Las fábricas tradicionales de occidente presentan graves deficiencias en su organización y funcionamiento. Jamás se habla de ello y su importancia y sus consecuencias raramente se evalúan por los dirigentes. En cuanto al personal de fabricación, que tropieza diariamente con los problemas, no ha logrado hacerlos desaparecer. Su función prioritaria es desde siempre conseguir producir las cantidades necesarias en las fechas deseadas. Se trata de un desafío cotidiano.
En una fábrica, la mala organización y el funcionamiento mal dirigido se manifiesta por un nivel de stocks elevado y por plazos de fabricación amplios. Estos últimos se ven además respetados con dificultad, lo que deja descontentos a los clientes.
Puede parecer chocante que un fábrica no respete los plazos. Podría pensarse que la industria tiene suficiente experiencia para conocer de modo realista los plazos de producción, y planificar las operaciones con suficiente antelación. He aquí lo que sucede: los plazos se conocen y se utilizan para la gestión de la producción, siendo incluso muy amplios con relación al tiempo de trabajo estrictamente necesario para la elaboración de un producto. Así, un producto que requiere una hora de tiempo de trabajo total se planifica seguramente con un plazo de varias semanas. Con tal margen de seguridad parece inconcebible que los plazos no puedan respetarse. Para descubrir las razones de tal paradoja hay que ir a una fábrica y examinar sus diferentes talleres de fabricación de piezas y montaje. Se advierte entonces que las causas de los plazos demasiados largos son numerosas: falta de piezas, producción defectuosa por lotes, “cuellos de botella”, trayectos de las piezas desmesuradamente largos, averías de la maquinaria, problemas planteados por la calidad. Todas estas dificultades hacen que la planificación de la producción llegue a ser muy compleja.
Con mucha frecuencia la fabricación de un pedido se retrasa por la falta, en el montaje, de una pieza a integrar en el producto final. La pieza puede faltar por retraso de un proveedor o por no haber sido producida a tiempo por un taller de fabricación. En ambos casos hay que interrumpir la fabricación del producto y esperar la pieza.
En algunas fábricas el fenómeno se autoalimenta: un pedido que se encuentra en espera de piezas se hace muy urgente y para satisfacerlo se completa con piezas fabricadas para otros clientes, cuyos pedidos se verán a su vez faltos de piezas.
Un taller de fabricación puede ser responsable del retraso o de la falta de una pieza. Dicho taller tiene necesariamente plazos amplios debido a que la producción de cada máquina se efectúa por lotes importantes de piezas idénticas, lo que responde en particular a la duración elevada de los cambios de herramienta.
La producción por lote impide, en efecto, encadenar las operaciones que deben realizar las diferentes máquinas sobre una pieza dada, lo que amplia notablemente los plazos. Impide igualmente fabricar de modo urgente una pieza que se eche en falta. Es necesario terminar el lote en curso en la máquina, cambiar la herramienta, producir un lote completo de piezas idénticas a la deseada, siendo las restantes piezas del lote almacenadas hasta que el próximo pedido las requiera.
No siempre se encuentran armonizados las respectivas cadencias o el número de máquinas utilizadas en las diferentes etapas de fabricación. De ello resultan “cuellos de botella” que acrecientan por su parte los plazos y los almacenes.
Resulta difícil imaginar el número de kilómetros efectuado por los materiales y las piezas entre su entrada y su salida de fábrica. Sin embargo, en muchos casos, los planos de conjunto muestran a los directivos una disposición lógica, que parece optimizar los recorridos, pero basta con seguir una pieza y dibujar su recorrido sobre un plano detallado de la fábrica para descubrir la realidad. La longitud excesiva de los recorridos es un problema general, que perjudica a los plazos y a la productividad: los efectivos de personal empleados en las tareas de mantenimiento son proporcionales a la longitud de los recorridos. Hacen por otra parte, aumentar los almacenes dado que para cada pieza transportada de un punto A a un punto B de la fábrica existen un almacén en A y otro en B.
Las averías de las máquinas son frecuentes. Aumentan los plazos y pueden, en ciertos casos, plantear graves problemas a la producción. Para limitar los riesgos, una práctica corriente es la de fabricar un número de piezas mayor del necesario durante los períodos de buen funcionamiento, con lo que basta luego almacenar talles piezas.
Cuando el control final detecta una anomalía, hay que desmontar parcialmente el producto y luego rehacer o volver a pedir la pieza defectuosa. Esto puede alargar mucho los plazos, así como aumentar los respectivos costes. También en este caso, para atenuar el problema, es frecuente fabricar o adquirir sistemáticamente más piezas de las necesarias.
