martes, 19 de julio de 2016

BBV-BANCOMER - Políticas del banco - Productos y Servicios para Personas Físicas (III)

CEDES
Si quieres invertir tu dinero a mediano plazo y obtener altos rendimientos mensuales garantizados a tasa fija o variable, los CEDES Bancomer son una excelente opción ya que puedes aperturarlos desde $5,000, elegir plazos flexibles entre 90 y 390 días y operarlos cómodamente desde Línea Bancomer o bancomer.com.
Fondos de Inversión
En la Familia Sociedades de Inversión inviertes en Fondos fácilmente, con liquidez y las mejores expectativas de rendimiento.
Fondo Bancomer Bancario (BMERBAN)
Recomendable para quien guste evitar estar pendiente de vencimientos y renivaciones.
Fondo Bancomer Dólares (BMERDOL)
Recomendable para quien busca cobertura cambiaría contra las variaciones del peso con relación al dólar de los Estados Unidos de Norteamérica.
Fondo Bancomer Ahorro (BMERAHO)
Recomendable para inversionistas que busquen un mecanismo de inversión con estrategia de corto plazo y con alto nivel de liquidez.

lunes, 18 de julio de 2016

BBV-BANCOMER - Políticas del banco - Productos y Servicios para Personas Físicas (II)

Invertir con Seguridad

La mejor forma de disfrutar del futuro, es invertir en el presente; Bancomer ayuda a lograrlo. Con los instrumentos de inversión más flexibles. También se tiene una gama de instrumentos de Inversión a Plazo y de Fondos de Inversión que son la mejor alternativa para obtener los mejores rendimientos.
Inversión a Plazo
Una forma sencilla para obtener rendimientos garantizados a un plazo determinado.
Pagaré un día
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Pagaré a Plazo
Si quieres invertir tu dinero y obtener rendimientos garantizados, los Pagarés Bancomer son ideales ya que puedes aperturarlos desde $5,000, elegir plazos flexibles entre 7 y 392 días y operarlos cómodamente desde Línea Bancomer o bancomer.com.

domingo, 17 de julio de 2016

BBV-BANCOMER - Políticas del banco - Productos y Servicios para Personas Físicas (I)


1) Manejo Eficiente de tu dinero

A continuación se presentan las cuentas de Ahorro y Cheques que ofrece el banco dependiendo de las necesidades de cada cliente.
El Libretón
Para ahorrar tu dinero, tenerlo siempre disponible y también participar en fabulosos sorteos mensuales en donde podrás obtener automóviles, viajes, electrodomésticos, etc. Te recomendamos El Libretón, una práctica combinación de cuenta de ahorro y una Tarjeta de Débito Internacional.
Cuenta Maestra
La Cuenta Maestra Bancomer es tu mejor opción para ahorrar, invertir y manejar tu dinero si lo que quieres es obtener rendimientos competitivos y no acostumbras girar más de 10 cheques mensuales.
Cuenta versátil
Con la Cuenta Versátil Bancomer podrás manejar tu dinero eficientemente. Si tu acostumbras girar un número importante de cheques esta cuenta es para ti ya que te ofrece hasta 30 mensuales totalmente gratis.

sábado, 16 de julio de 2016

BBV-BANCOMER - Políticas del banco

Es un banco que tiene una gran variedad de servicios y productos para diferentes tipos de clientes, cabe mencionar, que su tendencia es mas hacia la captación de ahorro, ya que como se vera en el siguiente punto, los productos que lanza al mercado son productos que comienzan a ofrecer rendimientos a partir de un saldo promedio mensual y ofrece diferentes tipos de sorteos para mantener constante el saldo. De ahí que el banco pretende ir hacia el ahorro. Aunque también es fuerte en cuento a los crédito sobre todo a los de consumo, y vivienda, ya que los créditos para el empresario son realmente pocos, y que se necesita una fuerte cantidad de dinero para acceder a ellos.

viernes, 15 de julio de 2016

BBV-BANCOMER - ESTRUCTURA CORPORATIVA (II)

