martes, 30 de diciembre de 2008

Responsabilidad Internacional por Hechos Ilícitos y Responsabilidad Internacional por Hechos No Prohibidos por el Derecho Internacional. (II)

Jiménez de Aréchaga concuerda con Ago en que además del incumplimiento de una obligación internacional es elemento necesario, a los efectos de crear un vínculo automático, el requisito adicional del daño sufrido por el Estado reclamante, pero discrepa en que ese daño forme parte de las normas primarias. Para él esto es materia de regulación de las normas secundarias en tanto tiene que ver con la implementación en el plano diplomático y judicial de la responsabilidad. El requisito del daño es una consecuencia del principio de que nadie tiene acción sin un interés de carácter jurídico. Es precisamente el daño sufrido por un sujeto lo que lo autoriza a dirigirse contra el comisor y pedir reparación.
Para Rodríguez Carrión, en cambio, en materia de responsabilidad por hecho ilícito no tiene trascendencia la ocurrencia o no de un daño, porque de por sí siempre se genera una responsabilidad internacional. No es necesario ningún tipo de daño ni perjuicio de carácter económico, patrimonial o moral para que exista responsabilidad si la causa está en un hecho ilícito."Mientras que todo hecho ilícito da lugar a responsabilidad, no todo hecho ilícito genera daño (…) de modo que para insistir a toda costa en que el daño es un elemento que está siempre en todo hecho internacional ilícito, hay que aceptar la idea de que toda violación de una obligación internacional hacia otro Estado implica en cierto modo un perjuicio para ese otro Estado. Por ello debe advertirse que la presencia del daño como un elemento del hecho ilícito solo aparecerá en la violación de determinadas obligaciones internacionales".
Algo que no hemos aclarado aquí, pero que opera igual que en el Derecho Común interno es que la responsabilidad internacional puede estar originada por un hecho ilícito por acción pero también por omisión. Estamos ante una acción cuando se ha infringido una prohibición jurídica internacional y ante una omisión cuando no cumplimos un imperativo jurídico internacional.
Tanto más se desarrolla la industria y la tecnología, más se desarrolla el Derecho Internacional. En el Derecho Internacional moderno se configura la responsabilidad alrededor del hecho ilícito, sin embargo recientemente se ha comenzado a hablar de responsabilidad internacional del Estado por consecuencias perjudiciales de actos no prohibidos por el Derecho Internacional. La cuestión principal en este sentido es la de determinar que principios o normas amparan esta responsabilidad absoluta.
Relativo a este particular parece ser un criterio unánimemente aceptado el de que este tipo de responsabilidad descansa en el principio sic utere tuo ut alienum non laedas. Constituye una obligación ejercer los derechos propios sin lesionar los derechos e intereses de otros sujetos de derecho, es este un principio general del Derecho y un elemento de cualquier sistema jurídico. Así las cosas los Estados deben procurar que ni ellos ni personas bajo su jurisdicción o control realicen actos que causen daños directa o indirectamente a las personas u otros Estados.
La consecuencia más importante de la responsabilidad internacional por actos ultrapeligrosos es la de reparar sin la necesidad de que ocurra un hecho ilícito.
Durante los períodos de sesión de 1980 y 1981 el relator del tema Quentin Baxter defiende la posición de que la responsabilidad internacional por las consecuencias perjudiciales de hechos no prohibidos por el Derecho Internacional está vinculada a aspectos de fondo, de normas primarias que obligan a evitar daños y no a normas secundarias. ¿Puede entonces considerarse el principio sic utere tuo ut alienum non laedas una norma de Derecho Internacional? Si así fuera, amén de los regímenes convencionales, todo daño causado a un Estado o sus nacionales por actos realizados por otro Estado en su territorio supone una responsabilidad internacional por hecho ilícito. Pero lo cierto es que este principio no está recogido por ningún tratado obligatorio, sino que es un ejemplo de soft law porque solo está consignado en resoluciones de conferencias internacionales.
No por los postulados de la responsabilidad absoluta y su vínculo con la teoría del riesgo se debe identificar esta con el rechazo de la culpa como elemento de la responsabilidad por acto ilícito. La responsabilidad absoluta va mucho más allá, implica la inexistencia de un ilícito y en cambio la existencia de responsabilidad para un Estado que en el ejercicio de actividades lícitas que aparejan riesgo cause un daño. Esta doctrina no es la regla en materia de responsabilidad, sino que se aplica en circunstancias y condiciones específicas esclarecidas en acuerdos internacionales.
Para Carrillo Salcedo, la responsabilidad internacional del Estado por actos no prohibidos por el Derecho Internacional "se basa implícitamente en un principio de Derecho Internacional: la obligación de los Estados de adoptar las medidas necesarias, para que no se produzca el daño. En este sentido, la responsabilidad internacional del Estado derivaría del incumplimiento de esta obligación, más que del daño en sí."