Los almacenes elevados se traducen en amontonamiento en los talleres, desorden, falta de sitio, desorganización y dificultad de gestionar y de localizar las miles de piezas presentes al mismo tiempo en una fábrica. Los riesgos aleatorios –como falta de piezas, los retrasos, los cuellos de botella, las averías, los defectos- no pueden tenerse en cuenta en la planificación de la producción. De ello proceden los errores, los olvidos, los retrasos y la falta de nuevas piezas.
Los fenómenos antes descritos constituyen un conjunto esclarecedor: falta de piezas, fabricación por lotes, “cuellos de botella”, mala disposición de las actividades y recorridos excesivos, insuficiente fiabilidad de los suministradores respecto a la calidad y los plazos de entrega, averías, desperdicios, amontonamiento, desorden, errores, derroches, falta de productividad y, seguramente, plazos muy amplios y almacenes demasiado cuantiosos, que representan semanas o meses de consumo, contra algunas horas o algunos días en las fábricas japonesas.
Si estas deficiencias se encuentran en la mayoría de las empresas tradicionales de occidente, no provienen en modo alguno de un retraso tecnológico, aunque no por ello dejan de constituir una desventaja esencial de competitividad, de capacidad para reaccionar rápidamente ente las nuevas restricciones, los nuevos clientes y las exigencias nuevas.
Por último debemos subrayar que si todas estas anomalías suponen un importante impacto económico, ninguna de ellas se muestra en la contabilidad analítica, para la cual es principal parámetro a optimizar para reducir el precio de coste de los productos es el tiempo de trabajo directo utilizado en ellos.
Debe recalcarse que la modernización no hace desaparecer las causas profundas de la falta de productividad de las fábricas e incluso puede contribuir a agravarlas.
Las empresas deben saber responder a las expectativas del mercado, para lo cual deben fabricar los productos que los clientes desean, en los plazos y con el nivel de calidad que requieren, por un precio mínimo. Pero la industria tradicional no tiene suficiente capacidad para ello. Sus fábricas están faltas de agilidad y de rapidez de acción; son podo eficaces, derrochan hombres, tiempo, materiales, equipos productivos y locales; no consiguen una producción de calidad. Para recuperar su competitividad en un universo industrial cada vez más agresivo, las empresas deben luchar contra tales desventajas. De hecho, la industria occidental no tiene la sana costumbre de luchar contra las causas de los problemas, sino que ante cada dificultad encuentra siempre un medio que hace soportable el efecto. Dicho medio contribuye sistemáticamente a aumentar los costos. Veamos algunos ejemplos:
En una fábrica, la mala organización y el funcionamiento mal dirigido se manifiesta por un nivel de stocks elevado y por plazos de fabricación amplios. Estos últimos se ven además respetados con dificultad, lo que deja descontentos a los clientes.
Puede parecer chocante que un fábrica no respete los plazos. Podría pensarse que la industria tiene suficiente experiencia para conocer de modo realista los plazos de producción, y planificar las operaciones con suficiente antelación. He aquí lo que sucede: los plazos se conocen y se utilizan para la gestión de la producción, siendo incluso muy amplios con relación al tiempo de trabajo estrictamente necesario para la elaboración de un producto. Así, un producto que requiere una hora de tiempo de trabajo total se planifica seguramente con un plazo de varias semanas. Con tal margen de seguridad parece inconcebible que los plazos no puedan respetarse. Para descubrir las razones de tal paradoja hay que ir a una fábrica y examinar sus diferentes talleres de fabricación de piezas y montaje. Se advierte entonces que las causas de los plazos demasiados largos son numerosas: falta de piezas, producción defectuosa por lotes, “cuellos de botella”, trayectos de las piezas desmesuradamente largos, averías de la maquinaria, problemas planteados por la calidad. Todas estas dificultades hacen que la planificación de la producción llegue a ser muy compleja.
Con mucha frecuencia la fabricación de un pedido se retrasa por la falta, en el montaje, de una pieza a integrar en el producto final. La pieza puede faltar por retraso de un proveedor o por no haber sido producida a tiempo por un taller de fabricación. En ambos casos hay que interrumpir la fabricación del producto y esperar la pieza.
En algunas fábricas el fenómeno se autoalimenta: un pedido que se encuentra en espera de piezas se hace muy urgente y para satisfacerlo se completa con piezas fabricadas para otros clientes, cuyos pedidos se verán a su vez faltos de piezas.
Un taller de fabricación puede ser responsable del retraso o de la falta de una pieza. Dicho taller tiene necesariamente plazos amplios debido a que la producción de cada máquina se efectúa por lotes importantes de piezas idénticas, lo que responde en particular a la duración elevada de los cambios de herramienta.