GFBB, además de Bancomer y Bancomer Servicios, mantiene el control de otras subsidiarias: Casa de Bolsa BBVA Bancomer, S.A. de C.V. (99.99%), con banca de inversión, corretaje de acciones, promotora, administradora y asesora de sociedades de inversión; Seguros Bancomer, S.A. de C.V. (75.00%) y Seguros BBV-Probursa, S.A. de C.V., (99.99%), encargadas de atender los mercados de bancaseguros y seguros tradicionales (vida, accidentes, salud, autos y daños) ; Pensiones Bancomer, S.A. de C.V., (99.99%) constituida para administrar las rentas vitalicias asociadas con el nuevo esquema de pensiones en México y Fianzas Probursa, S.A. de C.V, (99.99%) encargada de atender el mercado de fianzas en México.
A su vez, Bancomer es el tenedor del 75% de las acciones de Afore Bancomer, la empresa líder en el mercado de administración de fondos de pensiones en México. Al 30 de septiembre del 2001, Afore Bancomer tenía Ps. 49,617 millones de activos en administración, equivalentes al 23% del mercado, siete puntos porcentuales por arriba de su más cercano competidor. Su base de clientes es de 3.6 millones de afiliados, representando el 14% del mercado.


Grupo Financiero BBVA-Bancomer
ESTRUCTURA CORPORATIVA AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2001
BBVA Bancomer, S.A.
99.99%
BBVA Bancomer Servicios, S.A.
99.99%
Casa de Bolsa BBVA Bancomer
99.99%
Pensiones Bancomer, S.A. de C.V.
99.99%
GFB Servicios, S.A. de C.V.
99.99%
Fianzas Probursa, S.A. de C.V.
99.99%
BBVA Bancomer, Servicios Administrativos, S.A. de C.V.
99.99%
Seguros Bancomer, S.A. de C.V.
75.01%


jueves, 14 de julio de 2016

BBV-BANCOMER - ESTRUCTURA CORPORATIVA (I)

Durante el tercer trimestre del 2000, GFBB llevó a cabo una reorganización interna de sus subsidiarias bancarias (Bancomer, BBV-México y Banca Promex), con el objetivo de facilitar la integración de sistemas y operaciones. La reorganización constó de cuatro etapas:
1. Fusión de Banca Promex en Bancomer
2. Traspaso de las actividades de banca tradicional de BBV-México a Bancomer
3. Traspaso de ciertas actividades relacionadas con servicios financieros de Bancomer a BBV-México
4. Cambio de nombre de Bancomer al de BBVA Bancomer y de BBV-México al de BBVA Bancomer Servicios.
Las asambleas de accionistas de los respectivos bancos aprobaron todos los eventos corporativos necesarios para la implementación de esta reorganización. Ambas subsidiarias son propiedad de GFBB al 100%. Como resultado de la misma, GFBB mantendrá en principio dos licencias bancarias: 1) BBVA Bancomer (antes Bancomer), que lleva a cabo las actividades de banca tradicional tales como captación de depósitos y originación de préstamos, contando para ello con la totalidad de la red de sucursales; y 2) BBVA Bancomer Servicios (antes BBV-México), que lleva a cabo ciertas actividades relacionadas con servicios financieros tales como banca de inversión, fideicomisos, avalúos, administración de sociedades de inversión de deuda y operación de la red de cajeros automáticos. BBVA Bancomer cuenta con 100% de la cartera y de la captación y 99% de los activos bancarios de GFBB. Tras esta reorganización, se operan dos subsidiarias bancarias con actividades separadas pero complementarias, especializada cada una en negocios distintos. Asimismo, se maximizan los beneficios financieros y fiscales de ambas instituciones. Finalmente, se facilita la integración de sistemas y operaciones y así la realización de sinergias esperadas de la fusión, todo ello sin alterar la estructura patrimonial de GFBB y sin afectar a clientes, empleados o accionistas.

miércoles, 13 de julio de 2016

BBV-BANCOMER ¿Cuál es su misión? -Conformación del capital social


El principal accionista de GFBB es el Grupo Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA), que con un valor de capitalización de más de 33 mil millones de dólares, se convierte en el mayor Grupo Financiero español dentro de la zona Euro. BBVA es un grupo financiero de elevada solvencia (rating AA-) y rentabilidad (ROE de 19.1%). Al 30 de septiembre del 2001, sus activos totales ascienden a 271 mil millones de dólares y gestiona recursos de clientes por 276 mil millones de dólares a través de sus más de 8,515 oficinas y empleando a 100,395 personas.
BBVA tiene presencia en 37 países del mundo destacando su compromiso con la región latinoamericana donde está presente en 8 países formando la franquicia financiera líder de la región con una red de distribución de 4,699 oficinas y una plantilla de 66,026 personas.

martes, 12 de julio de 2016

BBV-BANCOMER ¿Cuál es su misión?