lunes, 29 de diciembre de 2008

Responsabilidad Internacional por Hechos Ilícitos y Responsabilidad Internacional por Hechos No Prohibidos por el Derecho Internacional. (I)

La posibilidad de que todo sujeto de Derecho Internacional cometa un hecho internacionalmente ilícito consistente en la violación de una obligación internacional es real y creciente. Esta afirmación con acotaciones insustanciales ha sido admitida ya por la doctrina, la práctica y la jurisprudencia.
Para tratar la responsabilidad internacional por hechos ilícitos lo primero que debemos determinar es si hay violación de alguna obligación internacional y cuáles son las consecuencias de esa violación. Lo segundo que debemos tener presente es que en el Derecho Internacional, al menos por ahora, no se admite la distinción entre responsabilidad penal y responsabilidad civil. El hecho ilícito internacional es una figura unitaria en la que solo se distinguen ciertas violaciones más graves a las que se les da la categoría de crimen internacional y suponen consecuencias agravadas para el responsable.
Tales son las complicaciones en el tratamiento de la responsabilidad internacional que incluso se discute si se debe hablar de hecho o acto ilícito. Para la lengua castellana el término más aceptado es el de acto, pero esto no se ha impuesto ni en la práctica ni en los trabajos de la CDI.
El hecho ilícito internacional constituye la violación de una obligación internacional atribuible a un sujeto de Derecho Internacional. El elemento ilícito de la conducta solo puede ser apreciable en relación a lo establecido por normas primarias. Esto no quiere decir que las normas sustantivas, es decir, aquellas que establecen el contenido de las obligaciones cuya violación da origen a la responsabilidad internacional sea objeto de estudio por la materia ahora tratada.
Debe quedar muy claro que al abordarse la responsabilidad internacional nos ocupamos únicamente de las normas secundarias que son las encargadas de fijar las consecuencias jurídicas de un incumplimiento de las obligaciones consagradas en las normas señaladas como primarias. Hay que distinguir además un elemento subjetivo (la imputación) y un elemento objetivo (la conducta de violación en sí misma). Ese elemento objetivo es precisamente el atributo principal del hecho ilícito frente a otros hechos. La ilicitud como elemento objetivo es el desajuste entre un comportamiento concreto y lo debido según las obligaciones internacionales.
Con respecto a la exigencia del elemento daño para la configuración de la responsabilidad internacional se han esgrimido varias posiciones. El proyecto de la CDI no exige la presencia del daño para considerar un hecho determinado como ilícito internacional. Sin embargo, Mariño Menéndez si considera éste como elemento constitutivo de la responsabilidad internacional, incluso supedita al sujeto legitimado para exigir la reparación a que haya sufrido las afectaciones y sea por consiguiente el "dañado". "…Pero eso no es así porque el daño es inherente y de cierto modo equivale a la violación del Derecho Internacional. En todo caso el Estado o Estados que sufren ilícitamente el daño material o moral están legitimados para exigir la reparación".
"A juicio del relator especial, el profesor Ago, la razón determinante de que algunos autores consideren el daño como un tercer elemento constitutivo de la responsabilidad es que ellos examinan la responsabilidad solo en la relación con el perjuicio causado a los extranjeros, esto es, en un ámbito en el cual el deber que se viola es precisamente una obligación de no causar perjuicio".Pero lo cierto es que el requisito del daño no se aprecia únicamente en violación de obligaciones relativas a la protección y tratamiento de extranjeros.
Actualmente se limita el tema de la responsabilidad del Estado a los supuestos en que existe un daño al Estado reclamante. Para el relator especial Ago esto se basa en que en estos casos las normas primarias llevan implícitos el requerimiento del daño sin necesidad de ser ratificados por las normas secundarias. Este hombre acepta el requisito del daño, lo que no admite su independencia y lo ve más bien como una consecuencia inevitable.

domingo, 28 de diciembre de 2008

CLASIFICACIONES.

