Cómo repercute el estrés en los equipos de trabajo

Del material analizado surge la reducción de la eficacia como principal consecuencia del estrés en los equipos de trabajo. Encararemos este tema viéndolo desde la postura de Fainstein en la cual, el equipo es tal en el momento de la acción y es en ese momento cuando el estrés sufrido por alguno de los integrantes del equipo, repercute sobre él. Mientras que la eficacia apunta a cumplir con los objetivos y la eficiencia a cumplirlos de la mejor manera posible observamos que los efectos del estrés serán mayores en equipos orientados a los resultados, fundamentalmente cuando estén en contacto con otras personas y en busca de resultados complejos necesitando de una alta precisión.
Relacionado con la reducción de la eficacia nos encontramos con la baja concentración para desarrollar las tareas del equipo como otra consecuencia del estrés. Frente al desarrollo de tareas la baja concentración es desencadenante de errores y hasta accidentes de trabajo que llevan a la ineficacia. Una persona estresada puede caracterizarse por cansancio físico y mental que hacen que se vuelva más descuidada, menos previsora y menos atenta en el desarrollo de las tareas. El resto del equipo necesita de ese integrante y un descuido los puede llegar a perjudicar.
La baja satisfacción en el trabajo y de los receptores de la actividad es otra de las repercusiones del estrés. Comenzaremos analizando qué sucede en los equipos de trabajo en contacto con personas.
Frente a miembros del equipo estresados las tareas no se realizan de la forma adecuada. Como bien nombramos anteriormente la eficacia se reduce por cansancio, mala memoria, mala predisposición a la atención y mal humor. Las personas demandantes de la actividad del equipo generan una serie de expectativas con respecto a lo que desean recibir produciéndose, cuando no son cubiertas, una amplia brecha entre la atención recibida y la esperada provocando altos niveles de insatisfacción o satisfacción baja.
Viéndolo desde la óptica del equipo los integrantes estresados muchas veces llevan sus problemas y preocupaciones al resto del equipo bajando el nivel de rendimiento, provocando baja satisfacción de los integrantes durante y después de ver los resultados del equipo. Esto es, los equipos orientados a los procesos se muestran menos satisfechos por el bajo rendimiento por el desarrollo de las tareas de los miembros estresados y en los equipos orientados a resultados la satisfacción se reduce cuando los resultados esperados se diferencian mucho de los reales.
Otra consecuencia muy notoria es el alto índice de ausentismo laboral por parte de los miembros estresados. Este puede darse por prescripción médica cuando el estrés ya se ha desencadenado, por lo tanto es recomendable el reposo y descanso físico y mental. También el ausentismo se puede producir por aquellos que están a punto de enfermarse o por parte del resto del equipo cuando el clima laboral se torna denso o conflictivo.
Citando a Peter Senge en su libro La Quinta disciplina podemos ver claramente la actitud de ausentismo como una forma de rutina defensiva frente al miedo o la complicación que genera enfrentar un ambiente laboral con riesgo, tensión o conflictos. Frente a esto muchas personas suelen no asistir al trabajo como forma de evitar el enfrentarse una vez más a esas condiciones, postergando la búsqueda de una solución para dicho problema.
Para muchas personas es más fácil ausentarse a dedicarse a afrontar el problema y ver como podrían llegar a sobrellevarlo mediante una suerte de aprendizaje.
Relacionado a la eficacia y al ausentismo destacamos que el estrés muchas veces conduce a las personas al consumo de alcohol, drogas y tranquilizantes como medio de escapatoria y de reducción de los efectos de la enfermedad. Aquí volvemos a hacer mención a estas escapatorias como rutinas defensivas que generan alto impacto sobre el equipo. Muchas veces los integrantes tienen miedo a comentar que están enfermos por la reacción de sus compañeros y de la sociedad o el miedo ellos de ver que están enfermos. Por lo tanto es muy común que acudan a medios que disimulan la enfermedad por un tiempo más.
La desmoralización del equipo es otra consecuencia, por la cual la persona estresada pierde concentración y no se desarrollan las actividades en forma eficaz. Factores como bajos sueldos, altos despidos, quejas de todo aquel que espera los resultados o actividades del equipo, paros, problemas sindicales, exceso de trabajo, falta de recursos, falta de infraestructura, pagos atrasados de sueldos, no sólo aumentan la posibilidad de estrés sino que baja el ánimo del equipo. Esto puede darse por la impotencia de hacer frente a situaciones que van mas allá de lo que ellos pueden manejar.

