jueves, 27 de noviembre de 2008

La Responsabilidad Internacional INTRODUCCIÓN

El tema de la responsabilidad es uno de los más extensos y polémicos que puede abordar el Derecho Internacional Público. Teoría y práctica no han podido esclarecer varios aspectos complicados de la materia y por si fuera poco, toda formulación aparece permeada de elementos políticos que impiden la imparcialidad y transparencia de cualquier conclusión.
En el Derecho Internacional moderno se aprecian cambios notables con respecto a los contenidos del Derecho Internacional antes de la Revolución Socialista de Octubre, la responsabilidad internacional no escapa a tales variaciones. Es por ello que actos que no acarreaban responsabilidad jurídica internacional en aquella época ahora si están prohibidos (guerra de agresión); se cambió el carácter de las medidas coercitivas (se restringe el uso de la fuerza armada); se amplia el número de sujetos internacionales (organizaciones internacionales, persona individual); etcétera.
Para ilustrar cuan contradictorias y profundas pueden ser las cuestiones del tema de la responsabilidad, cabe señalar que incluso se ha debatido en momentos sobre su existencia. Funk-Bretano y Sorel plantean que la idea de la responsabilidad recíproca niega la soberanía como rasgo de cada Estado. La doctrina moderna se ha opuesto a esta opinión y la reconoce como elemento indispensable para mantener el orden internacional. Esta ha sido la posición seguida mayoritariamente y a partir de esa idea general es que se formulan las especificidades entorno a la responsabilidad.
Dadas las contradicciones enunciadas hasta este momento y sin mencionar otros tantos puntos de conflicto, constituye una necesidad determinar como se está tratando actualmente el tema de la responsabilidad en la doctrina y sobre todo, que papel está jugando la práctica internacional y cómo se manifiesta la regulación jurídica de esta institución. Para ello debemos estudiar desde el punto de vista teórico la figura de la responsabilidad internacional y luego analizar el tratamiento normativo que se le brinda en algunos de los diferentes instrumentos jurídicos internacionales existentes.

miércoles, 26 de noviembre de 2008

La Responsabilidad Internacional

Acercamiento a los fundamentos teóricos de la responsabilidad internacional y su regulación actual
1. RESUMEN
El Derecho Internacional Público es, por su propia naturaleza, de los más polémicos dentro de la rama jurídica por los peculiares sujetos que intervienen en las relaciones que él regula. A estas complicaciones no escapa la figura de la responsabilidad internacional por la falta de correspondencia entre teoría y práctica, así como la presencia de intereses políticos que entorpecen la claridad de cualquier proceso.
El Derecho Internacional actual y la responsabilidad internacional de sus sujetos, ha experimentado cambios sustanciales con respecto a los criterios tradicionales que suponen extensión del número de actos que la acarrean y de los sujetos que incurren en ella, modificaciones en el carácter de las medidas coercitivas, entre otros.
Por otro lado, en esta materia se impone la distinción de dos figuras controvertidas dentro de las múltiples clasificaciones que puedan tener los hechos que generan responsabilidad internacional: "el hecho ilícito internacional" y "el crimen internacional".
Especial tratamiento reciben en este material los instrumentos jurídicos que regulan el tema de la responsabilidad internacional. Sobre este particular cabe destacar la insuficiente codificación por parte de las Naciones Unidas como ente rector en la dinámica de la comunidad internacional; los logros obtenidos por la CDI en su Proyecto regulador del tema, amén de las deficiencias que se le señalan y los obstáculos que enfrenta la comunidad internacional para exigir responsabilidad y hacerla efectiva en cuanto a mecanismos y estructuras

