lunes, 28 de febrero de 2011

DESCRIPCIONES DE LOS ESTÁNDARES GEO-21 - VI. RESULTADOS DE LOS NEGOCIOS

Conjunto de resultados obtenidos por el sistema, al transformar los recursos.
1. Volumen de operaciones: que tan buena es la organización para el aprovechamiento de sus recursos y su capacidad real para operar generando bienes y/o servicios.
2. Resultados financieros: situación contable, ritmo de crecimiento. Nivel de facturación. Porcentaje en el mercado.
3. Resultados del desempeño: Condición de la fuerza laboral en cuanto a logro de metas por unidad, departamento y a nivel general.
4. Calidad de productos y/o servicios: nivel de calidad con que se están generando los productos y/o servicios.
5. Años en el mercado: experiencia, dominio del Know How, credibilidad, cartera de clientes.
6. Crecimiento anual: ritmo de crecimiento en innovación y facturación año con año.

domingo, 27 de febrero de 2011

DESCRIPCIONES DE LOS ESTÁNDARES GEO-21 - PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Identificación y selección de proveedores, almacenaje de insumos, investigación y desarrollo de productos y servicios; controles administrativos, acciones preventivas y correctivas realizadas por la gerencia, para asegurar los resultados esperados.
1. Proveedores y compras: procedimientos administrativos para seleccionar a proveedores y realizar la adquisición de insumos.
2. Manejo de almacenaje: métodos y procedimientos administrativos para guardar y entregar los insumos adquiridos.
3. Manejo de almacenaje: métodos y procedimientos administrativos para aguardar y entregar los insumos adquiridos.
4. Control de procesos administrativos: políticas y procedimientos para asegurar que las etapas del proceso administrativo se realicen efectivamente, tal como se planearon.
5. Acciones preventivas y correctivas: eficacia de las políticas y procedimientos para asegurar para prever el error o corregirlo.

sábado, 26 de febrero de 2011

DESCRIPCIONES DE LOS ESTÁNDARES GEO-21 - DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

Conjunto de acciones orientadas a potenciar el desempeño el desempeño del personal con mentalidad ganar-ganar.
1. Planeación de los recursos humanos: previsión del personal a necesitar, las políticas y procedimientos para obtenerlo oportuna y adecuadamente.
2. Organización: proceso de descripción y evaluación de puestos, establecimiento de escalas salariales, selección de personal y organización del trabajo.
3. Desempeño laboral: resultados obtenidos den la estrategias para mejorar el desempeño.
4. Capacitación y desarrollo: Proceso para detectar necesidades de capacitación y entrenamiento, así como la elaboración de planes y programas oportunos y efectivos.
5. Beneficios y satisfacción del empleado: Programa de prestaciones laborales y el grado en que producen satisfacción y conducta funcional en el personal.
6. Salud Organizacional: grado en que una organización logra un equilibrio entre su capacidad de producir y sus resultados, a partir de la adaptabilidad, sentido de identidad, capacidad para percibir la realidad y estado de integración.
7. Auditoría del sistema de recursos humanos: revisión y comprobación de las políticas y procedimientos de recursos humanos en todas las áreas de la organización, para determinar si se ajustan a lo planeado.

viernes, 25 de febrero de 2011

DESCRIPCIONES DE LOS ESTÁNDARES GEO-21 - MISIÓN Y ESTRATEGIA

Establecimiento de la identidad organizacional y los planes para alcanzar la visión.
1. Evaluación estratégica: diagnostico interno y competitivo de la empresa, enfatizando los escenarios y mercados en que opera o proyecta interesarse.
2. Desarrollo estratégico: Despliegue documentado de la filosofía, objetivos, políticas, planes, procedimientos y procesos en función de los escenarios o mercados en que opera o proyecta insertarse.
3. Posición estratégica: lugar que ocupa la empresa en los escenarios y mercado en que opera.
4. Sistema de calidad: posesión de un sistema de aseguramiento de la calidad con su manual, políticas, procedimientos, procesos y métodos.