Esto a su vez genera falta de interés en el trabajo hasta llegar a sufrir la falta de realización como profesional en caso de equipos de profesionales. Aquellos equipos que necesitan del conocimiento de los otros integrantes y de la cocrecación muchas veces no se sienten realizados como profesional, frustrándose sus expectativas.
El pensamiento negativo de las personas estresadas y los altos niveles de autoindulgencia afectan al equipo durante la acción. Haciendo referencia a los distintos roles que se pueden presentar en un equipo, podemos encontrarnos con un rol individual que no es de aporte al desarrollo como equipo y es el del "buscador de ayuda". Esta persona puede desviar los intereses del grupo para que sea atendido y escuchado.
Por otro lado el estrés lleva a mal humor y la adopción de roles de agresores. El mal humor muchas veces conduce a contestaciones fuera de lugar, mayor sensibilidad y a inclinarse por el rol de agresores u opositores que perjudican mucho al equipo por mostrar el interés de satisfacer sus necesidades personales dejando de lado la alineación con el equipo. Se producen en general muchas veces rivalidades y discusiones que derivan en la búsqueda de los culpables de errores más que en la búsqueda de soluciones de lo que ya está hecho. Destacamos que estas conductas agresivas son muy poco adaptativas y pueden generar conflictos interpersonales que a su vez pueden convertirse en otros estresores. Esta agresividad según nuestra opinión actúa directamente sobre la comunicación. Elemento articulador, que genera y puede destrabar conflictos y es a través de la cual se muestran los conocimientos que permiten desarrollar la confiabilidad entre los integrantes del equipo. Elemento fundamental para lograr los objetivos del equipo. (Siguiendo el pensamiento de Fainstein)
Otra de las consecuencias más notables del estrés es la disminución de la cooperación. Esta desde la óptica de E. Pichón Riviere, es un elemento fundamental para la acción del equipo.
Esta enunciación constituye una primera aproximación a lo que son las consecuencias negativas del estrés en los equipos de trabajo, pero no hay que perder de vista que el estrés en pequeñas dosis puede producir efectos positivos, como ser el crecimiento y aprendizaje, desarrollo de los recursos y habilidades del profesional.