lunes, 24 de noviembre de 2008

"SISTEMA DE LA CALIDAD PARA LA ADUANA CUBANA" Introducción

Cuando nos enfrentamos a una metodología pensamos, casi siempre, en acciones sistemáticas, regulares, ordenadas, exactas, cuidadosas, etc. términos que nos dan la idea de organización, de método en la realización de la actividad en cuestión.
Pero en esencia es un problema de lograr coherencia entre lo que pensamos y lo que hacemos en relación con la realidad concreta donde se desea influir y transformar.
El término “metodología” es entendido entonces por nosotros como el conjunto de reglas e indicaciones que se refieren a la articulación de todos los elementos del proceso que queremos realizar con el marco teórico y con los objetivos y metas que nos fijamos para hacer realidad nuestras aspiraciones, significa definir la coherencia lógica entre objetivos, tareas, políticas, evaluación y el clima organizacional mediante los pasos, las acciones, los momentos y las etapas que permiten hacer realidad los objetivos generales planteados para la actividad
Durante el proceso de perfeccionamiento en la aduana, comenzado en el año 1998 se identificó como misión de la institución “...consiste en controlar el cumplimiento de la política estatal vinculada a la actividad aduanera...para lo cual concilia las medidas de control con las de facilitación en la prestación de su servicio”. Debido a las características de esta tiene la institución, esa dualidad en la misión, en ese año en el análisis que se hizo se entendió que debía hacerse énfasis fundamentalmente en el control. En un análisis posterior (2000) se decidió que fuera servicio la actividad fundamental por lo que se cambió la misión en su parte final que dice “ ...para lo cual concilia el control y la facilitación mediante la prestación de un servicio eficaz y eficiente”, ya que nuestro país trata de ser una potencia en la rama del turismo y sin eliminar el control como aspectos también necesario y fundamental en la misión, nuestra entidad también debe trabajar en función de dar un servicio de calidad, entiéndase con profesionalidad y sin favorecimientos, a los pasajeros para que así aportar también al país en la intención de ser una potencia del turismo.
Al analizar los problemas que inciden en la institución para el cumplimiento exitoso de su misión, se pudo comprobar que uno de ellos, es la ausencia de un Sistema de Calidad para la aduana, esto es debido primero, porque no se necesita certificar a la institución para poder dar el servicio, segundo, porque la organización mundial no lo exige y tercero porque no hay sistema de calidad para las aduanas, pero con el transcurso del proceso de perfeccionamiento de la institución se vio que a la aduana cubana no le imprescindible certificarse, pero si le es necesario crear un sistema de calidad para la institución.
Aunque hemos trabajado algo sobre este aspecto, lo que ha permitido obtener algunos logros como el incremento de las exigencias en la profesionalidad de los inspectores, sin embargo han aumentado el número de quejas por errores de procedimientos, maltratos etc.
Luego de diferentes análisis y estudios, se determinó la necesidad de elaborar un Sistema de Gestión de la Calidad para la aduana, aspecto este muy novedoso ya que en la literatura no existe, por lo menos registrado, ningún sistema de calidad para aduana

domingo, 23 de noviembre de 2008

"SISTEMA DE LA CALIDAD PARA LA ADUANA CUBANA"

“El forjador de éxitos debe hallar el valor necesario para cambiar lo que se puede cambiar, la serenidad necesaria para saber lo que no se puede cambiar y la sabiduría necesaria para distinguir entre ambas cosas”
Pat Riley 1995

viernes, 21 de noviembre de 2008

Definir las necesidades

Uno de los factores más importantes en el proceso es la correcta definición de las necesidades del comprador. Las especificaciones técnicas por sí solas no son suficientes para garantizar el éxito de una licitación en línea y sobretodo, de una subasta inversa. El comprador tiene que facilitar a los proveedores un informe de necesidades que incluya todas las condiciones de compra, como son las condiciones de precio, términos y modalidades de pago, entrega y logística, términos de adjudicación, etc.
No obstante, hay que mesurar el tipo de información que se va a dar a conocer, ya que una definición poco exacta de las exigencias, necesidades y especificaciones, aún siendo prolija puede restringir el número de participantes y orientar la decisión erróneamente hacia un solo proveedor, con lo que no seria necesaria la negociación.
El e-sourcing permite entre otras cosas ahorrar tiempo en la negociación gracias a procesos optimizados, medios de comunicación e intercambio de información más eficaces. Es cierto que el contacto humano y las negociaciones verbales existirán siempre en este proceso, sin embargo, se reducirán los plazos de tiempo en la negociación en ambos sentidos:
• Tiempo de estudio y preparación de las propuestas por parte de los proveedores, puesto que han recibido el informe de necesidades mediante un proceso optimizado de transmisión de información.
• Tiempo de decisión del comprador, ya que detecta más fácilmente la oferta que se ajusta más a sus criterios, tanto cuantitativos como cualitativos.

jueves, 20 de noviembre de 2008

FACTORES DE ÉXITO EN LA APLICACIÓN DE PROGRAMAS DE E-SOURCING

La compra tradicional es el proceso estratégico destinado a seleccionar proveedores y a definir los contratos para la compra de productos y servicios, por un precio acordado y en un periodo prefijado. El e-sourcing va en cambio más allá, puesto que utiliza como medio las tecnologías on-line, permitiendo procedimientos de compras más dinámicos y eficientes.
En los últimos años se han definido algunas directrices basadas en las experiencias de empresas líderes en la implementación del e-sourcing. Estas experiencias han demostrado que el éxito de las negociaciones en e-sourcing y sobretodo en subastas, obedece en gran medida a la estricta aplicación de ciertos procedimientos. Estos procedimientos son en su mayoría independientes de la herramienta utilizada, dependiendo no obstante de los procesos de compra que han sido aplicados.
En este artículo explicaremos algunas de estas directrices, desarrollando los factores ya demostrados que inciden en el éxito de las iniciativas e-sourcing.