Clases o tipos de responsabilidad internacional podemos encontrar tantas como puntos de referencia adoptemos para clasificarlas. Así veremos en el tratamiento doctrinal responsabilidades diferenciadas por el propio sujeto responsable; por el sujeto ante el cual se es responsable; por la fuente que la genera; o atendiendo al grado de importancia de la obligación violada, entre otras.
De estas clasificaciones mencionadas, sin lugar a dudas las de mayor importancia son aquellas que se refieren al sujeto responsable, a la fuente que la genera y a la importancia de la obligación violada, al punto de que prácticamente la totalidad de los autores que tratan esta temática hacen referencia a ellas, ya sea de una u otra forma. Y es que en estas puntuales clases de responsabilidades encontraremos volcadas tan modernas cuestiones como la de la ampliación del número de sujetos del Derecho Internacional Público o la de la polémica tendencia a la objetivización de la responsabilidad; asuntos estos que aun son de profundo debate doctrinal. Cabe señalar que solo en las últimas décadas se ha hablado de responsabilidad del Estado por actos "no prohibidos" y responsabilidad internacional de otros sujetos de Derecho Internacional y muy particularmente de las Organizaciones Internacionales.

sábado, 27 de diciembre de 2008

CONCEPTO.

Cualquier intento de conceptualizar una figura supone la existencia de obstáculos difíciles de franquear, pues se impone un nivel de generalización tal que no siempre se logra. El concepto de responsabilidad no escapa a este particular, ya que en él se deben englobar distintas categorías como la responsabilidad civil, penal, por hecho ilícito, por riesgo, por culpa, absoluta, etcétera. "Los problemas se agudizan en materia de responsabilidad internacional, ya que esta comprende responsabilidad internacional de los Estados y de las Organizaciones Internacionales y por otro lado, la responsabilidad por hecho ilícito y la llamada responsabilidad por actos no prohibidos por el Derecho internacional".No obstante, parafraseando un poco a Lennin es imposible tratar el estudio o polémica de tema alguno sin antes aclarar el concepto a analizar. Intentemos, pues, deslindar qué debemos entender por responsabilidad internacional.
En este sentido D´Estefano, al hablar de responsabilidad, se centra en la que es exigible al Estado. No obstante hace distinciones y en dependencia del sujeto en cuestión que realice el acto, es el grado de responsabilidad del Estado; pero este es siempre el que resultará implicado ante el Derecho Internacional Público¨.
Para Tunking la responsabilidad jurídica internacional son las "consecuencias jurídicas que recaen sobre el sujeto de Derecho Internacional como resultado de la infracción jurídica internacional cometida por él". Estas consecuencias pueden afectar al Estado infractor, al Estado perjudicado, a otros Estados y a Organizaciones Internacionales.
Manuel Becerra Ramírez defina la responsabilidad como "la institución de Derecho Internacional por medio de la cual se establece que cualquier violación de un compromiso contenido en una norma internacional trae por consecuencia una obligación de efectuar una reparación moral o material".
Esta concepción, con más menos variaciones, es la línea general seguida por la doctrina mexicana.
Al referirse a la responsabilidad jurídica internacional, Jiménez de Aréchaga ha manifestado que: "Siempre que se viola, ya sea por acción o por omisión, un deber establecido en cualquier regla de Derecho Internacional, automáticamente surge una responsabilidad jurídica nueva.
Esta relación se establece entre el sujeto al cual el acto es imputable, que debe responder mediante una reparación adecuada, y el sujeto que tiene derecho a reclamar la reparación por el incumplimiento de la obligación".
Como hemos podido apreciar, muchos han sido los intentos por definir la responsabilidad jurídica internacional, cada uno de ellos con aciertos y desaciertos. No obstante, hay elementos comunes en todos los conceptos. Por ejemplo: la responsabilidad a la que nos referimos es una institución de Derecho Internacional, es decir, el Derecho Internacional Público se ha dado a la tarea de estructurar una serie de fundamentos teóricos y normativos relativos a la materia. Por otra parte, todas las definiciones aquí ofrecidas plantean que es necesario, para que se configure la responsabilidad internacional, la violación de una norma de Derecho Internacional. Aquí tenemos una gran dificultad, y es que cuando se habla de responsabilidad se identifica esta con su concepción tradicional, limitándose su tratamiento a los casos en que se ha cometido la violación de alguna obligación y dejando a un lado las construcciones actuales que admiten la responsabilidad en ciertos supuestos de actos lícitos.
Ahora bien, el asunto donde con mayor fuerza se observa el debate doctrinal, es el concerniente al sujeto implicado con la responsabilidad jurídica internacional producto de la violación de la norma de esta clase. ¿Se trata, pues, de cualquier sujeto del Derecho Internacional o tan solo podemos concretarla en el Estado, como plantea el prestigioso profesor D´Estéfano? Pues consideramos que no es únicamente en el Estado, actuando como sujeto de Derecho Internacional, en el que podemos encontrar la responsabilidad y sus efectos, sino que como producto de las ampliaciones que se observan en el Derecho Internacional moderno existen otros actores que han alcanzado la categoría de sujetos internacionales, con derechos y obligaciones a ellos atribuidas, de las que no quedan excluidas las derivadas del ámbito de la responsabilidad.
Por último, citaremos a Mariño Menéndez que según nuestro modesto criterio, brinda un enfoque más acabado de la cuestión relativa a la responsabilidad por actos ilícitos: "…si un sujeto de Derecho Internacional realiza una conducta (de acción o de omisión) que el propio ordenamiento considera de algún modo lesiva, bien para los derechos de terceros, bien para ciertos otros bienes o intereses suyos (el daño a los cuales también debe ser reparado); si esa conducta le es atribuible; y si (en el caso de que la conducta viole una obligación a cargo del implicado) su ilicitud no puede ser excluida por ninguna de las causas jurídicas previstas, entonces el sujeto queda colocado en una nueva situación jurídica: la de ser responsable ante dichos terceros lesionados de las consecuencias de su acto y estar así obligado a restaurar la integridad del orden violado y, más en concreto a reparar la lesión o daño que les hubiera causado".
Como apreciamos esta idea no solo define cuándo estamos en presencia de la responsabilidad internacional, sino que además desglosa los elementos necesarios para configurarla y hace referencia a los efectos a los que da lugar; cuestiones que abordaremos más adelante. De lo que sí adolece la definición de Mariño es de restringirse a la responsabilidad por actos ilícitos. Lo que sucede es que la responsabilidad por actos lícitos opera en casos muy puntuales que requieren ser enumerar taxativamente y que no existe forma de generalizarlos.

