Tradicionalmente se han encarado la calidad y la productividad como elementos que deben hacerse concesiones mutuas. Para alcanzar mejoras significativas en una, hay que aceptar un deterioro en la otra. La calidad sólo se podía mejorar a expensas de la productividad, y viceversa. Sin embargo, muchas empresas operan actualmente según la filosofía de que la mejora en la calidad genera mayores niveles de productividad.
En gran medida es un problema de definición. Si la calidad se encara en un sentido absoluto puede resultar dificultoso entender cómo mejorar la calidad sin un mayor costo. Por otra parte, si vemos la calidad como conformidad con las especificaciones, la relación con la productividad resulta manifiesta. Si el producto o servicio se produce con defectos, entonces hay que repararlo, reprocesarlo o producirlo de nuevo. El resultado es que se requieren más recursos –personal, material, equipo- para producir una cantidad dada de productos o servicios que satisfagan las especificaciones.
Esto nos conduce al concepto de calidad de proceso, que tiene una correlación clara y directa con la productividad. Aunque los productos terminados (o servicios prestados) de una organización pueden conformarse a las especificaciones, la calidad del proceso que produjo esos productos o servicios pueden variar ampliamente y tendrá decisiva influencia sobre la productividad de la organización.
Si es preciso reelaborar o reprocesar cantidades sustanciales de productos, si las materias primas son defectuosas, si el desperdicio y la pérdida de material son excesivos, si la pérdida por descartes es elevada, la organización no puede alardear de altos niveles de calidad o productividad.
El bajo desempeño en calidad incrementa los recursos requeridos para producir una determinada cantidad de bienes. La reelaboración incrementa la cantidad de mano de obra requerida, y tal vez el capital, y también los recursos energéticos. Los desperdicios y descartes incrementan el material requerido para un nivel dado de producción. Y el desempeño de baja calidad aumenta la necesidad de inspección y control, lo cual requiere de recursos adicionales.
Con la baja calidad, una cantidad sustancial de los recursos de una organización se debe consagrar a corregir defectos y manipular desperdicios en vez de producir bienes y servicios. Al mejorar la calidad, los recursos requeridos para producir una cantidad dada de productos declinan, y eso se traduce en mejor productividad.
La mala calidad cuesta más de lo que se reconoce tradicionalmente. Es coste de la calidad es calculado rutinariamente por diversas empresas y excediendo en muchos casos el veinte por ciento de los ingresos. En gran medida es un problema de definición. Si la calidad se encara en un sentido absoluto puede resultar dificultoso entender cómo mejorar la calidad sin un mayor costo. Por otra parte, si vemos la calidad como conformidad con las especificaciones, la relación con la productividad resulta manifiesta. Si el producto o servicio se produce con defectos, entonces hay que repararlo, reprocesarlo o producirlo de nuevo. El resultado es que se requieren más recursos –personal, material, equipo- para producir una cantidad dada de productos o servicios que satisfagan las especificaciones.
Esto nos conduce al concepto de calidad de proceso, que tiene una correlación clara y directa con la productividad. Aunque los productos terminados (o servicios prestados) de una organización pueden conformarse a las especificaciones, la calidad del proceso que produjo esos productos o servicios pueden variar ampliamente y tendrá decisiva influencia sobre la productividad de la organización.
Si es preciso reelaborar o reprocesar cantidades sustanciales de productos, si las materias primas son defectuosas, si el desperdicio y la pérdida de material son excesivos, si la pérdida por descartes es elevada, la organización no puede alardear de altos niveles de calidad o productividad.
El bajo desempeño en calidad incrementa los recursos requeridos para producir una determinada cantidad de bienes. La reelaboración incrementa la cantidad de mano de obra requerida, y tal vez el capital, y también los recursos energéticos. Los desperdicios y descartes incrementan el material requerido para un nivel dado de producción. Y el desempeño de baja calidad aumenta la necesidad de inspección y control, lo cual requiere de recursos adicionales.
Con la baja calidad, una cantidad sustancial de los recursos de una organización se debe consagrar a corregir defectos y manipular desperdicios en vez de producir bienes y servicios. Al mejorar la calidad, los recursos requeridos para producir una cantidad dada de productos declinan, y eso se traduce en mejor productividad.
Hoy debe rechazarse totalmente el argumento de que cierto nivel de defectos es inherente o aceptable. Los conceptos tradicionales como “niveles aceptables de calidad” lo cual implica la aceptación de cierto nivel de defectos, y “economías de calidad” que significa que más allá de cierto punto, las mejoras de calidad no son justificadas por el costo, han desaparecido ya de las empresas que desarrollan una manufactura de clase mundial. Hoy el objetivo de las empresas que quieren y desean la excelencia es llegar a un nivel de 6 sigma, lo cual implica no tener más de 3,4 DPMO (defectos por millón de oportunidades).
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