• Generar confianza al servir más y mejor a nuestra clientela, con transparencia e integridad ofreciendo siempre productos y servicios financieros de alta calidad.
• Proporcionar a nuestros colaboradores las mejores condiciones para su desarrollo integral.
• Ser solventes y ofrecer rendimientos atractivos a nuestros accionistas.
• Apoyar el bienestar social como una resultante de la actividad del negocio.

lunes, 11 de julio de 2016

. BBV-BANCOMER ¿Quién es el banco?

Para conocer mejor al banco, conoceremos un poco de su historia:
1932: Se funda Bancomer en la Ciudad de México con el nombre de Banco de Comercio.
1977: Consolida las distintas instituciones que forman el Sistema Bancos de Comercio en una sola institución de banca múltiple con el nombre de Bancomer, fusión que le permitió a Bancomer mantener su arraigo con las comunidades locales y beneficiarse de tener una sola estructura operativa.
1982: Al igual que la mayoría de los bancos en México, Bancomer es nacionalizado por el gobierno mexicano.
1991: Un grupo de inversionistas mexicanos, encabezados por Eugenio Garza Lagüera, obtiene el derecho de adquirir la mayoría de las acciones de Bancomer. Se forma así Grupo Financiero Bancomer con el fin de adquirir y tener el control de Bancomer y otras instituciones financieras.
2000: Los accionistas de GFB aceptan la oferta de BBVA de fusionar GFB con Grupo Financiero BBV-Probursa (subsidiaria mexicana de BBVA), y capitalizar a Bancomer. Como resultado de este acuerdo, BBVA realiza una contribución de capital de 1,400 millones de dólares en efectivo. La fusión y capitalización se efectúan en julio de 2000 y BBVA adquiere el control operativo de GFB, cuya denominación social cambia a Grupo Financiero BBVA Bancomer. Actualmente, BBVA tiene aproximadamente el 48% del capital social de GFBB.
GFBB adquiere 100% de las acciones de Banca Promex -banco con fuerte presencia en la región centro-occidente del país- con lo cual Bancomer se consolida como la mayor institución financiera en México.

domingo, 10 de julio de 2016

BBVA-BANCOMER - INTRODUCCIÓN

GFBB es el grupo financiero líder en México y la mayor institución financiera privada en Latinoamérica en captación de recursos y número de clientes. Su principal subsidiaria es Bancomer, banco fundado en la ciudad de México en 1932, el cual opera bajo el modelo de banca universal, ofreciendo productos y servicios a personas físicas y morales, por medio de unidades especializadas y en conexión con las otras subsidiarias de GFBB. Al 30 de septiembre del 2001, Bancomer cuenta con una extensa red de 1,803 sucursales y 3,706 cajeros automáticos en México, realizando una amplia gama de actividades bancarias comerciales y de menudeo. En el extranjero tiene sucursales en Londres y Gran Caymán, agencias en Nueva York y Los Angeles y una oficina de representación en Sao Paulo, Brasil. Adicionalmente, Bancomer tiene una subsidiaria bancaria en las Islas Caymán, Mercury Bank & Trust Limited, y mantiene relaciones con más de 1,000 bancos corresponsales en todo el mundo. Al 30 de septiembre del 2001, Bancomer tiene activos totales por Ps. 406,324 millones, depósitos bancarios totales de Ps. 305,275 millones y un capital contable de Ps. 40,065 millones.
Por más de seis décadas, Bancomer se ha preocupado por ofrecer servicios financieros diferenciados con la más alta calidad. En base al conocimiento del cliente, Bancomer puede identificar las necesidades y deseos de sus más de nueve millones de clientes de servicios bancarios y más de tres millones de clientes no bancarios, lo que permite diseñar oferta de productos y servicios acordes a la medida de sus expectativas, respaldado por la seguridad y solidez de la marca Bancomer.

sábado, 9 de julio de 2016

BANCA COMPETITIVA - Diagnóstico y conclusión (II)

La calidad es global e integral, no sólo debe ser entendida por la cantidad de fallas y errores en los servicios prestados hacia los clientes externos, sino también por las falencias en el análisis y administración de recursos. Falta de calidad a la hora de analizar la capacidad crediticia de los clientes, ausencia de excelencia en la gestión de los recursos financieros, y no hacer las cosas “bien a la primera”, son algunas de las tantas graves falencias que no sólo producen importantes niveles de desperdicios, sino que además son factores que generan la pérdida sistemática de credibilidad, aspecto éste tan caro a la percepción que los clientes e inversores tengan de la entidad bancaria.
Un análisis sincero de las entidades bancarias sudamericanas nos mostrará la ausencia o bien el escaso compromiso que ellas tienen en implementar cada una de las actividades destinadas a mejorar los procesos internos que lleven de tal manera a mejorar de manera continúa sus niveles de calidad, costes y productividad.
Sobres enfocados en los aspectos financieros y de marketing han dejado de lado las cuestiones más profundas relativas a la operatoria de los sistemas y procesos. Sólo le han dado importancia a la tecnología y la reingeniería, no obteniendo de ello todos los resultados que podrían obtener con una mejor e integral gestión de los procesos.