viernes, 26 de diciembre de 2008

1er subsistema

Agentes, Esta integrado por 4 elementos las cuales tienen una interrelación muy fuerte. Estos son:
• Liderazgo: característica mediante la cual el grupo directivo dirige la Organización hacia la Calidad, como proceso básico de gestión asegurando desde el inicio el compromiso y la participación activa de todos.

• Política y Estrategia: directrices y objetivos de la organización relativos a la calidad, expresados formalmente por el grupo directivo de la organización. La dirección conjuntamente con todo su equipo y demás trabajadores, analiza de forma colectiva la misión, valores, visión, etc. y diseña las estrategias, marca pautas y establece políticas, para asegurar el logro del objetivo fundamental que es la implantación del sistema de calidad

• Gestión del Personal: el personal a todos los niveles es la esencia de la organización y su total implicación facilita la aplicación de sus habilidades en beneficio de ella. Para gestionar el potencial del personal se necesita un nivel de involucramiento en el cual un individuo cumple con los acuerdos establecidos con el equipo de manera que asegure el logro de los objetivos.

• Gestión de Recursos: es un conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que son necesarias para asegurar la aplicación la calidad. Es el apoyo a sus políticas y estrategias para implementar y mantener el sistema de gestión de calidad.

jueves, 25 de diciembre de 2008

FELIZ NAVIDAD: Desarrollo del sistema

El Sistema de Calidad de la aduana cubana está compuesto por tres subsistemas fundamentales estos son: (ver figura).
• Agentes
• Servicios
• Resultados