La producción por lote impide, en efecto, encadenar las operaciones que deben realizar las diferentes máquinas sobre una pieza dada, lo que amplia notablemente los plazos. Impide igualmente fabricar de modo urgente una pieza que se eche en falta. Es necesario terminar el lote en curso en la máquina, cambiar la herramienta, producir un lote completo de piezas idénticas a la deseada, siendo las restantes piezas del lote almacenadas hasta que el próximo pedido las requiera.
No siempre se encuentran armonizados las respectivas cadencias o el número de máquinas utilizadas en las diferentes etapas de fabricación. De ello resultan “cuellos de botella” que acrecientan por su parte los plazos y los almacenes.
Resulta difícil imaginar el número de kilómetros efectuado por los materiales y las piezas entre su entrada y su salida de fábrica. Sin embargo, en muchos casos, los planos de conjunto muestran a los directivos una disposición lógica, que parece optimizar los recorridos, pero basta con seguir una pieza y dibujar su recorrido sobre un plano detallado de la fábrica para descubrir la realidad. La longitud excesiva de los recorridos es un problema general, que perjudica a los plazos y a la productividad: los efectivos de personal empleados en las tareas de mantenimiento son proporcionales a la longitud de los recorridos. Hacen por otra parte, aumentar los almacenes dado que para cada pieza transportada de un punto A a un punto B de la fábrica existen un almacén en A y otro en B.
Las averías de las máquinas son frecuentes. Aumentan los plazos y pueden, en ciertos casos, plantear graves problemas a la producción. Para limitar los riesgos, una práctica corriente es la de fabricar un número de piezas mayor del necesario durante los períodos de buen funcionamiento, con lo que basta luego almacenar talles piezas.
Cuando el control final detecta una anomalía, hay que desmontar parcialmente el producto y luego rehacer o volver a pedir la pieza defectuosa. Esto puede alargar mucho los plazos, así como aumentar los respectivos costes. También en este caso, para atenuar el problema, es frecuente fabricar o adquirir sistemáticamente más piezas de las necesarias.
Los almacenes elevados se traducen en amontonamiento en los talleres, desorden, falta de sitio, desorganización y dificultad de gestionar y de localizar las miles de piezas presentes al mismo tiempo en una fábrica. Los riesgos aleatorios –como falta de piezas, los retrasos, los cuellos de botella, las averías, los defectos- no pueden tenerse en cuenta en la planificación de la producción. De ello proceden los errores, los olvidos, los retrasos y la falta de nuevas piezas.
Los fenómenos antes descritos constituyen un conjunto esclarecedor: falta de piezas, fabricación por lotes, “cuellos de botella”, mala disposición de las actividades y recorridos excesivos, insuficiente fiabilidad de los suministradores respecto a la calidad y los plazos de entrega, averías, desperdicios, amontonamiento, desorden, errores, derroches, falta de productividad y, seguramente, plazos muy amplios y almacenes demasiado cuantiosos, que representan semanas o meses de consumo, contra algunas horas o algunos días en las fábricas japonesas.
Si estas deficiencias se encuentran en la mayoría de las empresas tradicionales de occidente, no provienen en modo alguno de un retraso tecnológico, aunque no por ello dejan de constituir una desventaja esencial de competitividad, de capacidad para reaccionar rápidamente ente las nuevas restricciones, los nuevos clientes y las exigencias nuevas.
Por último debemos subrayar que si todas estas anomalías suponen un importante impacto económico, ninguna de ellas se muestra en la contabilidad analítica, para la cual es principal parámetro a optimizar para reducir el precio de coste de los productos es el tiempo de trabajo directo utilizado en ellos.
Debe recalcarse que la modernización no hace desaparecer las causas profundas de la falta de productividad de las fábricas e incluso puede contribuir a agravarlas.
Las empresas deben saber responder a las expectativas del mercado, para lo cual deben fabricar los productos que los clientes desean, en los plazos y con el nivel de calidad que requieren, por un precio mínimo. Pero la industria tradicional no tiene suficiente capacidad para ello. Sus fábricas están faltas de agilidad y de rapidez de acción; son podo eficaces, derrochan hombres, tiempo, materiales, equipos productivos y locales; no consiguen una producción de calidad. Para recuperar su competitividad en un universo industrial cada vez más agresivo, las empresas deben luchar contra tales desventajas. De hecho, la industria occidental no tiene la sana costumbre de luchar contra las causas de los problemas, sino que ante cada dificultad encuentra siempre un medio que hace soportable el efecto. Dicho medio contribuye sistemáticamente a aumentar los costos. Veamos algunos ejemplos:
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