miércoles, 19 de noviembre de 2008

Estrategia de 360º para competir en escenarios globalizados: INTRODUCCIÓN

En la actualidad, existen muchas variables que afectan el desempeño de una empresa las que cambian día a día, lo que genera un entorno diferente para cada nuevo amanecer, es por ello que una empresa debe ser dinámica, renovarse y adaptarse a sus nuevas realidades. El mundo empresarial globalizado es como una gran selva donde cada día los grandes y los débiles salen a buscar clientes, cuyas preocupaciones y deseos pretenden resolver, a sabiendas que en ese intercambio esta el riesgo de desaparecer o continuar un dia mas vivos. Solo los mejor adaptados sobreviven, los que ejecutan con éxito sus estrategias competitivas.
El Recambio es un modelo de posibilidades basado en mapas para la acción, de 360º, implicando e involucrando a individuos, grupos y organizaciones urgidos por alcanzar resultados dramáticos en un escenario tapizado por quiebres( bloqueos a los resultados). Hacer Recambio es transformar posibilidades en resultados útiles, a partir de los potenciales de utilidad disponibles en los escenarios intrapersonal, interpersonal, gerencial y organizacional. Es una ruptura con las prácticas tradicionales del sentido común, para obtener el menos común de los resultados…un milagro. En un escenario que ha modificado las reglas del juego de los negocios, la estrategia tradicional basada en posiciones, pierde vigencia ante la demanda de respuestas rápidas, en la dirección correcta, con los recursos disponibles. Para las pequeñas y medianas empresas del mundo en desarrollo las respuestas de sobrevivencia ya no son suficientes, por lo que los gambitos se convierten en sacrificios de espacios para contrajugar y lograr iniciativa en campos promisorios, en CIELOS AZULES, donde la lucha de los mercados no ha convulsionado. El enfoque de 360º busca ver lo que no esta a la vista, pensar en posibilidades no exploradas en la creación de nuevos mundos, a través de ofertas , creando nuevos disclosive spaces .Hablamos de una estrategia enfocada hacia nuevas miradas interpretativas, nuevas practicas que demandan también nuevos aprendizajes.

lunes, 17 de noviembre de 2008

Modelos de causas, tipos y consecuencias del estrés (III)

Un equipo es un conjunto de personas que realizan una tarea para alcanzar un resultado. Una organización puede adoptar el trabajo en equipo como un "modo" de trabajo bastante difundido en estos días, lo que hace que muchas otras lo adopten como una "moda", produciendo esta falta de convencimiento y apoyo por parte del nivel jerárquico que los resultados no sean los realmente esperados (según la opinion del autor Fainstein)
D) Estresores organizacionales
Entre ellos se cuentan:
1) Clima de la organización;
2) Estilos gerenciales;
3) Tecnología;
4) Diseños y características de los puestos;
5) Fechas topes no racionales;
6) Control de sistemas informáticos;
7) Estimulación lenta y monótona.
1) Clima de la organización: Una organización tiene un carácter, una atmósfera particular propia de su esquema productivo. Este clima condiciona la conducta de los individuos que la integran, pero su valoración es difícil de lograr, ya que su medición carece de rigor científico. Puede ser un clima tenso, relajado, cordial o no, etcétera. Todo ello produce distintos niveles de estrés en los individuos, según la susceptibilidad o vulnerabilidad que tenga cada uno.
2) Estilos gerenciales: Pueden estar determinados por estructuras rígidas e impersonales, por una supervisión o información inadecuada, por la imposibilidad de participar en las decisiones, etcétera.
3) Tecnología: Será de alto valor estresante la disponibilidad con que la organización dota a sus empleados de los elementos necesarios para su acción, como así también la capacitación para el uso de la tecnología respectiva. Los recursos deben ser acordes con los requerimientos y exigencias laborales.
4) Diseños y características de los puestos: Permiten la motivación para el progreso dentro de la organización laboral.
5) Fechas topes no racionales: No requiere mayor detalle describir el impacto que produce el establecimiento de metas inalcanzables en los tiempos prefijados para ello. Especialmente en los equipos de trabajo en donde el tiempo es factor fundamental para su realización.
6) Control de sistemas informáticos: Cuando los integrantes de la organización, objetiva o subjetivamente, no dominan o controlan los sistemas informáticos que se utilizan, se generan situaciones de ansiedad y estrés que disminuyen la eficiencia.
7) Estimulación lenta y monótona: Es el estrés por subestimulación. Se produce por la falta de estímulo normal y fisiológico de los sentidos y del pensamiento. Se presenta, por ejemplo, en el trabajo rutinario y automatizado que no permite la creatividad y el pensamiento independiente, en casos como los siguientes:
1. Cadena de trabajo lenta y monótona.
2. Jubilación brusca.
3. Vacaciones excesivamente tranquilas.
4. Falta de trabajo.
Las empresas, organizaciones e instituciones son ámbitos donde los individuos pasan la mayor parte del tiempo en estado de vigilia. La prevención en ese ámbito debe ser esencial por parte de las autoridades o jerarquías, dentro de la tarea para cuidar la salud de los individuos y el ámbito donde se desarrolla su labor.
Como conclusión a este punto podemos decir que si planteáramos un modelo organizacional para prevenir el estrés sería necesario investigar los factores extraorganizacionales e intraorganizacionales conteniendo éste último los de nivel grupal, individual y organizacional que afectan o repercuten sobre la capacidad del individuo, la creatividad y el pensamiento independiente.
En la hoja siguiente presentamos un cuadro a modo de síntesis, de los efectos del estrés.