viernes, 8 de julio de 2016

BANCA COMPETITIVA - Diagnóstico y conclusión (I)

Sí se analiza a una entidad bancaria en función a la aplicación que haga de cada uno de los aspectos necesarios para formar parte de las organizaciones prestadoras de “servicios de clase mundial” tendremos que tanta capacidad de generar valor agregado para sus clientes, empleados y propietarios tiene la misma, tanto en el presente como en el futuro.
Entidades con altos niveles de desperdicios, malos servicios y bajos puntajes de satisfacción entre sus clientes y usuarios, altos costes fijos, falta de mejora continua, escasos e ineficaces elementos de análisis para su control y dirección, bajos niveles de lealtad de su personal y clientes, no son más que la punta del iceberg de las ineficiencias y peligros a los cuales se hayan expuestas.
En los últimos años se aprecia una fuerte concentración de atención y recursos en los aspectos vinculados al marketing de las entidades financieras, prestando menos atención a la optimización en el uso de los recursos, como a los sistemas de información destinada a mejorar la gestión de los mismos. Han dejado de lado que una mejor administración operativa implica tanto mejores niveles de calidad, servicios más rápidos y menores costes, todo lo cual mejora el valor recibido por los clientes, al tiempo que mejora tanto la rentabilidad como la solvencia de la organización.
Es muy común encontrar los tremendos contrastes entre las publicidades bancarias y los servicios que estos realmente prestan a los usuarios. Cuanto mayor son las promesas y expectativas creadas, mayores serán los márgenes de insatisfacción provocados por la inconsistencia en los servicios brindados

jueves, 7 de julio de 2016

Planificación y Dirección Estratégica

Todos los aspectos antes desarrollados deberán enfocarse dentro de una Planificación y Dirección Estratégica que sirva de guía como de inspiración. Sólo la existencia de estrategias claras y precisas permitirá la participación de todo el personal, como el éxito de las diversas implementaciones que se realicen.
Saber donde se está, con que medios se cuenta, cuales son las fortalezas como las debilidades, reconocer a tiempo las oportunidades como las amenazas, fijar las posibilidades y determinar claramente donde se pretende llegar, facilitará la planificación de estrategias destinadas a conducir a la organización de su posición actual a la fijada como objetivo. Reconocer en que negocio se está, cuáles son los clientes, que productos y servicios se ofrecen, y cómo se generan y ofrecen los mismos, constituyen las preguntas claves a las cuales deben responder los directivos. Responder a ellas implicará lograr un mejor enfoque, lo cual llevará a utilizar más eficaz y eficientemente los recursos.
Aún hoy la mayoría de las empresas no ha desarrollado la Planificación y Administración Estratégica. Ello es aún más cierto en los bancos sudamericanos, sirviendo ello en muchos casos de explicación al colapso sufrido por éstos en los últimos tiempos. Una total falta de previsión y planes de contingencia engullo a éstos ante los temblores y corridas en los mercados internacionales.

miércoles, 6 de julio de 2016

Valor Económico Añadido

El Valor Económico Añadido (EVA) es una herramienta que permite calcular y evaluar la riqueza generada por la empresa, teniendo en cuenta el nivel de riesgo con el que opera. Por tanto, se trata de un indicador con vocación de integración ya que considera los objetivos principales de la empresa. Además el EVA aporta elementos para que los accionistas, inversores, entes de contralor y otras personas con intereses en la empresa, puedan tomar decisiones con más conocimiento de causa.
El EVA puede definirse como el importe que queda una vez se han deducido de los ingresos la totalidad de los gastos, incluidos el coste de oportunidad del capital y los impuestos.
El EVA pretende superar buena parte de las limitaciones que presentan los indicadores tradicionales. Por tal razón el EVA para cubrir los huecos que dejan los demás indicadores logra:
• Hacer factible su cálculo para cualquier tipo de empresa.
• Puede aplicarse tanto a una empresa en su totalidad, como a cualquiera de sus partes.
• Considera todos los costes que se producen en la empresa, entre ellos el coste de la financiación aportada por los accionistas.
• Toma en consideración el riesgo con el que opera la empresa.
• Desanima prácticas que perjudiquen a la empresa tanto a corto como a largo plazo.
• Es fiable cuando de comparar los datos con otras empresas se trata.

