"SISTEMA DE LA CALIDAD PARA LA ADUANA CUBANA" Introducción

Cuando nos enfrentamos a una metodología pensamos, casi siempre, en acciones sistemáticas, regulares, ordenadas, exactas, cuidadosas, etc. términos que nos dan la idea de organización, de método en la realización de la actividad en cuestión.
Pero en esencia es un problema de lograr coherencia entre lo que pensamos y lo que hacemos en relación con la realidad concreta donde se desea influir y transformar.
El término “metodología” es entendido entonces por nosotros como el conjunto de reglas e indicaciones que se refieren a la articulación de todos los elementos del proceso que queremos realizar con el marco teórico y con los objetivos y metas que nos fijamos para hacer realidad nuestras aspiraciones, significa definir la coherencia lógica entre objetivos, tareas, políticas, evaluación y el clima organizacional mediante los pasos, las acciones, los momentos y las etapas que permiten hacer realidad los objetivos generales planteados para la actividad
Durante el proceso de perfeccionamiento en la aduana, comenzado en el año 1998 se identificó como misión de la institución “...consiste en controlar el cumplimiento de la política estatal vinculada a la actividad aduanera...para lo cual concilia las medidas de control con las de facilitación en la prestación de su servicio”. Debido a las características de esta tiene la institución, esa dualidad en la misión, en ese año en el análisis que se hizo se entendió que debía hacerse énfasis fundamentalmente en el control. En un análisis posterior (2000) se decidió que fuera servicio la actividad fundamental por lo que se cambió la misión en su parte final que dice “ ...para lo cual concilia el control y la facilitación mediante la prestación de un servicio eficaz y eficiente”, ya que nuestro país trata de ser una potencia en la rama del turismo y sin eliminar el control como aspectos también necesario y fundamental en la misión, nuestra entidad también debe trabajar en función de dar un servicio de calidad, entiéndase con profesionalidad y sin favorecimientos, a los pasajeros para que así aportar también al país en la intención de ser una potencia del turismo.
Al analizar los problemas que inciden en la institución para el cumplimiento exitoso de su misión, se pudo comprobar que uno de ellos, es la ausencia de un Sistema de Calidad para la aduana, esto es debido primero, porque no se necesita certificar a la institución para poder dar el servicio, segundo, porque la organización mundial no lo exige y tercero porque no hay sistema de calidad para las aduanas, pero con el transcurso del proceso de perfeccionamiento de la institución se vio que a la aduana cubana no le imprescindible certificarse, pero si le es necesario crear un sistema de calidad para la institución.
Aunque hemos trabajado algo sobre este aspecto, lo que ha permitido obtener algunos logros como el incremento de las exigencias en la profesionalidad de los inspectores, sin embargo han aumentado el número de quejas por errores de procedimientos, maltratos etc.
Luego de diferentes análisis y estudios, se determinó la necesidad de elaborar un Sistema de Gestión de la Calidad para la aduana, aspecto este muy novedoso ya que en la literatura no existe, por lo menos registrado, ningún sistema de calidad para aduana

"SISTEMA DE LA CALIDAD PARA LA ADUANA CUBANA"

“El forjador de éxitos debe hallar el valor necesario para cambiar lo que se puede cambiar, la serenidad necesaria para saber lo que no se puede cambiar y la sabiduría necesaria para distinguir entre ambas cosas”
Pat Riley 1995

Definir las necesidades

Uno de los factores más importantes en el proceso es la correcta definición de las necesidades del comprador. Las especificaciones técnicas por sí solas no son suficientes para garantizar el éxito de una licitación en línea y sobretodo, de una subasta inversa. El comprador tiene que facilitar a los proveedores un informe de necesidades que incluya todas las condiciones de compra, como son las condiciones de precio, términos y modalidades de pago, entrega y logística, términos de adjudicación, etc.
No obstante, hay que mesurar el tipo de información que se va a dar a conocer, ya que una definición poco exacta de las exigencias, necesidades y especificaciones, aún siendo prolija puede restringir el número de participantes y orientar la decisión erróneamente hacia un solo proveedor, con lo que no seria necesaria la negociación.
El e-sourcing permite entre otras cosas ahorrar tiempo en la negociación gracias a procesos optimizados, medios de comunicación e intercambio de información más eficaces. Es cierto que el contacto humano y las negociaciones verbales existirán siempre en este proceso, sin embargo, se reducirán los plazos de tiempo en la negociación en ambos sentidos:

• Tiempo de estudio y preparación de las propuestas por parte de los proveedores, puesto que han recibido el informe de necesidades mediante un proceso optimizado de transmisión de información.
• Tiempo de decisión del comprador, ya que detecta más fácilmente la oferta que se ajusta más a sus criterios, tanto cuantitativos como cualitativos.