jueves, 24 de febrero de 2011

DESCRIPCIONES DE LOS ESTÁNDARES GEO-21 - II. INFORMACIÓN ORGANIZACIONAL

Conjunto de datos generados por la empresa, que permite evaluar la situación del sistema y la toma de decisiones.
La palabra ACOPIE sugiere el procedimiento a seguir con dicha información como parte del aprendizaje organizacional (Asimile, Compare, Organice, Perfeccione, Innove y Emprenda).
1. Capacidad Productiva: Es la información sobre el grado de aprovechamiento de los recursos de que dispone la empresa, a través de las máquinas, métodos, procedimientos y procesos.
2. Inversión: información sobre la cantidad de dinero que invierte la organización cada año, con el propósito de mantener actualización tecnológica, administrativa y operativa.
3. Costos: Información sobre la estructura económica a través de la cual se generan los bienes o servicios.
4. Registros de calidad: conjunto de informes sobre el sistema de calidad documentados, planes, indicadores, formularios, análisis y actualización de los mismos.
5. Auditoría Organizacional: Información sobre el estado del sistema organizacional, analizando la implementación de los manuales en organización, procesos y resultados.

miércoles, 23 de febrero de 2011

DESCRIPCIONES DE LOS ESTÁNDARES GEO-21 - LIDERAZGO

I. LIDERAZGO
1. Sistema de influencia personal, interpersonal, gerencial y organizacional ejercida por un individuo sobre un grupo u organización, a través de los procesos de comunicación, toma de decisiones y filosofía de empoderamiento.
2. Liderazgo Grupal: ejercicio del poder y/o autoridad a través de mandos intermedios en secciones, departamentos o procesos.
3. Liderazgo Gerencial: Ejercicio del poder y/o autoridad por un ejecutivo, sobre un grupo de secciones, departamento o una división.
4. Liderazgo Organizacional: Ejercicio del poder y/o autoridad por la alta dirección sobre la organización total.
5. Responsabilidades de la Gerencia: conjunto de atribuciones que tiene el grupo gerencial ante los empleados, asociados, clientes y la comunidad.

martes, 22 de febrero de 2011

METODOLOGÍA de 360º (II)

A continuación se describe una serie de pasos a seguir en la elaboración de un Plan Estratégico, sin embargo es importante que tenga presente que mas que una metodología, es la adecuada aplicación de ésta, la que determinara su éxito, y sobre todo, tomar en cuenta que el Plan no es simplemente un documento escrito en letra muerta, es el vehículo que nos conducirá al éxito, éxito que se lograra, en la medida que se cumpla lo planificado.

lunes, 21 de febrero de 2011

EL MAPA ESTRATÉGICO

• Representación visual de los objetivos críticos y la relación CAUSA-EFECTO entre ellos.
• Herramienta para comunicar la estrategia, y los procesos y sistemas que ayudan a implementarla.
• Permite a los trabajadores visualizar cómo su trabajo está directamente relacionado con los objetivos de la organización.


domingo, 20 de febrero de 2011

METODOLOGÍA de 360º (I)

La estrategia de 360º implica un proceso escrito explicito para el mapeo, análisis, diagnostico, generación de escenarios, Conceptualización de los espacios de descubrimiento, desarrollo del cuadro de control a partir de la visión y finalmente la implantación a través de una gerencia de 360º.
La cadena de pasos pone en actividad cada una de las herramientas descritas con lo que las posibilidades del plan crecen.
Aun cuando no existe una única forma de realizar una estrategia, una receta mágica que nos permita asegurar su adecuada elaboración, no es posible que sea redactado por una sola persona desde una oficina gerencial, es más complejo que eso, requiere del esfuerzo conjunto de todos los integrantes de la empresa, requiere que la empresa trabaje como lo que es: Un sistema.
La forma idónea de hacer un plan estratégico es integrar por lo tanto, a todos los miembros de la organización, todas las personas pueden aportar ideas, además, nadie conoce mejor el funcionamiento de una área como la persona que labora día a día ahí. Sin embargo, debido a que no es posible integrar directamente a toda las personas en la elaboración de un plan, es de buscar formas alternas de que sean considerados, en las diferentes etapas de su diseño y desarrollo, podrían ser:
• Las evaluaciones internas de la empresa
• Formación de comités compuestos por personas pertenecientes a las diferentes áreas de la empresa