martes, 5 de julio de 2016

Costeo Basado en Actividades (ABC)

El sistema de Costeo Basado en Actividades viene a proponer una solución alternativa en el tratamiento de los costes indirectos. El mismo plantea que no son los productos ni los servicios los que consumen costes, sino las actividades. Basado en este principio, este sistema profundiza el análisis de las actividades, la utilidad de las mismas y, sobre todo, su coste. Lo más sobresaliente es que el método ABC se centra más en el hecho de erradicar los costes innecesarios, que en limitarse sólo a distribuir los mismos.
Los sistemas tradicionales de determinación de costees se preocupan especialmente de cuestiones de control y valoración de existencias en lugar de la reducción de costes y la mejora. Y con el ascenso de los costes indirectos impulsados por la variedad y la complejidad, estos métodos estaban proporcionando unos resultados crecientemente distorsionados. El análisis ABC presenta una imagen más clara de los costes de los productos y servicios, por medio de una mejor identificación de los costes de las actividades consumidos por los productos o servicios. Utilizando el ABC, muchos costes indirectos pueden relacionarse de una manera más clara con los productos y clientes que los consumen, dando a los directivos una imagen más exacta de la rentabilidad de los productos / servicios y los clientes.
La visión del ABC sobre la conducta del coste desafía a la sabiduría convencional en cuanto al enfoque y medidas a aplicar a los efectos de lograr la reducción de costes.
Las empresas occidentales que auditan sus actividades, han llegado a descubrir que entre un 50 y un 70% de las actividades que realizan no son valoradas por sus clientes. Este dato subraya la importancia que tiene el análisis de las actividades. La identificación del coste de una actividad facilitará a la dirección la decisión sobre si dicha actividad es necesaria, reducible e incluso eliminable. Otra contribución importante del ABC es poder lograr una mejor determinación de los costes de los servicios y, con ello posibilitar una mejor fijación de precios para los mismos.

lunes, 4 de julio de 2016

Sistema de Coste de Calidad

De gran significatividad a la hora de monitorear los resultados obtenidos de la gestión de calidad resulta la implementación y puesta en práctica del sistema destinado a determinar los costes de calidad, los cuales se componen de costes de prevención, costes de evaluación, y costes de fallas internas y externas. El objetivo central es incrementar los costes de prevención y evaluación, sobre todo el primero de ellos, pero en menor proporción que la reducción que deben darse en los costes por fallas como consecuencia de ese mayor grado de prevención. Ello hará factible una reducción progresiva y sistemática de los costes.

domingo, 3 de julio de 2016

Tablero de Comando. Cuadro de Mando Integral.

El Tablero de Comando concebido como un sistema de información que haciendo uso de la informática permite hacer conocer a cada nivel de gestión que tan bien se están desarrollando los procesos, y si los resultados obtenidos permiten el cumplimiento de los objetivos y metas trazadas. De tal forma se evitan importantes costos en materia de informes, se logra mayor agilidad y velocidad de respuesta, la información es más precisa y se evita la pérdida de tiempo en extensas e improductivas lecturas. La información es por excepción, dándose a conocer o resaltando aquellos aspectos, o puntos que por su significación merecen ser especialmente considerados.
Dentro de ésta temática y del marco de la Planificación Estratégica, el Cuadro de Mando Integral permite la fijación de metas y objetivos para los diferentes niveles y sectores de la organización, en conjunción con diversos períodos de tiempo. De tal forma los diversos objetivos intermedios deben ser objeto de revisión para asegurar el logro de los objetivos de mayor plazo y del máximo nivel.
Dentro de los Tableros de Comando y del Cuadro de Mando Integral deben ser incorporados los objetivos en materia del nivel de sigmas, niveles de desperdicios, y capacidad de los distintos procesos. Cabe apuntar por último que el Cuadro de Mando Integral no contempla sólo los clásicos indicadores de índole financiero, sino también indicadores relativos a los procesos, los clientes y el personal.