sábado, 15 de noviembre de 2008

Modelos de causas, tipos y consecuencias del estrés (II)

B) Estresores de nivel individual
Se consideran tales a:
1) Sobrecarga de trabajo;
2) Conflictos de roles;
3) Discrepancias con las metas de la carrera laboral.
4) Alteración de los ritmos biológicos.
1) Sobrecarga de trabajo: Esta representa asignaciones excesivas de actividades a un trabajador. La sobrecarga o estrés por sobreestimulación puede ser objetiva o subjetiva, de acuerdo con la valoración y las características de las personas. Se considera sobrecarga de trabajo el ejercer responsabilidades importantes, es decir, por ejemplo, responsabilidad por la tarea o las decisiones de otros. Estas personas habitualmente tienen más estrés, fuman más, tienen presión más alta y aumentada los índices de colesterol que aquellas que solamente se responsabilizan por objetos o por la realización de su propia tarea.
La sobrecarga genera insatisfacción, tensión, disminución de la autoestima, sensación de amenaza, taquicardia, aumento del colesterol, del consumo de nicotina y otras adicciones, para tratar de responder a la sobreexigencia.
2)Conflicto de roles: ocurre para un empleado cuando una persona de su medio ambiente de trabajo le comunica unas ciertas expectativas de cómo él debería comportarse, y esta expectativa dificulta o imposibilita cumplir con otras.
Existen diferentes tipos de conflictos de roles:
1. Intra-demandante: Es cuando el supervisor o una persona que dirige, comunica expectativas incompatibles e incongruentes entre sí.
2. Inter-demandante: Ocurre cuando dos o más personas comunican expectativas de rol incompatibles.
3. Conflicto persona-rol: Cuando se presenta una incompatibilidad entre los valores de un individuo o sus creencias y las expectativas.
4. Conflicto inter-rol: Sucede cuando los requerimientos de un rol son incompatibles por la misma persona.
1. Ambigüedad del rol: Sucede cuando hay una adecuada información sobre el rol esperado. Dicha información es poco clara y confusa acerca de las expectativas del rol (conductas), así como también cuando hay confusión en cuanto a cuáles son las conductas de las que dispone el sujeto para satisfacer las expectativas del rol y poca certeza acerca de las consecuencias de ciertas conductas-rol.
3) Discrepancias con las metas de la carrera laboral: Las discrepancias y dudas sobre la carrera laboral o la profesión del individuo están dadas por la falta de seguridad laboral, las dudas sobre los ascensos y las legítimas ambiciones frustradas. La insatisfacción en cuanto a las discrepancias entre aspiraciones y logros lleva a la ansiedad y la frustración, la depresión y el estrés, especialmente entre los 40 y 50 años.
Es frecuente que además de una calidad deficiente del rendimiento laboral encontremos adicciones como el alcohol, las drogas, el café, el tabaco, etcétera.
Es necesario aclarar que se toma el concepto de rol como la manera en que se realiza la función.
4)Alteración de ritmos biológicos: Es el estrés que se produce al alterar las constantes biológicas determinadas por el ritmo cardíaco determinado a su vez por las secreciones hormonales, los ciclos del sueño y el ritmo metabólico. Requiere un alto esfuerzo adaptativo, generando irritabilidad, disminución de la concentración, trastornos del sueño, fatiga, ansiedad, además de provocar modificaciones en la vida social, conyugal y sexual. Se presenta en:
– Trabajadores nocturnos;
– Pilotos de líneas aéreas y azafatas;
– Controladores aéreos;
– Personalidad de sanidad;
– Personal de seguridad;
– Trabajadores del transporte;
– Diplomáticos;
– Atletas profesionales.
C) Estresores de nivel grupal
Se incluyen como factores estresantes en los niveles grupales los siguientes:
2. Falta de cohesión entre los miembros del equipo;
3. Conflictos intra-equipo
4. Conflictos inter-equipo;
5. Apoyo inadecuado del equipo.

jueves, 13 de noviembre de 2008

Modelos de causas, tipos y consecuencias del estrés (I)

Podemos destacar en primer lugar dos tipos de estrés:
1. Episódico, que se produce por un hecho en particular (un despido, por ejemplo)
2. Crónico, que se puede presentar cuando la persona se encuentra sometida a las siguientes situaciones:
1. Ambiente laboral inadecuado.
2. Sobrecarga de trabajo.
3. Alteración de ritmos biológicos.
4. Responsabilidades y decisiones muy importantes.
5. Estimulación lenta y monótona.
6. Condiciones laborales inadecuadas.
Por otro lado nos parece interesante destacar una clasificación de los estresores que se basa en si estos son extraorganizacionales o intraorganizacionales.
1. Estresores extraorganizacionales
Los estresores extraorganizacionales son los que se plantean fuera del ámbito de la empresa. Comprenden los factores familiares, políticos, sociales y económicos que inciden sobre el individuo. Si bien estudios recientes sugieren que es mayor la incidencia de los factores estresantes laborales sobre la vida familiar y conyugal, no podemos dejar de mencionar la interrelación existente entre el ámbito laboral y el hogar o la vida de relación social.
La inadecuada interconexión hogar-trabajo genera conflictos psicológicos y fatiga mental, falta de motivación y disminución de la productividad, como así también un deterioro de la relación conyugal y familiar.
Es indudable que los problemas o estresores organizacionales o intraorganizacionales, es decir, los que se presentan dentro del ámbito laboral, inciden en la vida personal del sujeto, provocando dificultades hogareñas, que al aumentar se potencian luego, generando un estrés posterior que se lleva nuevamente al ámbito laboral y genera dificultades en el rendimiento laboral, produciéndose así un círculo vicioso de realimentación mutua.
1. Estresores intraorganizacionales (del ambiente laboral)
Debemos tener muy en cuenta el hecho de que las personas invierten gran parte de su tiempo en su trabajo, encontrando una parte sustancial de su identidad y gratificación personal en sus tareas. Sin embargo, estas consideraciones no siempre son adecuadamente valoradas por las empresas, ni aun por los propios trabajadores.
Creemos que existen estresores que en una situación de equipo se evidencian más que en el trabajo individual pero que el mismo tiempo el trabajo en equipo puede disminuir es grado de estrés producido por ciertos estresores. Así mismo cabe la aclaración que dependerá de la actividad, si bien hay estresores genéricos hay ciertas actividades que por sus caracteristicas exponen a los individuos de manera particular y distinta a otras.
Podemos agrupar los estresores organizacionales en cuatro tipos:
A) Estresores del ambiente físico;
B) Estresores de nivel individual;
C) Estresores de nivel grupal;
D) Estresores organizacionales.
A) Estresores del ambiente físico
Podemos destacar los siguientes
1. Falta de luz o luz muy brillante;
2. Ruido excesivo o intermitente;
3. Vibraciones;
4. Aire contaminado;
5. Alta o baja temperatura;
6. Infraestructura inadecuada
Estos factores requieren una doble adaptación, tanto física como psicológica.

martes, 11 de noviembre de 2008

Causas del estrés

A continuación realizaremos un desarrollo general de las causas del estrés en el ámbito laboral.
Las condiciones que tienden a causar este problema se llaman agentes de estrés e incluyen todas aquellas situaciones capaces de desencadenar el proceso de adaptación a la demanda o exigencias ambientales. Aunque un solo agente puede causarla en demasía, por lo general se combinan varios de ellos en las presiones de un integrante de un equipo hasta desarrollar estrés.
Podemos decir que las principales fuentes de estresamiento en los empleados se dividen en factores organizacionales y del entorno no laboral. Estas causas se señalan en la figura siguiente, en la que se muestra que las diferencias individuales entre empleados pueden causar, como mencionamos anteriormente, que algunos de ellos respondan a tales agentes, con una presión positiva (que los estimula), mientras que otros experimentan estrés negativo (que demerita sus esfuerzos). Como resultado de ello, pueden darse consecuencias constructivas o destructivas tanto para la empresa como para el empleado. Estos efectos pueden ser de corto plazo y desaparecer rápidamente, o prolongarse mucho tiempo. De esta manera, para controlar el estrés las firmas suelen partir del examen de sus causas relacionadas con el trabajo.

domingo, 9 de noviembre de 2008

Factores que restringen el incremento de la productividad

Existen numerosos factores que impiden desarrollar en plenitud las capacidades productivas de una organización, registrándose entre ellos los siguientes:
1. Incapacidad de los dirigentes para fijar el tono y crear el clima propicio para el mejoramiento de la productividad.
2. Los efectos negativos que sobre la productividad tienen las trabas impuestas por las reglamentaciones estatales.
3. El efecto negativo que sobre el aumento de la productividad tiene el tamaño y la madurez de las organizaciones.
4. La incapacidad para medir y evaluar eficazmente la productividad de la fuerza de trabajo.
5. El diseño de los procesos productivos y la correspondiente organización y distribución de las máquinas y equipos, con las consecuencias que ello tiene sobre la capacidad de incrementar los niveles de productividad.

Estas restricciones no son definitorias, pudiendo trabajarse sobre la mayoría de ellas, excepto el punto 2, mediante una labor de revitalización y rediseño de procesos y estructuras a los efectos de conferirle a la organización la capacidad de incrementar en gran forma su performance en materia de productividad.
La búsqueda y cambio de paradigmas deficientes es otra forma moderna y eficaz de lograr en primer lugar cambios de conductas tendientes a generar transformaciones en el desarrollo y evolución de los procesos productivos.

viernes, 7 de noviembre de 2008

Barreras a la productividad

Debemos reconocer cuales son las barreras que impiden mayores niveles de productividad a los efectos de tomar debida nota de ellas, concientizarnos y actuar en consecuencia.
Entre las barreras más comunes y arraigadas tenemos:
a) Burocracia obsesiva. Se caracteriza por la adherencia ciega a normas, reglas y prácticas establecidas sin una consideración flexible a intención o propósito, o a la adecuación que requiere una situación especial, y en todo caso un rigor mortis en respuesta a retos internos y externos.
b) Arteriosclerosis organizacional. La estructura orgánica con demasiados niveles jerárquicos, la disociación de las funciones de cada nivel y la incomunicación de directores, jefes y empleados, así como el exceso de papeleo y de trámites superfluos, engañosos e inútiles son algunas de las causas que endurecen las arterias de la comunicación y no permiten la flexibilidad que éstas requieren para acceder a los cambios de volumen de trabajo y a las situaciones que deben abrirse a la productividad.
c) Feudalismo corporativo. Se da cuando el director de una división, o gerente de un departamento, no conoce ni le importa conocer los objetivos, las actuaciones y los problemas de los demás. Tampoco le interesa la productividad total del negocio, sólo se interesa de su propio beneficio. Es así como cada feudo de la empresa trabaja como entidad autónoma e independiente y sólo trata de hacer lucir su actuación con sus propios resultados.
d) Excesiva centralización de los controles. Ello se sostiene en un mando estrictamente vertical que va desde arriba hasta el último peldaño de la organización. Este sistema por lo tanto no propia el aprovechamiento máximo del potencial humano, siendo todo lo contrario de las modernas ideas de empowerment.
e) Mentes cerradas al cambio. En muchas organizaciones la posibilidad de mejorar los sistemas y procesos, y con ello los niveles de calidad y productividad se ve frustrada porque sus propietarios, directivos y/o empleados tienen sus mentes cerradas a todo cambio o innovación. Las reacciones de la gente que pone obstáculos a toda idea nueva son las siguientes:
• Resistencia al cambio. Entre las diversas explicaciones para tal resistencia se tienen sólo con carácter enunciativo los siguientes:
1. Miedo a lo desconocido, o información inadecuada.
2. Miedo de no poder aprender las nuevas destrezas (o la vergüenza de ser lento en aprender.
3. Amenazas a los expertos o al poder.
4. Amenazas al pago y otros beneficios.
5. Reducción en la interacción social.
6. Características de la personalidad (ejemplo. el dogmatismo)
7. Falta de participación en el proceso de cambio.
8. Aumento de las responsabilidades laborales.
9. Disminución en las responsabilidades laborales.
10. Ambiente organizacional
• Ceguera de taller. Propia de la miopía que se crea con el tiempo al tener la vista clavada en una sola faena rutinaria sin ver más allá de su alrededor.
• Conformismo. Es clásico de las empresas que han crecido y generaron y generan ganancias. Es ahí donde los directivos piensan y dicen: “Para qué cambiar lo que nos ha dado y está dando resultados”. El conformismo hace que la organización se estanque y no avance al paso de los adelantos tecnológicos, ni se adecue convenientemente a las nuevas exigencias del mercado. El conformismo es una actitud muy cómoda para mentes perezosas, que la prefieren al esfuerzo mental que requiere el análisis e innovación creativa.
• Temor a la crítica. Este temor lo sufren los empleados y trabajadores que tienen la iniciativa y la creatividad para presentar buenas ideas, pero el miedo al ridículo ante sus jefes y compañeros y su timidez inhibe su valor para presentarlas.
• Temor a criticar. Este obstáculo se encuentra frecuentemente cuando un mejor sistema o método de trabajo es presentado a un jefe o alguna autoridad que diseño lo que se viene haciendo. Se teme ofender a un superior cuando se le muestra que alguien ha pensado en algo mejor que lo que él hizo.
• Inadecuada perspectiva. Esto es propio del estado mental de apaga fuegos por parte de sus directivos. De tal modo dedican más tiempo a resolver las crisis ocasionadas por los problemas, que a prevenir su aparición. Su proceder es por lo tanto reactivo en lugar de preventivo y/o proactivo.

miércoles, 5 de noviembre de 2008

El funcionamiento de las fábricas: La duración de los cambios de herramienta

Sabemos que, al cambiar el tipo de pieza tratado por una máquina, es necesario el cambio de herramientas. Esta operación improductiva es larga y no puede efectuarse con demasiada frecuencia, porque se resentiría la producción. A comienzos de siglo se formuló una teoría resumida ésta en una fórmula llamada “fórmula de Wilson”, con la cual se permite determinar la cantidad mínima de piezas a tratar por un máquina entre dos cambios de herramientas consecutivos. Esta cantidad económica se expresa en función del tiempo de cambio de útiles. Durante decenios, la fórmula de Wilson ha constituido el principio esencial de la planificación de la producción de las empresas occidentales. Todavía hoy tiene una amplia utilización. Se trata de una forma de acomodarse al efecto de un problema, al precio de constituir stocks elevados y de alargar los plazos. No se ha tenido la idea de atacar su causa, es decir, de intentar reducir los tiempos de cambio de herramientas.

lunes, 3 de noviembre de 2008

El funcionamiento de las fábricas

Las fábricas tradicionales de occidente presentan graves deficiencias en su organización y funcionamiento. Jamás se habla de ello y su importancia y sus consecuencias raramente se evalúan por los dirigentes. En cuanto al personal de fabricación, que tropieza diariamente con los problemas, no ha logrado hacerlos desaparecer. Su función prioritaria es desde siempre conseguir producir las cantidades necesarias en las fechas deseadas. Se trata de un desafío cotidiano.

En una fábrica, la mala organización y el funcionamiento mal dirigido se manifiesta por un nivel de stocks elevado y por plazos de fabricación amplios. Estos últimos se ven además respetados con dificultad, lo que deja descontentos a los clientes.
Puede parecer chocante que un fábrica no respete los plazos. Podría pensarse que la industria tiene suficiente experiencia para conocer de modo realista los plazos de producción, y planificar las operaciones con suficiente antelación. He aquí lo que sucede: los plazos se conocen y se utilizan para la gestión de la producción, siendo incluso muy amplios con relación al tiempo de trabajo estrictamente necesario para la elaboración de un producto. Así, un producto que requiere una hora de tiempo de trabajo total se planifica seguramente con un plazo de varias semanas. Con tal margen de seguridad parece inconcebible que los plazos no puedan respetarse. Para descubrir las razones de tal paradoja hay que ir a una fábrica y examinar sus diferentes talleres de fabricación de piezas y montaje. Se advierte entonces que las causas de los plazos demasiados largos son numerosas: falta de piezas, producción defectuosa por lotes, “cuellos de botella”, trayectos de las piezas desmesuradamente largos, averías de la maquinaria, problemas planteados por la calidad. Todas estas dificultades hacen que la planificación de la producción llegue a ser muy compleja.
Con mucha frecuencia la fabricación de un pedido se retrasa por la falta, en el montaje, de una pieza a integrar en el producto final. La pieza puede faltar por retraso de un proveedor o por no haber sido producida a tiempo por un taller de fabricación. En ambos casos hay que interrumpir la fabricación del producto y esperar la pieza.
En algunas fábricas el fenómeno se autoalimenta: un pedido que se encuentra en espera de piezas se hace muy urgente y para satisfacerlo se completa con piezas fabricadas para otros clientes, cuyos pedidos se verán a su vez faltos de piezas.
Un taller de fabricación puede ser responsable del retraso o de la falta de una pieza. Dicho taller tiene necesariamente plazos amplios debido a que la producción de cada máquina se efectúa por lotes importantes de piezas idénticas, lo que responde en particular a la duración elevada de los cambios de herramienta.
La producción por lote impide, en efecto, encadenar las operaciones que deben realizar las diferentes máquinas sobre una pieza dada, lo que amplia notablemente los plazos. Impide igualmente fabricar de modo urgente una pieza que se eche en falta. Es necesario terminar el lote en curso en la máquina, cambiar la herramienta, producir un lote completo de piezas idénticas a la deseada, siendo las restantes piezas del lote almacenadas hasta que el próximo pedido las requiera.
No siempre se encuentran armonizados las respectivas cadencias o el número de máquinas utilizadas en las diferentes etapas de fabricación. De ello resultan “cuellos de botella” que acrecientan por su parte los plazos y los almacenes.
Resulta difícil imaginar el número de kilómetros efectuado por los materiales y las piezas entre su entrada y su salida de fábrica. Sin embargo, en muchos casos, los planos de conjunto muestran a los directivos una disposición lógica, que parece optimizar los recorridos, pero basta con seguir una pieza y dibujar su recorrido sobre un plano detallado de la fábrica para descubrir la realidad. La longitud excesiva de los recorridos es un problema general, que perjudica a los plazos y a la productividad: los efectivos de personal empleados en las tareas de mantenimiento son proporcionales a la longitud de los recorridos. Hacen por otra parte, aumentar los almacenes dado que para cada pieza transportada de un punto A a un punto B de la fábrica existen un almacén en A y otro en B.
Las averías de las máquinas son frecuentes. Aumentan los plazos y pueden, en ciertos casos, plantear graves problemas a la producción. Para limitar los riesgos, una práctica corriente es la de fabricar un número de piezas mayor del necesario durante los períodos de buen funcionamiento, con lo que basta luego almacenar talles piezas.
Cuando el control final detecta una anomalía, hay que desmontar parcialmente el producto y luego rehacer o volver a pedir la pieza defectuosa. Esto puede alargar mucho los plazos, así como aumentar los respectivos costes. También en este caso, para atenuar el problema, es frecuente fabricar o adquirir sistemáticamente más piezas de las necesarias.
Los almacenes elevados se traducen en amontonamiento en los talleres, desorden, falta de sitio, desorganización y dificultad de gestionar y de localizar las miles de piezas presentes al mismo tiempo en una fábrica. Los riesgos aleatorios –como falta de piezas, los retrasos, los cuellos de botella, las averías, los defectos- no pueden tenerse en cuenta en la planificación de la producción. De ello proceden los errores, los olvidos, los retrasos y la falta de nuevas piezas.
Los fenómenos antes descritos constituyen un conjunto esclarecedor: falta de piezas, fabricación por lotes, “cuellos de botella”, mala disposición de las actividades y recorridos excesivos, insuficiente fiabilidad de los suministradores respecto a la calidad y los plazos de entrega, averías, desperdicios, amontonamiento, desorden, errores, derroches, falta de productividad y, seguramente, plazos muy amplios y almacenes demasiado cuantiosos, que representan semanas o meses de consumo, contra algunas horas o algunos días en las fábricas japonesas.
Si estas deficiencias se encuentran en la mayoría de las empresas tradicionales de occidente, no provienen en modo alguno de un retraso tecnológico, aunque no por ello dejan de constituir una desventaja esencial de competitividad, de capacidad para reaccionar rápidamente ente las nuevas restricciones, los nuevos clientes y las exigencias nuevas.
Por último debemos subrayar que si todas estas anomalías suponen un importante impacto económico, ninguna de ellas se muestra en la contabilidad analítica, para la cual es principal parámetro a optimizar para reducir el precio de coste de los productos es el tiempo de trabajo directo utilizado en ellos.
Debe recalcarse que la modernización no hace desaparecer las causas profundas de la falta de productividad de las fábricas e incluso puede contribuir a agravarlas.
Las empresas deben saber responder a las expectativas del mercado, para lo cual deben fabricar los productos que los clientes desean, en los plazos y con el nivel de calidad que requieren, por un precio mínimo. Pero la industria tradicional no tiene suficiente capacidad para ello. Sus fábricas están faltas de agilidad y de rapidez de acción; son podo eficaces, derrochan hombres, tiempo, materiales, equipos productivos y locales; no consiguen una producción de calidad. Para recuperar su competitividad en un universo industrial cada vez más agresivo, las empresas deben luchar contra tales desventajas. De hecho, la industria occidental no tiene la sana costumbre de luchar contra las causas de los problemas, sino que ante cada dificultad encuentra siempre un medio que hace soportable el efecto. Dicho medio contribuye sistemáticamente a aumentar los costos. Veamos algunos ejemplos:

sábado, 1 de noviembre de 2008

Calidad desde la óptica de satisfacción al cliente.

No podemos lograr desarrollo empresarial y prácticas de estrategias que promuevan ingresos sustanciales a las empresas sin tener en cuenta el cumplimiento de normas y criterios de calidad que garanticen la competitividad y mantenimiento de los productos en el mercado.
La Calidad como término de gran importancia surge a partir de que los empresarios o comerciantes, como se les llamaban anteriormente, se percatan de la necesidad de competir en el mercado con sus productos o servicios. Evidentemente este elemento y sus conceptos han evolucionado con el decursar del tiempo.

Tabla # 2. Evolución de la calidad. Fuente: Elaboración Propia


Esta evolución ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin.
Esto hace suponer que el concepto de calidad se identifique con la satisfacción por el trabajo bien hecho. Los objetivos buscados pasarían a ser la satisfacción interna (empresa), la satisfacción externa (cliente y sociedad en general), y una alta competitividad en un mercado en el que la calidad se considerará como un derecho.