sábado, 19 de febrero de 2011

El BSC transforma la visión de la empresa en cuatro perspectivas

• Perspectivas.
- Perspectiva Financiera
- Perspectiva del cliente
- Perspectiva interna
- Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
• De las perspectivas se desprenden los siguientes elementos:
• Objetivos. Son los propósitos estratégicos que se buscan, desprendiéndose de la visión en las perspectivas


• Indicadores y sus metas. Son el medio que se tiene para visualizar si se está cumpliendo o no los objetivos estratégicos.
• Iniciativas estratégicas. Son los planes de acción en los que la organización se va a centrar para la consecución de los objetivos estratégicos.
Responsables y recursos. Una persona que controla logros. Las perspectivas se encadenan a través de los siguientes supuestos, que se correlacionan en la teoría Z.

viernes, 18 de febrero de 2011

El Balanced Scorecard

En el año de 1992 Kaplan y Norton escribieron Balanced Scorecard-Medidas que conducen al desempeño, en la revista Harvard Bussines Review con lo que iniciaron un enfoque orientado hacia la operativización de la estrategia como centro de la acción empresarial. El BSC es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de las empresas que permitirá convertir la visión en acción. El enfoque del BSC busca básicamente complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la empresa puede tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro. De esta manera, la empresa será exitosa y cumplirá su visión. La fuerza de trabajo estará vinculada y conocerá su papel en la estrategia.
Los empresarios y Gerentes podrán conducir su organización orientándola a resultados financieros y no financieros concretos
Se determinarán los procesos críticos del negocio sobre los que preferiblemente se debe actuar para producir los cambios más significativos.
Se reconocerán los perfiles necesarios del personal clave y los mecanismos de apoyo para elevar sus competencias.
Los directivos podrán conducir la organización orientándola a la mejora de resultados:
Financieros, comerciales, de eficiencia operacional, de productividad del personal.
El BSC ha realizado aplicaciones a empresas grandes, medianas y pequeñas, organizaciones sin fines de lucro, alcaldías, hospitales, etc.
Es un modelo de planificación y gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores. Su aplicación empieza con el mapa del último viaje en el que se revisa la misión, visión y valores de la organización activos. Se explora el proceso central del negocio. Se hace un análisis de sensibilidad con los ejecutivos de la empresa.

jueves, 17 de febrero de 2011

Estrategia

Este es el dominio de la reinvención de identidades, de su configuración. Mientras en Nuevas Ofertas el futuro aparecía como una extensión e improvisación de estilo dominante, aquí el futuro aparece como la posibilidad de cambiar o reinventar ese estilo en una dirección diferente. Los recursos históricos que se acumulan en la Flexibilidad aparecen como posibilidades para inventar nuevo futuro para la compañía, y quizás para toda la industria.
Existen pocos precedentes para este entendimiento de la estrategia de una compañía para el futuro. Generalmente, la configuración es vista como la distribución estratégica de recursos – que significa recursos humanos, capital financiero, y equipamientos – para compensar las amenazas de la competencia o para tomar ventaja de nuevas oportunidades de mercado. Pero aquí estamos hablando de movilizar un tipo diferente de recurso, el acceso de una compañía a una variedad de tradiciones y diferentes interpretaciones de su industria y de su posición dentro de ella.
La falta o incompletitud de los Procesos de Negocio en algunos de estos dominios, afecta de manera diferente a la empresa dependiendo del área que se trate; sin embargo, en términos generales podemos decir que se traduce en:
• Desperdicio de recursos y tiempo.
• Desconfianza y resignación en la organización.
• Daño de la identidad de la empresa en el mercado y pérdida de clientes.
• Desacumulación de Capital Pragmático.