sábado, 2 de julio de 2016

Control Estadístico de Procesos –SPC-

Hoy aún y a pesar del tiempo transcurrido continúa desconociéndose, y por lo tanto no se aplica, en muchas empresas manufactureras y en la casi totalidad de las de servicios, y entre ellas la mayoría de las organizaciones financieras –sean éstas Bancos o Compañías de Seguros- la estupenda y revolucionaria herramienta de gestión desarrollada por Shewart y denominada Control Estadístico de Procesos.
Sí bien la utilización de ésta herramienta es común en las empresas y bancos japoneses, estadounidenses y europeos, no lo es en igual forma en América Latina.
El Control Estadístico de Procesos resulta fundamental no sólo a la hora de controlar y mejorar los procesos en cuanto a su capacidad de generar fallas o errores, sino también en cuanto a su potencial para generar niveles aceptables de costes, productividad y rentabilidad. El controlar la evoluciones de las variaciones que se van registrando permite no sólo detectar a tiempo cambios, sino además adoptar mejores decisiones evitando de tal forma los errores cometidos al accionar sobre variaciones que son propias del sistema, y no accionar sobre aquellas otras que son especiales o ajenas al sistema. Conocer la capacidad del sistema permite no sólo saber cuando las variables están fuera de control, sino además imponerse como objetivos la mejora en la capacidad del mismo.
El Control Estadístico de Procesos por todo lo antes comentado resulta de fundamental importancia a la hora de seguir la evolución de los índices de calidad, satisfacción, productividad, costos, tiempos de respuestas, e inclusive indicadores correspondientes a la evolución tanto de los mercados como de la economía.

viernes, 1 de julio de 2016

Cálculo de índices e indicadores

A los ya archí conocidos y clásicos índices financieros – patrimoniales y económicos exigidos por los Entes de contralor (Bancos Centrales) y desarrollados por las finanzas tradicionales, deben agregarse aquellos nuevos indicadores de productividad, calidad y valor agregado resultantes de los últimos avances en la ciencia de la administración.
La eliminación sistemática de desperdicios, la mejora en los niveles de calidad, la productividad de las distintas actividades y procesos, el seguimiento en los niveles de satisfacción de los clientes requiere de nuevos y especiales indicadores.
Si los clientes constituyen un patrimonio para la empresa, medir la satisfacción y nivel de reclamos de éstos para con la empresa, representa un factor de gran importancia. Otro tanto acontece con los niveles de satisfacción por parte de los empleados. Basta con pensar y calcular los costos en los cuales se ha debido incurrir para conseguir los clientes, y para seleccionar y capacitar al personal, entre otros factores, para darse cuenta de que ya no basta con los anticuados índices financieros para saber que tan bien se encuentra una empresa.
También resulta importante saber las tasas de polivalencia del personal, sus niveles de rotación, sus distintos niveles de conocimientos y capacidades adquiridas, entre muchos otros factores fundamentales a la hora de evaluar convenientemente la capacidad de la empresa para generar valor agregado y flujo de ingresos.
De que servirá para un banco conocer sus actuales niveles de rentabilidad, liquidez y solvencia, si desconoce la caída en los niveles de confianza entre sus inversores, si sus empleados más competentes están disconformes y muchos de ellos se retiran, si los clientes están cada día más disconformes con los servicios y se pasan a la competencia, si los niveles de desperdicios son superiores a los de los principales competidores, y si sus indicadores tanto de calidad como de productividad son lastimosamente bajos.

jueves, 30 de junio de 2016

Estructura organizacional plana

Reducir costes fijos, aumentar la capacidad de adaptación, mejorar la velocidad de respuesta, estar más cerca de los requerimientos y necesidades de los clientes, mejorar las comunicaciones internas y eliminar la resistencia al cambio de los niveles medios requiere hoy de estructuras organizacionales planas. La mejor forma de lograr ello es por medio del empowerment y el trabajo en equipo, sustentado en la capacitación, mejores formas de comunicación y un nuevo tipo de liderazgo.
Capacitar al personal en las técnicas de resolución de problemas y toma de decisiones, fomentando en ellos su creatividad y capacidad de innovación, dándole la posibilidad de sentirse totalmente a gusto con su trabajo, representando éste todos los días una nueva motivación, es lo que permite lograr del personal un mayor compromiso y una menor necesidad de supervisión.
La existencia y comunicación de objetivos estratégico claros y precisos, y en los cuales hayan tomado algún tipo de participación el personal, hace que éste tenga más claro su norte.
Por otra parte la nueva concepción de la gestión de calidad lleva al personal a tomar una mayor participación por medio del autocontrol y la conformación de equipos de mejoras, con lo cual se facilite aún más la implementación de una organización más plana y eficiente.