FACTORES DE ÉXITO EN LA APLICACIÓN DE PROGRAMAS DE E-SOURCING

La compra tradicional es el proceso estratégico destinado a seleccionar proveedores y a definir los contratos para la compra de productos y servicios, por un precio acordado y en un periodo prefijado. El e-sourcing va en cambio más allá, puesto que utiliza como medio las tecnologías on-line, permitiendo procedimientos de compras más dinámicos y eficientes.
En los últimos años se han definido algunas directrices basadas en las experiencias de empresas líderes en la implementación del e-sourcing. Estas experiencias han demostrado que el éxito de las negociaciones en e-sourcing y sobretodo en subastas, obedece en gran medida a la estricta aplicación de ciertos procedimientos. Estos procedimientos son en su mayoría independientes de la herramienta utilizada, dependiendo no obstante de los procesos de compra que han sido aplicados.
En este artículo explicaremos algunas de estas directrices, desarrollando los factores ya demostrados que inciden en el éxito de las iniciativas e-sourcing.

Estrategia de 360º para competir en escenarios globalizados: INTRODUCCIÓN

En la actualidad, existen muchas variables que afectan el desempeño de una empresa las que cambian día a día, lo que genera un entorno diferente para cada nuevo amanecer, es por ello que una empresa debe ser dinámica, renovarse y adaptarse a sus nuevas realidades. El mundo empresarial globalizado es como una gran selva donde cada día los grandes y los débiles salen a buscar clientes, cuyas preocupaciones y deseos pretenden resolver, a sabiendas que en ese intercambio esta el riesgo de desaparecer o continuar un dia mas vivos. Solo los mejor adaptados sobreviven, los que ejecutan con éxito sus estrategias competitivas.
El Recambio es un modelo de posibilidades basado en mapas para la acción, de 360º, implicando e involucrando a individuos, grupos y organizaciones urgidos por alcanzar resultados dramáticos en un escenario tapizado por quiebres( bloqueos a los resultados). Hacer Recambio es transformar posibilidades en resultados útiles, a partir de los potenciales de utilidad disponibles en los escenarios intrapersonal, interpersonal, gerencial y organizacional. Es una ruptura con las prácticas tradicionales del sentido común, para obtener el menos común de los resultados…un milagro. En un escenario que ha modificado las reglas del juego de los negocios, la estrategia tradicional basada en posiciones, pierde vigencia ante la demanda de respuestas rápidas, en la dirección correcta, con los recursos disponibles. Para las pequeñas y medianas empresas del mundo en desarrollo las respuestas de sobrevivencia ya no son suficientes, por lo que los gambitos se convierten en sacrificios de espacios para contrajugar y lograr iniciativa en campos promisorios, en CIELOS AZULES, donde la lucha de los mercados no ha convulsionado. El enfoque de 360º busca ver lo que no esta a la vista, pensar en posibilidades no exploradas en la creación de nuevos mundos, a través de ofertas , creando nuevos disclosive spaces .Hablamos de una estrategia enfocada hacia nuevas miradas interpretativas, nuevas practicas que demandan también nuevos aprendizajes.

Modelos de causas, tipos y consecuencias del estrés (III)

Un equipo es un conjunto de personas que realizan una tarea para alcanzar un resultado. Una organización puede adoptar el trabajo en equipo como un "modo" de trabajo bastante difundido en estos días, lo que hace que muchas otras lo adopten como una "moda", produciendo esta falta de convencimiento y apoyo por parte del nivel jerárquico que los resultados no sean los realmente esperados (según la opinion del autor Fainstein)
D) Estresores organizacionales
Entre ellos se cuentan:
1) Clima de la organización;
2) Estilos gerenciales;
3) Tecnología;
4) Diseños y características de los puestos;
5) Fechas topes no racionales;
6) Control de sistemas informáticos;
7) Estimulación lenta y monótona.
1) Clima de la organización: Una organización tiene un carácter, una atmósfera particular propia de su esquema productivo. Este clima condiciona la conducta de los individuos que la integran, pero su valoración es difícil de lograr, ya que su medición carece de rigor científico. Puede ser un clima tenso, relajado, cordial o no, etcétera. Todo ello produce distintos niveles de estrés en los individuos, según la susceptibilidad o vulnerabilidad que tenga cada uno.
2) Estilos gerenciales: Pueden estar determinados por estructuras rígidas e impersonales, por una supervisión o información inadecuada, por la imposibilidad de participar en las decisiones, etcétera.
3) Tecnología: Será de alto valor estresante la disponibilidad con que la organización dota a sus empleados de los elementos necesarios para su acción, como así también la capacitación para el uso de la tecnología respectiva. Los recursos deben ser acordes con los requerimientos y exigencias laborales.
4) Diseños y características de los puestos: Permiten la motivación para el progreso dentro de la organización laboral.
5) Fechas topes no racionales: No requiere mayor detalle describir el impacto que produce el establecimiento de metas inalcanzables en los tiempos prefijados para ello. Especialmente en los equipos de trabajo en donde el tiempo es factor fundamental para su realización.
6) Control de sistemas informáticos: Cuando los integrantes de la organización, objetiva o subjetivamente, no dominan o controlan los sistemas informáticos que se utilizan, se generan situaciones de ansiedad y estrés que disminuyen la eficiencia.
7) Estimulación lenta y monótona: Es el estrés por subestimulación. Se produce por la falta de estímulo normal y fisiológico de los sentidos y del pensamiento. Se presenta, por ejemplo, en el trabajo rutinario y automatizado que no permite la creatividad y el pensamiento independiente, en casos como los siguientes:
1. Cadena de trabajo lenta y monótona.
2. Jubilación brusca.
3. Vacaciones excesivamente tranquilas.
4. Falta de trabajo.
Las empresas, organizaciones e instituciones son ámbitos donde los individuos pasan la mayor parte del tiempo en estado de vigilia. La prevención en ese ámbito debe ser esencial por parte de las autoridades o jerarquías, dentro de la tarea para cuidar la salud de los individuos y el ámbito donde se desarrolla su labor.
Como conclusión a este punto podemos decir que si planteáramos un modelo organizacional para prevenir el estrés sería necesario investigar los factores extraorganizacionales e intraorganizacionales conteniendo éste último los de nivel grupal, individual y organizacional que afectan o repercuten sobre la capacidad del individuo, la creatividad y el pensamiento independiente.
En la hoja siguiente presentamos un cuadro a modo de síntesis, de los efectos del estrés.

Modelos de causas, tipos y consecuencias del estrés (II)

B) Estresores de nivel individual

Se consideran tales a:
1) Sobrecarga de trabajo;
2) Conflictos de roles;
3) Discrepancias con las metas de la carrera laboral.
4) Alteración de los ritmos biológicos.
1) Sobrecarga de trabajo: Esta representa asignaciones excesivas de actividades a un trabajador. La sobrecarga o estrés por sobreestimulación puede ser objetiva o subjetiva, de acuerdo con la valoración y las características de las personas. Se considera sobrecarga de trabajo el ejercer responsabilidades importantes, es decir, por ejemplo, responsabilidad por la tarea o las decisiones de otros. Estas personas habitualmente tienen más estrés, fuman más, tienen presión más alta y aumentada los índices de colesterol que aquellas que solamente se responsabilizan por objetos o por la realización de su propia tarea.
La sobrecarga genera insatisfacción, tensión, disminución de la autoestima, sensación de amenaza, taquicardia, aumento del colesterol, del consumo de nicotina y otras adicciones, para tratar de responder a la sobreexigencia.
2)Conflicto de roles: ocurre para un empleado cuando una persona de su medio ambiente de trabajo le comunica unas ciertas expectativas de cómo él debería comportarse, y esta expectativa dificulta o imposibilita cumplir con otras.
Existen diferentes tipos de conflictos de roles:
1. Intra-demandante: Es cuando el supervisor o una persona que dirige, comunica expectativas incompatibles e incongruentes entre sí.
2. Inter-demandante: Ocurre cuando dos o más personas comunican expectativas de rol incompatibles.
3. Conflicto persona-rol: Cuando se presenta una incompatibilidad entre los valores de un individuo o sus creencias y las expectativas.
4. Conflicto inter-rol: Sucede cuando los requerimientos de un rol son incompatibles por la misma persona.
1. Ambigüedad del rol: Sucede cuando hay una adecuada información sobre el rol esperado. Dicha información es poco clara y confusa acerca de las expectativas del rol (conductas), así como también cuando hay confusión en cuanto a cuáles son las conductas de las que dispone el sujeto para satisfacer las expectativas del rol y poca certeza acerca de las consecuencias de ciertas conductas-rol.
3) Discrepancias con las metas de la carrera laboral: Las discrepancias y dudas sobre la carrera laboral o la profesión del individuo están dadas por la falta de seguridad laboral, las dudas sobre los ascensos y las legítimas ambiciones frustradas. La insatisfacción en cuanto a las discrepancias entre aspiraciones y logros lleva a la ansiedad y la frustración, la depresión y el estrés, especialmente entre los 40 y 50 años.
Es frecuente que además de una calidad deficiente del rendimiento laboral encontremos adicciones como el alcohol, las drogas, el café, el tabaco, etcétera.
Es necesario aclarar que se toma el concepto de rol como la manera en que se realiza la función.
4)Alteración de ritmos biológicos: Es el estrés que se produce al alterar las constantes biológicas determinadas por el ritmo cardíaco determinado a su vez por las secreciones hormonales, los ciclos del sueño y el ritmo metabólico. Requiere un alto esfuerzo adaptativo, generando irritabilidad, disminución de la concentración, trastornos del sueño, fatiga, ansiedad, además de provocar modificaciones en la vida social, conyugal y sexual. Se presenta en:
– Trabajadores nocturnos;
– Pilotos de líneas aéreas y azafatas;
– Controladores aéreos;
– Personalidad de sanidad;
– Personal de seguridad;
– Trabajadores del transporte;
– Diplomáticos;
– Atletas profesionales.
C) Estresores de nivel grupal
Se incluyen como factores estresantes en los niveles grupales los siguientes:
2. Falta de cohesión entre los miembros del equipo;
3. Conflictos intra-equipo
4. Conflictos inter-equipo;
5. Apoyo inadecuado del equipo.