miércoles, 16 de febrero de 2011

Flexibilidad

Este es el domino del reconocimiento de la diversidad. Mientras en la Calidad del pasado aparece como la fuente de una tradición que entrega distinciones poderosas para moverse, en la Flexibilidad el pasado aparece como un recipiente rico en muchas tradiciones como esa. En la manera que nosotros nos entendemos a nosotros mismos y a nuestras organizaciones, las actividades que hoy día generan sensibilidad a otros estilos, permanecen generalmente escondidos o ausentes.

martes, 15 de febrero de 2011

Constitución

Este es el dominio de crear identidades. Así como en operaciones, constitución es una actividad del presente que articula el estilo de una compañía. Pero un vez de actuar al interior de una tradición existente, las personas que participan en el dominio de la Constitución crean la tradición dentro la cual otros actuarán.
La manera más fácil de ver qué está pasando en este dominio es pensar en términos de un juego. La gente con poder declarativo en algunas tradiciones define las reglas del juego

lunes, 14 de febrero de 2011

Mejoramiento

Este es el dominio de las mejorías y la improvisación, de las nuevas ofertas. Al mismo tiempo que las personas están siempre investigando para extender esas tradiciones a nuevas áreas. En los negocios, este es el foco central de la investigación y desarrollo de nuevos productos.

Presentan manual de prácticas de manufactura

Las Buenas Prácticas de Manufactura en Bodega, más conocidas como las BPM’s, fueron recogidas en un Manual elaborado por un equipo técnico a la cabeza del Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad Alimentaria (Senasag) y publicado por el Programa de Fortalecimiento al Complejo Uvas, Vinos y Singani de la Fundación Fautapo (PFCUVS). La publicación de este manual fue presentada en el marco de un seminario sobre aplicación de las BPM’s donde participaron los bodegueros de vinos y singanis del departamento de Tarija.
Según explicó el Jefe de Seguridad alimentaria del Senasag Tarija, Valentín Trigo, éste es el primer documento específico para un sector productivo que el Senasag realiza a nivel Nacional, y “ya se está haciendo costumbre que el sector vitivinícola lleve la delantera en temas de calidad y tecnología”, sostuvo Trigo.
El manual fue posible gracias a las experiencias de asesoramiento en el área de inocuidad alimentaria en las bodegas de Tarija y los Cintis por parte del Sensag y complementariamente se tomaron en cuenta resultados de investigaciones realizadas por el Centro Nacional Vitivinícola (Cenavit).

domingo, 13 de febrero de 2011

Calidad

Este es el dominio de las tradiciones y los estándares. Lo que llamamos calidad es un tipo de pasado normalizado; acciones y procesos que han tenido éxito previamente y que han sido transformados en estándares y procedimientos que proveen una manera consistente y confiable de completar ofertas.

sábado, 12 de febrero de 2011

Operaciones

Este es el dominio de nuestra actividad diaria en el presente y de la coordinación con otras. Actuar en esta área significa seguir las prácticas estándares para completar los procesos de negocio recurrentes. En el caso de un laboratorio, estas son las prácticas para realizar experimentos y escribir artículos de investigación.