miércoles, 29 de junio de 2016

Aprendizaje Organizacional

En la Era del Conocimiento, llamado por Toffler la Tercer Ola, el Capital Intelectual toma una importancia creciente sea cual sea el tipo de actividades, pues todas ellas están sujetas a los avances de la ciencia y la tecnología. Así tenemos en materia agropecuaria desde las fotos satelitales tanto de las superficies cultivadas como de los rindes, sino también los avances en materia de biotecnología, como de maquinarias ultra sofisticadas. Ahora bien en el sector bancario los avances han sido muy grandes también. Tenemos desde los nuevos productos basados en la Ingeniería Financiera, hasta los servicios prestados mediante la teleinformática. Tener personal totalmente compenetrado tanto de la prestación de los servicios, como de la calidad, características y funcionalidad de los mismos resulta esencial.
Las nuevas funciones de la banca como asesores de los clientes y agentes de inversión de fondos propios y de terceros, requiere de niveles de capacitación más amplios y profundos para su personal, que los exigidos hasta no hace mucho tiempo.
Además del devenir de los servicios, debe tenerse en consideración la reestructuración continua a la que están y estarán sujetas tanto las estructuras organizacionales como los procesos internos, los cuales han de requerir tanto la flexibilidad como la adaptación continua del personal a los nuevos esquemas. Concebir un Banco como una estructura estable, sin cambios y, oferente de servicios tradicionales es algo del pasado. Ese tipo de estructura conceptualizada como mecanicista está dando lugar a estructuras de carácter orgánico, los cuales son más flexibles, adaptables y veloces.

martes, 28 de junio de 2016

Trabajo en Equipo

Una empresa que sólo suma individuos no logrará los mismos resultados que aquellas que logra una auténtica y profunda interrelación entre ellos. Hoy todavía tenemos aquellos empresarios y directivos que contratan individuos para ocupar un puesto y cumplir una función, dejando de lado su capacidad y vocación de trabajar en equipo.
El trabajo en equipo tanto a nivel sector, como a nivel proceso y en la organización como conjunto en su máxima expresión es lo que se da en llamar “inteligencia colectiva”. Una organización con ésta característica superará ampliamente a cualquier empresa basada en la simple suma de individuos.
En una actualidad donde la copia de productos, servicios y procesos está a la orden del día, lo que hace diferente y única a una empresa son sus “relaciones internas”, o sea aquella conjunción de relaciones humanas e intelectuales que permiten una mayor satisfacción de los individuos en la empresa y una más rica suma de conocimientos y experiencias destinadas a lograr servicios únicos en calidad y excelencia.
Una empresa que trabaja en equipo logra como resultado un todo que es mucho más que la suma de sus partes. Trabajar en equipo implica mayores niveles de productividad y calidad, con menores costes, y un altísimo potencial de mejora continua.
La “inteligencia colectiva” implica destruir los muros que separan a los sectores uno de otro, incrementando costos, ineficiencias y plazos de cumplimiento. La “inteligencia colectiva” implica sumar la creatividad y experiencia de todos los individuos en pro de lograr los objetivos y visiones organizacionales.
Los métodos para liderar, motivar, comunicar y premiar al personal deberán adecuarse a ésta nueva realidad. En un mundo altamente competitivo lograrán triunfar aquellas organizaciones cuyos integrantes tengan un elevado compromiso y participación en el trabajo en equipo.

lunes, 27 de junio de 2016

Empowerment

En toda empresa, y en aquellas dedicadas a los servicios con mucha mayor razón, resulta imprescindible otorgar poder y capacidad a los empleados para satisfacer a los clientes, resolver problemas y tomar decisiones de manera rápida y eficaz. El empowerment por un lado implica mejorar los niveles de motivación del personal, y con ello sus niveles de productividad, pero también implica la menor necesidad de niveles de supervisión (amplia el tramo de control), y lograr resolver más rápida y eficientemente los problemas y requerimientos de los clientes.
En una organización sin empowerment, los empleados tienen como objetivo trabajar para satisfacer a sus jefes, en una organización con empowerment son los jefes los que deben facilitar y dar todo de sí para que sus empleados puedan satisfacer plenamente los requerimientos de los clientes. Ello implica un total cambio en la concepción y paradigma de la gestión empresaria.
La política y filosofía de empowerment está relacionada directamente con el objetivo de la empresa al considerar a su personal como un activo, razón por la que al otorgarle empowerment se hace una mejor utilización de sus conocimientos, experiencias y creatividad. En contra de ello tenemos aquellas empresas para los cuales sus empleados sólo representan un gasto. Sólo basta tener en cuenta que las empresas exitosas del siglo 21 serán las que mejor gestionen su Capital Intelectual.