Método de Comparación entre Empresas y las Clínicas de Empresas

El método de la comparación entre empresas y la clínica de empresas requiere los servicios de un consultor externo. Utiliza las técnicas de comparación entre empresas como ayuda a los directores y gerentes participantes para identificar los problemas de sus organizaciones respectivas. Esas técnicas se complementan con debates en grupo en los que se moviliza la experiencia acumulada y las técnicas de gestión de todos los participantes para contribuir a resolver los problemas individuales.
La comparación entre empresas actúa como un punto de ataque, cuando hay que convencer a los empresarios de que los servicios de un centro de perfeccionamiento del personal de dirección o un consultor realmente ayudarán a resolver los problemas actuales. Cuando los empresarios y directivos reciben un informe de comparación entre empresas, casi siempre descubren que el funcionamiento de su empresa es poco satisfactorio en uno o en varios aspectos.
La comparación entre empresas se utiliza para descubrir en qué aspecto deben concentrar sus esfuerzos las organizaciones para mejorar su rendimiento. Sin una comparación entre empresas, un gerente sólo puede conjeturar qué partes de la organización están funcionando bien o mal y qué prioridades deben establecerse para mejorar el rendimiento. Un conjunto de cifras que muestre las medias de la industria puede indicar inmediatamente si la organización se está comportando mejor o peor que la media.
En cuanto a las clínicas de empresas las mismas son grupos de debate en los que los participantes examinan sus propios problemas y sus progresos para resolverlos. Están dirigidos por un consultor o un instituto de perfeccionamiento del personal de dirección. Una característica peculiar del método de la clínica de empresas es que hace hincapié en el aprendizaje basado en los proyectos. Esto significa que los participantes, que están recibiendo formación en esta situación, llevan a cabo un cometido en una empresa real, por lo común la suya. El proyecto debe referirse a un problema real, y el participante es responsable no sólo de analizar el problema, sino también de adoptar medidas para resolverlo. El aprendizaje basado en un proyecto se combina de manera natural con la comparación entre empresas. El empresario utiliza el informe de la Comparación entre Empresas para identificar un sector de deficiencias y define un problema que ha de resolverse para que la empresa prospere. De tal modo el aprendizaje basado en un proyecto es una técnica de autoperfeccionamiento. Su eficacia puede aumentar considerablemente, si se lleva a cabo en el contexto de un grupo, y ésta es la base del concepto de la clínica de empresas.
La comparación entre empresas (CEE) y la clínica de empresas (CE) se desarrollan en tres etapas:
Etapa 1: Los participantes reciben un informe en el que se compara el rendimiento de su empresa respectiva con el de otras empresas análogas.
Etapa 2: Se señalan los campos en donde es necesario introducir mejoras, gracias a la comparación y el análisis de los informes y del rendimiento de las demás empresas.
Etapa 3: Se adoptan medidas complementarias en forma de clínicas de empresas.
Una de las ventajas de este método es que resulta especialmente atractivo para los empresarios pequeños y medianos. El método tiene buenas posibilidades de éxito, si se cumplen las siguientes condiciones:

• La industria de que se trata debe estar experimentando cierto grado de presión sobre los beneficios o la productividad.
• Debe haber un “padrino” que se interese por la forma en que evolucionan las cosas, que perciba la necesidad de aumentar el profesionalismo en la gestión como respuesta a las amenazas a que hace frente y que esté dispuesto a prestar su apoyo para que se ponga a prueba este método.
• Debe haber un “paladín”, un innovador que esté interesado en este método como un complemento de su conjunto actual de técnicas de capacitación y asesoramiento.

Importancia de la Gestión de Calidad

Tradicionalmente se han encarado la calidad y la productividad como elementos que deben hacerse concesiones mutuas. Para alcanzar mejoras significativas en una, hay que aceptar un deterioro en la otra. La calidad sólo se podía mejorar a expensas de la productividad, y viceversa. Sin embargo, muchas empresas operan actualmente según la filosofía de que la mejora en la calidad genera mayores niveles de productividad.
En gran medida es un problema de definición. Si la calidad se encara en un sentido absoluto puede resultar dificultoso entender cómo mejorar la calidad sin un mayor costo. Por otra parte, si vemos la calidad como conformidad con las especificaciones, la relación con la productividad resulta manifiesta. Si el producto o servicio se produce con defectos, entonces hay que repararlo, reprocesarlo o producirlo de nuevo. El resultado es que se requieren más recursos –personal, material, equipo- para producir una cantidad dada de productos o servicios que satisfagan las especificaciones.
Esto nos conduce al concepto de calidad de proceso, que tiene una correlación clara y directa con la productividad. Aunque los productos terminados (o servicios prestados) de una organización pueden conformarse a las especificaciones, la calidad del proceso que produjo esos productos o servicios pueden variar ampliamente y tendrá decisiva influencia sobre la productividad de la organización.
Si es preciso reelaborar o reprocesar cantidades sustanciales de productos, si las materias primas son defectuosas, si el desperdicio y la pérdida de material son excesivos, si la pérdida por descartes es elevada, la organización no puede alardear de altos niveles de calidad o productividad.
El bajo desempeño en calidad incrementa los recursos requeridos para producir una determinada cantidad de bienes. La reelaboración incrementa la cantidad de mano de obra requerida, y tal vez el capital, y también los recursos energéticos. Los desperdicios y descartes incrementan el material requerido para un nivel dado de producción. Y el desempeño de baja calidad aumenta la necesidad de inspección y control, lo cual requiere de recursos adicionales.
Con la baja calidad, una cantidad sustancial de los recursos de una organización se debe consagrar a corregir defectos y manipular desperdicios en vez de producir bienes y servicios. Al mejorar la calidad, los recursos requeridos para producir una cantidad dada de productos declinan, y eso se traduce en mejor productividad.