viernes, 11 de febrero de 2011

EL DISCLOSIVE SPACE EMPRESARIAL, COMO PROCESOS CONSTITUTIVOS DE LA EMPRESA

Llamaremos espacio de apertura (disclosive space) al conjunto de prácticas que utilizamos para enfrentarnos con nosotros mismos, a las personas y a las cosas, produciendo una red autónoma de significados.
En libro "Abriendo Nuevos Mundos", los Autores Fernando Flores, Charles Spinosa y Hubert Dreyfus, señalan que el objetivo principal de ellos es mostrar cómo las prácticas emprendedoras, la de los ciudadanos comprometidos y las del cultivo de la solidaridad se fundamentan y se integran en definitiva, en una destreza crucial para nuestra civilización que los seres humanos han poseído en Occidente, al menos durante 2500 años: el Hacer Historia.
Solo cuando algo cambia el modo en que nos entendemos a nosotros mismos y nuestro vínculo con las cosas, surge lo que denominan hacer-historia.
Estos autores, llaman espacio de apertura (disclosive space) al conjunto de prácticas cotidianas que como seres humanos utilizamos para enfrentarnos a nosotros mismos, a las personas y a las cosas, produciendo una red autónoma de significados, constituyendo con ello nuestro estilo de descubrimiento habitual. Identifican como descubrimiento histórico, a los distintos modos por los cuales se puede cambiar, en forma natural, el estilo de un espacio de apertura a partir de las anomalías o desarmonías que surgen en la actividad individual, cuando las personas actúan con un intenso compromiso.
Más adelante señalan, que cuando percibimos que las cosas que nos interesan parecen frustrarse, tenemos, al menos, tres modos de cambiar nuestro espacio de apertura: la articulación, la apropiación cruzada y la reconfiguración.
Llaman articulación a la forma de concentrarse en algo después de haber experimentado la dispersión. Cuando un cambio se articula, el estilo mantiene su identidad fundamental, pero se torna más reconocible como estilo. Toda articulación hace explícito lo que es implícito. Si lo implícito es vago o confuso, hablamos de concentrarse a partir de la dispersión. Si fue importante en algún otro tiempo, y después se perdió, lo denominan recuperación.
Por otro lado, la reconfiguración es un modo más sustancial de cambio de estilo, en la que algunos aspectos marginales de las prácticas cotidianas se vuelven dominantes. En la vida cotidiana, este cambio es menos frecuente que la articulación, pero se manifiesta claramente cuando se produce a gran escala.
Finalmente, la apropiación cruzada es un tercer tipo de cambio, y tiene lugar cuando un espacio de apertura se apodera de una práctica de otro espacio, una práctica que el primer espacio no podría haber generado por sí mismo, pero que advierte que le es útil.
En un espacio de apertura distinguimos dos aspectos: su organización y su coordinación. Se organiza como un conjunto interrelacionado de equipos y de roles que contribuye a la realización de una actividad. Sin embargo, para que las cosas, las personas, y las identidades se revelen como significativas (y no solo como eficaces), esta actividad requiere de un nivel adicional de organización, al cual denominamos coordinación. Estar coordinado es mas que estar simplemente interrelacionado. Si cambiamos las leyes del trafico y exigimos que se conduzca por la izquierda, originaríamos una reorganización masiva de los automóviles y de las prácticas de conducción, pero no cambiaría lo que significa ser un conductor. Si por el contrario, el cambio implica una modificación en el estilo de conducir, estaríamos ante otro estilo de automovilista. Por otra parte, cuando la gente cambia sustancialmente sus prácticas, suele hacerlo según el estilo que ya posee. El estilo actúa como base para los hábitos que se conservan y también, para desarrollar nuevas prácticas.
Fernando Flores Labra, Guru del Coaching empresarial ha declarado que una empresa competitiva necesita cultivar procesos de negocios efectivos en seis dominios recurrentes de acción. Cada uno de estos dominios define y se hacen cargo de un espacio de preocupaciones en particular.

jueves, 10 de febrero de 2011

CONSIDERACIONES ADICIONALES PARA LA CREACIÓN DE ESCENARIOS.