domingo, 26 de junio de 2016

Sistema de Mejora Continua

Una empresa podrá competir y aspirar al éxito en los actuales mercados si se empeña en mejorar de manera denodada sus productos, servicios, y procesos que los generan, haciendo partícipe a la totalidad de su personal de manera activa. Es fundamental contar con la participación de aquellos que están en el relación diaria con los procesos y los clientes, ya que ellos no sólo poseen una rica experiencia, sino además una voluntad de hacer oír sus ideas. Ello se logra mediante un adecuado Sistema de Sugerencias, lo cual no sólo eleva la motivación del personal, sino que además da lugar a un mayor compromiso, e incremento de la productividad. La mejora continua no sólo implica una ética de trabajo, sino además una disciplina. Pero no sólo los aportes individuales cuentan, son de importancia crítica el aporte de los equipos de trabajo entre los cuales se encuentran los Círculos de Control de Calidad, que han aportado en todas aquellas empresas que lo han hecho suyo importantes reducciones de costos, mejoras en los niveles de calidad y productividad, y mayores niveles de satisfacción de los clientes y consumidores entre otros.
La mejora continua debe perseguir de manera sistemática la obtención de mejoras en todos los indicadores de la organización, estén vinculados éstos a la calidad, la satisfacción, la productividad, los costos, la rentabilidad, la seguridad laboral y los tiempos de respuesta.
En una realidad cada día más compleja, hacer las cosas de manera más simple cada día pasa a ser una importante ventaja estratégica. El mensaje es no complique a los usuarios, no lo haga tampoco con los empleados, reduzca pasos, elimine aquello que no agregue valor, simplifique. Simplificar implica reducir los costes de los procesos y servicios, mejorar la velocidad y calidad de atención al cliente, facilitar el uso de los servicios, eliminar fuente de problemas y errores, reducir el estrés de los empleados, directivos, clientes y proveedores, facilitar la dirección de la empresa.

sábado, 25 de junio de 2016

Sistema Justo a Tiempo en los Servicios - Eliminación sistemática de desperdicios.

Comprende la detección, prevención y eliminación de aquellas actividades y procesos que no generando valor agregado sólo son productoras de mayores costes para la organización.

viernes, 24 de junio de 2016

Sistema Justo a Tiempo en los Servicios - Estrategia de flujo de línea

Los gerentes de operaciones de servicios pueden organizar a sus empleados y su equipo para proveer flujos uniformes en todo el sistema y eliminar el desperdicio, en lo que se refiere al tiempo de trabajo de los empleados. Los bancos pueden aplicar ésta estrategia en sus operaciones de procesamiento de cheques.

jueves, 23 de junio de 2016

Sistema Justo a Tiempo en los Servicios - Automatización.

La automatización suele desempeñar un papel importante en el suministro de servicios justo a tiempo. Por ejemplo los cajeros automáticos brindan diversos servicios bancarios, por pedido, las 24 horas del día.

miércoles, 22 de junio de 2016

Sistema Justo a Tiempo en los Servicios - Fuerza de trabajo flexible.

Cuanto más personalizado sea el servicio, tanto mayor será la necesidad de contar con una fuerza de trabajo capacitada para múltiples habilidades.

martes, 21 de junio de 2016

Sistema Justo a Tiempo en los Servicios - Métodos de trabajo estandarizados.

. En operaciones de servicios altamente repetitivas es posible obtener grandes ganancias en términos de eficiencia, analizando los métodos de trabajo y estandarizando las mejoras para que todos los empleados puedan aplicarlas.

lunes, 20 de junio de 2016

Sistema Justo a Tiempo en los Servicios - Calidad consistentemente alta

. En operaciones de servicios es posible aplicar con éxito conceptos tales como el benchmarking, diseño de servicio y despliegue de la función de calidad.

domingo, 19 de junio de 2016

Sistema Justo a Tiempo en los Servicios

La filosofía justo a tiempo se aplica no sólo a la producción de bienes, sino también de servicios, beneficiándose en gran medida de ello cuando sus operaciones son repetitivas, y sus volúmenes son relativamente altos. El centro focal de los sistemas justo a tiempo consiste en mejorar los procesos productivos; por consiguiente, algunos conceptos JIT que son útiles para los fabricantes, también lo son para los proveedores de servicios. Algunos de esos conceptos, adecuados específicamente al servicio bancario, son los siguientes: