobro de la empresa.
El aumento en los gastos de cobro debe reducir la estimación de cuentas incobrables y el periodo medio de cobros, aumentando así las utilidades. Los costos de esta estrategia puede incluir la pérdida de ventas además de mayores gastos de cobro si el nivel de la gestión de cobranza es demasiado intenso; en otras palabras, si la empresa apremia demasiado a sus clientes para que paguen sus cuentas, estos pueden molestarse y llevar sus negocios a otra parte, reduciendo así loas ventas de la empresa.
La empresa debe tener cuidado de no ser demasiado agresiva en su gestión de cobros, si los pagos no se reciben en la fecha de su vencimiento, debe esperar un periodo razonable antes de iniciar los procedimientos de cobro.
Modalidades de procedimiento de cobro
Normalmente se emplean varias modalidades de procedimientos de cobro. A medida que una cuenta envejece más y más, la gestión de cobro se hace más personal y más estricta. Los procedimientos básicos de cobro que se utilizan en el orden que normalmente se siguen en el proceso de cobro.
• CARTAS: Después de cierto número de días contados a partir de la fecha de vencimiento de una cuenta por cobrar, normalmente la empresa envía una carta en buenos términos, recordándole al cliente su obligación. Si la cuenta no se cobra dentro de un periodo determinado después del envío de la carta, se envía una segunda carta más perentoria. Las cartas de cobro son el primer paso en el proceso de cobros de cuentas vencidas.
• LLAMADAS TELEFÓNICAS: Si las cartas son inútiles, el gerente de créditos de la empresa puede llamar al cliente y exigirle el pago inmediato. Si el cliente tiene una excusa razonable, se puede hacer arreglos para prorrogar el periodo de pago.
• UTILIZACIÓN DE AGENCIAS DE COBROS: Una empresa puede entregar las cuentas incobrables a una agencia de cobros o a un abogado para que las haga efectivas. Normalmente los honorarios para esta clase de gestión de cobro son bastante altos y puede ser posible reciba un porcentaje mucho menor del que espera recibir.
• PROCEDIMIENTO LEGAL: Este es el paso más estricto en el proceso de cobro. Es una alternativa que utiliza la agencia de cobros. El procedimiento legal es no solamente oneroso, sino que puede obligar al deudor a declararse en bancarrota, reduciéndose así la posibilidad de futuros negocios con el cliente y sin que garantice el recibo final de los traslados.
Existe un punto más allá del cual los gastos adicionales de cobro no ofrecen un rendimiento suficiente; la empresa debe tener en cuenta este punto.
Así terminamos este ciclo de la administración de las cuentas por cobrar, que como ya se explicó en los anteriores artículos es de gran importancia para la empresa y para los responsables del área financiera y contable.