Algunas reglas para el desarrollo de escenarios.
• El número más adecuado de escenarios es de cuatro para obtener las ventajas de la metodología de múltiples escenarios; cuando es tres el número identificado se tiende a convertir a uno como el más probable y de pronóstico único; cuando se trabaja con más de cuatro se comienza a perder las distinciones significativas, utilizadas como herramientas de decisión.
• En ningún caso se debe dar probabilidades a los eventos que comprenden un escenario con relación a otro, ya que cada uno tienen entornos y supuestos diferentes acerca del futuro; debido a la tentación a considerar o tomar en cuenta solamente el escenario con mayor probabilidades pero que tienen menos impacto o efectividad económica, social cultural.
• El equipo que desarrolle los escenarios debe ser seleccionado tomando en cuenta las consideraciones siguientes:
Primero: Pertenecer a los más altos niveles gerenciales, involucrados en la toma de las decisiones.
Segundo: Pertenecer a todas las multidisciplinas de la institución, en todo su rango de funcionalidad de la organización.
Tercero: El equipo de trabajo debe ser muy participativo, con tendencia a romper paradigmas, estereotipos con mente abierta al cambio y a darle mantenimiento al desarrollo de alternativas de trabajo en equipo.

miércoles, 9 de febrero de 2011

PLANEAMIENTO CON ESCENARIOS.

PRIMER PASO: Definir el tema focal
SEGUNDO PASO: Identificar los factores claves
TERCER PASO: Fuerzas del Entorno
CUARTO PASO: Priorizar las incertidumbres críticas
QUINTO PASO: Determinar la lógica de los Escenarios.
SEXTO PASO: Contar los cuentos
SEPTIMO PASO: Explicar las implicaciones y las opciones.
OCTAVO PASO: Identificar los indicadores tempranos.

domingo, 6 de febrero de 2011

Lista de algunas empresas occidentales que aplican el Kaizen

Cabe aclarar que el Kaizen fue aplicado en las siguientes empresas en todas o en parte de las áreas o procesos y actividades de dichas empresas.
1. Walt Disney World (USA)
2. Sunclipse (USA)
3. Excel Industries Inc. (USA)
4. Leyland Trucks Ltda. (Gran Bretaña)
5. Löhr & Bromkamp GmbH (Löbro) (Alemania)
6. Siemens Oostkamp (Bélgica)
7. Frigorífico Tres Cruces (Argentina)
8. Matarazzo (Argentina)
9. Alpargatas (Argentina)
10. Infotec (Italia)
11. Fidelity Investments (USA)
12. Lucas Automotive GMBH (Alemania)
13. La Buenos Aires Cía. de Seguros (Argentina)

viernes, 4 de febrero de 2011

Llevar a la practica el Kaizen requiere de la aplicación de diversos sistemas y métodos de trabajo