La mala calidad cuesta más de lo que se reconoce tradicionalmente. Es coste de la calidad es calculado rutinariamente por diversas empresas y excediendo en muchos casos el veinte por ciento de los ingresos.
Hoy debe rechazarse totalmente el argumento de que cierto nivel de defectos es inherente o aceptable. Los conceptos tradicionales como “niveles aceptables de calidad” lo cual implica la aceptación de cierto nivel de defectos, y “economías de calidad” que significa que más allá de cierto punto, las mejoras de calidad no son justificadas por el costo, han desaparecido ya de las empresas que desarrollan una manufactura de clase mundial. Hoy el objetivo de las empresas que quieren y desean la excelencia es llegar a un nivel de 6 sigma, lo cual implica no tener más de 3,4 DPMO (defectos por millón de oportunidades).

Técnicas de mejoramiento de la productividad

Comprende una serie de técnicas, herramientas, métodos e instrumentos destinados a generar un mayor valor agregado en función a los insumos de los cuales se ha hecho uso.
Tenemos en primer lugar a las técnicas de ingeniería industrial y análisis económico, entre las cuales se encuentran:

• Estudio del trabajo
• Estudio de métodos
• Medición del trabajo
• Simplificación del trabajo
• Análisis de Pareto
• Sistema Just in Time
• Mantenimiento Productivo Total
• Gestión de Calidad Total
• ABC / ABM
• Costo de Calidad
• Contabilidad Horizontal
• Análisis y aplicación de las curvas de aprendizaje y de experiencia
• Administración por medio del análisis de valor
• Análisis Coste-Beneficios
• Presupuesto Base Cero
• Asignación de la productividad a los costos
• Control Estadístico de Procesos

Entre las técnicas relacionadas con el comportamiento tenemos:

• Desarrollo organizacional
• Sistema de participación
• Actividades grupales
• Trabajo en Equipo
• Sistema de Sugerencias
• Análisis de Campos de Fuerzas
• Técnica de Grupo Nominal

Métodos y Sistemas en base al estudio del Comportamiento Organizacional
Basados en labores de investigación y análisis la ciencia del Comportamiento Organizacional ha generado un total de diez tipos diferentes de intervenciones, las cuales pueden ser aplicadas de manera combinada o no.
Por un lado basándose en el cambio de las características organizacionales proponen:
1. Sistemas de incentivos
• Sistemas de pago a destajo
• Planes grupales para compartir ganancias
2. Establecimiento de metas
3. Administración por objetivos (APO)
4. Selección del personal
• Pruebas
• Antecedentes personales
• Planeamiento realista del trabajo
5. Capacitación y desarrollo
6. Liderazgo / Participación
7. Estructura organizacional / Descentralización
En cuanto a los métodos que hacen hincapié en las características laborales tenemos:

1. Retroalimentación del desempeño mediante indicadores de objetivos.
2. Diseño del puesto mediante enriquecimiento del puesto y/o simplificación del trabajo.
3. Programas opcionales de trabajo, conformados por sistemas de semana condensada de trabajo y/o horarios flexibles de trabajo.

Ventajas operativas aportadas por una fuerte reducción de stock y plazos Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado.

Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado.

• Capacidad para atender pedidos urgentes.
• Rapidez de reacción gracias a la reducción de plazos.
• Mejor respuesta a las expectativas del mercado.
• Posibilidad de planificar la producción a corto plazo teniendo en cuanta únicamente los pedidos en firme (en lugar de planificar sobre la base de previsiones).

Mejora de la productividad y reducción de los costes de producción.
• Reducción de los almacenes de productos terminados, costosos y rígidos.
• Suspensión de las tareas relativas a la gestión, manipulación, transporte, vigilancia y protección de los almacenes (riesgos de incendio, robo, corrosión, etc.).

Ganancia de espacio.
• Baja de alquileres o posibilidad de utilizar para otras actividades la superficie ganada.
• Posibilidad de optimizar la implantación de las actividades.
• Supresión de la necesidad de ocupar más adelante otros edificios por extensión de la actividad.

Mejora de la eficacia.
• Mayor visibilidad.
• Disminución del número de informaciones a tener en cuenta.
• Mejor circulación de la información.
• Reducción del número de piezas que faltan.
• Reducción de los despilfarros.

Disminución de las necesidades de inversión y de cargas de mantenimiento relativas:
• A la extensión de los locales.
• A los equipos de manipulación de almacenes: carretillas elevadoras, contenedores, paletas, grúas-puente, entre otros.
• A los equipos de almacenaje (tradicional o automático).
• Al sistema informático de gestión de almacenes.

Los problemas de calidad.

Basta a menudo que una sola pieza de un lote fabricado para un pedido sea deficiente, para que resulte imposible servir al cliente en los plazos previstos. Más que intentar evitar la aparición de defectos, durante muy largo tiempo, y todavía sucede así en numerosos lugares, se han fabricado cantidades de piezas superiores a las necesarias, De ahí, una vez más, el aumento de stocks y de costes.
Hemos mencionado ya otras situaciones en que se tratan los efectos y no las causas: la automatización de los almacenes en vez de la reducción de stocks; la informatización de una producción no modificada, en vez de una reorganización que permite disminuir los errores y la falta de piezas; la adquisición de sistemas de mantenimiento automatizados en vez de una reducción de los recorridos de las piezas, y así muchos otros casos. Para conseguir el nivel de eficacia y de competitividad hoy requerido, conviene dejar de tratar los efectos de los problemas y atacar sus causas. Es por ello necesario identificar tales causas. Surge pues ¿cómo identificar las mismas?
Las causas claves son aquellas que no son consecuencia de otros y que, por lo mismo, deberían figurar lógicamente entre las causas reales de la ineficacia; siendo tales:

• la distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiados largos.
• la duración de los cambios de herramientas,
• las averías
• los problemas de calidad,
• las dificultades con los suministradores.

Otros elementos, en cambio, parecen ser más bien consecuencias. Así, el desorden, los errores, la falta de piezas, los derroches, los retrasos, deberían poderse atenuar considerablemente mediante la disminución de stocks y de plazos, así como por la revisión de la situación de las máquinas y la reducción de la longitud de los trayectos. Debemos prestar especial consideración a los stocks elevados y los plazos excesivos.
Stocks y plazos excesivos se ven a menudo presentados como el mal absoluto del que importa librarse. Es cierto que son el origen de aumentos de coste, de derroches, de improductividad, de falta de flexibilidad. Se tiene por ello la tendencia a ver en ellos las causas principales de las desventajas de competitividad. Tanto los excesos de stocks, como de plazos no son males en sí mismo, sino consecuencia de otros males. Constituyen por tal motivo excelentes síntomas de la ineficacia industrial.
Para que los stocks puedan disminuir es necesario que su papel sea menos indispensable. Tienen esencialmente una función de seguridad: existen porque los plazos necesarios para fabricar una nueva pieza o un nuevo producto son demasiados largos para hacer frente a un pedido urgente o a un defecto de fabricación o a una avería de las máquinas. Los almacenes no pueden por tanto reducirse sin una fuerte disminución de los plazos. Recíprocamente, para que los plazos puedan disminuirse será necesario encadenar con mayor rapidez las operaciones de producción y, por tanto, dejar de constituir stocks intermedios.

El funcionamiento de las fábricas: Las averías de las máquinas

Una avería de una máquina puede tener graves consecuencias: puede parar la producción de todos los puestos de trabajo situados más allá de ella en el proceso de producción. En lugar de intentar hacer más fiable las máquinas, es corriente constituir stocks de seguridad para prevenir contra el efecto de las averías eventuales.