Llevar a la practica el Kaizen requiere de la aplicación de diversos sistemas y métodos de trabajo, pero su aplicación puede depender o no del empresario o director de la empresa. Pasemos a revisar los principales aspectos:
• Un elemento fundamental para el incremento de la productividad, relacionado con la organización del trabajo en células, es la polivalencia de los trabajadores. Ello es contrario a las ideas, legislaciones y patrones de conductas de los sindicatos que tienden a defender la especialización, lo cual implicaría la imposibilidad, o bien un altísimo costo salarial en caso de querer fomentar y aplicar dicha polivalencia.
• Para que los trabajadores estén dispuestos a detectar formas de eliminar actividades sin valor agregado, o bien no opongan una resistencia al cambio, es menester asegurarles que no serán objeto de despido, ya no sólo en caso de incremento de la productividad, sino también en caso de caída en la demanda, pues el estar sujeto al peligro de la pérdida de trabajo hace disminuir la motivación y el compromiso con la empresa en el largo plazo.
• El fomento de la productividad marcha de la mano con la motivación, sea esta interna o externa. Generar mayores beneficios y no poder participar de ellos llevará a la imposibilidad de aplicación productiva de los nuevos sistemas, o bien a la posterior caída en los niveles de productividad una vez los empleados no hayan recibido premio por su mayor empeño y laboriosidad.
• El sindicato por empresas es otro factor crítico rechazado por los sindicalistas y políticos, sobre todo en Latinoamérica.
• Debe tenerse en cuenta que muchas técnicas tuvieron su origen en occidente y por lo tanto pueden ser objeto de aplicación también en las empresas occidentales.
• La cuestión fundamental es realizar una auditoría cultural de la empresa y la sociedad a los efectos de realizar al sistema Kaizen las adaptaciones necesarias para una mejor puesta en práctica. Tenemos que a los rodados deben adaptárselos a condiciones como son altas o bajas temperaturas, la nieve, la arena, la altura y hasta las condiciones de rutas y calles. En el caso de los cereales también se efectúan cambios en su genética para adaptarlos a distintos tipos de climas, pestes y tipos de suelo. Así pues, si en el mundo físico y en el biológico deben efectuarse cambios para adaptar los componentes a ciertos factores externos, con mucha más razón debe efectuarse ello cuando se trata de organizaciones humanas. Así pues en más fácil el trabajo en equipo en una sociedad con elevado nivel de colectivismo, pero ello no implica motivar y crear las condiciones de trabajo en equipo en una sociedad individualista, si se premia la labor conjunta y se fomenta, capacita y entrena a las personas para que adopten determinado tipo de actitudes.
• El Estado debe contribuir con la mejora continua por medio de medidas y planes económicos a largo plazo, previsibles y que apoyen la productividad, la calidad y la competitividad. Sólo así el empresario se verá motivado a efectuar planes de mejora continua sabiendo que lo que gana no lo perderá de un día para otro producto de medidas económicas inconsultas y perniciosas. De igual forma que los empleados necesitan de motivación, otro tanto acontece con los directivos y propietarios.
• Los sindicatos deben asumir sus obligaciones. Querer mantener el statu quo no hará más que terminar con las empresas en su conjunto, y con los obreros como resultado de ello. Deberían tener más en cuenta a Karl Marx cuando dijo en “El Capital” que cuando una superestructura (en este caso las leyes, culturas y políticas) se oponen al avance de la infraestructura económica, tarde o temprano son arrasadas por la fuerza y realidad de estas últimas. De igual forma Marx se anticipó a los modernos conceptos del benchmarking cuando dijo que el valor social de un producto está dado por la demanda social que de él existe, y por el nivel medio de trabajo necesario para producirlo. Así pues si en una economía globalizada ciertos tipos de productos dejan de ser demandados, su fabricación deja de tener razón de ser. Y por otra parte ante una industria que genera productos a costos cada vez menores, resultante del avance en las técnicas, métodos y sistemas de producción, tratar de seguir produciendo a costos superiores por no adoptar los nuevos métodos, sólo predice ser borradas de la economía.
• Hay factores éticos, culturales y sociales, tanto a nivel empresa, como a nivel sociedad, que favorecen o desfavorecen tanto la aplicación de los sistemas de mejora continua, como de la aplicación de nuevos avances tecnológicos y administrativos. De la facilidad y capacidad de una empresa y de la sociedad en su conjunto para adaptarse al cambio y a las modificaciones del entorno, determinarán como en el caso de la supervivencia de las especies quién sobrevivirá y quién no en el plano económico. Si bien una sociedad puede resistirse al cambio, el resultado será la continua degradación de sus niveles y calidad de vida.
• Los triunfos japoneses como pudo verse anteriormente, no sólo ha sido resultado de métodos de trabajo, sino en conjugar el análisis y aplicación de esos métodos dentro de una estrategia efectiva a largo plazo.
• La aplicación del Desarrollo Organizacional (DO) resulta fundamental a la hora de querer generar cambios y aplicar nuevos sistemas en la organización. El DO es la aplicación sistemática de los conocimientos de las ciencias de la conducta en varios niveles (grupal, intergrupal y de toda la organización) para la efectiva realización de un cambio planeado. Sus objetivo son una mayor calidad de la vida laboral, adaptabilidad y eficacia. Persigue el uso de los conocimientos conductuales para la modificación de opiniones, actitudes, valores, estrategias, estructuras y prácticas a fin de que la organización pueda adaptarse mejor a acciones competitivas, adelantos tecnológicos y el acelerado ritmo de otros cambios en el entorno. El DO se hizo necesario debido principalmente a que muchos administradores no reconocían que las organizaciones son sistemas que se mantienen unidos por relaciones interpersonales dinámicas. El siguiente paso fue intentar el cambio en grupos, unidades y organizaciones enteras para que apoyaran los esfuerzos de cambio. Así pues, el objetivo general del DO es cambiar todas las partes de la organización para hacerla más sensible a los factores humanos, más eficaz y más capaz de aprendizaje organizacional y autorrenovación. El DO es un proceso complejo. Su diseño e instrumentación puede durar un año o más y el proceso puede continuar indefinidamente. Por medio del DO se intenta hacer pasar a la organización de la situación en la que se encuentra en un momento dado (para lo cual se requiere de un diagnóstico) a la situación en la que debería hallarse.

jueves, 3 de febrero de 2011

Posibilidades de aplicación de los conceptos japoneses a las fábricas estadounidenses

De las 14 técnicas que se describieron en el punto sobre las particularidades del Kaizen, y los conceptos fundamentales que conforman su filosofía, las siguientes según el consultor Wantuck presentan mayores dificultades para su implantación en Estados Unidos:
• Empleo para toda la vida, sindicatos de la compañía y redes de subcontratistas. Todos estos conceptos se basan en la cultura japonesa o en relaciones económicas que no prevalecen en Estados Unidos.
• La actitud hacia los trabajadores y la dirección participativa. Son características propias del estilo de gestión japonés, que sólo serán adecuadas para algunas compañías de Estados Unidos.
• Redes de fábricas especializadas, automatización y robótica. Es obvio que pueden aplicarse en las corporaciones norteamericanas, pero en la actualidad son grandes decisiones estratégicas y de inversión que toma la alta gerencia. En resumen, pocos gerentes de operaciones pueden influir en estas decisiones a corto plazo
¿Qué es lo que queda? Según Edward Hay, consultor en Just in Time queda un grupo de seis elementos que son los más importantes. apropiados y prácticos para implantarlos en las empresas estadounidenses. Estos seis principios están clasificados de la siguiente manera:
1. Actitud
Justo a Tiempo (filosofía)
Calidad en la fuente
2. Ingeniería de manufactura
Minimización en los tiempos de preparación
Carga uniforme de planta
Tecnología de grupos pequeños
3. Control de la producción
Sistema kanban

miércoles, 2 de febrero de 2011

El empleo para toda la vida da como resultado lealtad de toda la vida hacia la compañía.

Esto nunca fue cierto por completo y en los años recientes la movilidad entre los trabajos ha aumentado, en especial entre la administración media. El trabajo para toda la vida nunca se aplicó a toda la fuerza de trabajo. El uso óptimo de la mano de obra femenina escondió los verdaderos puntos altos y bajos del ciclo económico.

martes, 1 de febrero de 2011

Los japoneses están enviciados en el trabajo

Es cierto que el empleado japonés trabaja más horas y tiene menos vacaciones de lo que se acostumbra en el Occidente, en particular en Europa. Sin embargo, la tendencia actual es hacia un mayor tiempo de descanso y la semana de cinco días es en la actualidad un hecho. Las generaciones más jóvenes son consumidores más ávidos y están recibiendo la influencia del pensamiento occidental.