Figura 1 Modelo gráfico del sistema de Calidad de la aduana
Como vemos estos subsistemas no son lineales, ni tampoco quiere decir que cuando hayamos terminado de realizar las actividades correspondientes a cada una de éstos, nuestro compromiso con la calidad terminó, por el contrario estos momentos son cíclicos y es precisamente lo que hace que sea un sistema.
Vamos a ver detalladamente cada uno de estos subsistemas:

miércoles, 24 de diciembre de 2008

Definiciones y conceptos

Entre tantos conceptos pudiéramos definir como Calidad a la suma de propiedades y características de un servicio que tienen que ver con su capacidad para satisfacer una necesidad determinada. Es hacer bien en el primer intento el servicio para que satisfaga plenamente los requisitos del cliente y del usuario. Es por eso que podemos afirmar que la excelencia en el servicio es plantearse como objetivo fundamental el alcanzar cero defecto teniendo en cuenta para esto tanto a los clientes internos como externos.
Analicemos brevemente la definición de calidad como vemos es un conjunto de propiedades y características por lo que podemos decir que es un, Sistema entones, sistema es un conjunto de elementos interrelacionados que se afectan mutuamente a lo largo del tiempo y operan siguiendo un propósito común, el resultado no es el resultado de las sumas de sus partes sino el resultado de su interacción.
Es por eso que el Sistema de calidad es el resultado de la integración coordinada y coherente de los procesos, del personal, los procedimientos y recursos necesarios para ofrecer un servicio que satisfaga las necesidades y expectativas del cliente.
Volvamos a analizar ahora el concepto de sistema de calidad, como vemos tiene varios aspectos claves entre los que se encuentran (vamos a definir los más importantes para nuestro criterio):
Proceso Son una secuencia de actividades que se repiten constantemente que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en elementos de salida para ofrecer siempre el mismo resultado por lo que son predecibles y medibles.
Servicio es cualquier actividad que una parte ofrece a otra, que es esencialmente intangible y no resulta en la transferencia de propiedad de nada. Su producción puede estar o no ligada a un producto físico. Es decir son intangibles, inseparables, variables y perecederos por lo que suelen exigir un mayor control de calidad, credibilidad por parte del usuario y del cliente interno y externo y adaptación a las preferencias de los consumidores.
Este análisis nos permite definir como Calidad en los Servicios como una forma de actitud, relacionada pero no equivalente con la satisfacción, donde el cliente compara sus expectativas con la que recibe una vez que se ha llevado a cabo la transacción.
Debido a todo este estudio logramos definir el Sistema de Calidad de la aduana que está estructurado a partir de sus procesos, además parte de la identificación de las necesidades teniendo en cuenta la integración coordinada de los procesos, el personal, los procedimientos y los recursos que se necesitan para ofrecer un servicio de calidad donde se satisfaga las necesidades de los clientes (internos y externos) y los usuarios.

martes, 23 de diciembre de 2008

Reglas de negociación

Antes de realizar una subasta, las empresas compradoras tienen que definir las reglas y el funcionamiento de la negociación. Estos parámetros se presentan en forma de documentos o datos visibles mediante email o descarga, de manera que permita, como es el caso de la descarga, el acceso a la información de forma transparente, simultánea y equitativa.
Se observa que el compromiso de los proveedores es mayor cuanto mejor y más transparente es la información aportada por el comprador. Al mismo tiempo, la especificación precisa de estas reglas de negocio elimina las dudas y resuelve posibles desacuerdos después de la negociación.
En una subasta, siempre es una buena norma definir la estructura y el contenido de los lotes, precios de apertura, decrementos de puja, plazos de tiempo, prolongaciones de puja, reglas de puja y adjudicación, contacto de los responsables y soporte, referencias a otros documentos técnicos, test y simulaciones de subasta para formación, etc.

lunes, 22 de diciembre de 2008

Estrategia y parametrización de subastas adaptadas

Para iniciar la parametrización en la herramienta e-sourcing y en especial las subastas, todos los parámetros deben haber sido recopilados. Esta parametrización depende en gran medida de la estrategia decidida, especificaciones, algoritmos de cálculo, condiciones de mercado y motivación de los proveedores implicados. También, y en función de la herramienta utilizada, se debe decidir el tipo de subasta, estructura de los lotes y la metodología de comunicación antes, durante y después de la negociación.

domingo, 21 de diciembre de 2008

¿A qué mercado nos enfrentamos?

Por norma general las negociaciones más rentables son aquellas que implican a muchos proveedores en la negociación. La experiencia ha demostrado que un número de proveedores elevado, con ofertas cualitativamente comparables, puede favorecer la creación de un entorno de competencia dinámico, que permitirá concluir con éxito la negociación en una e-subasta. Por esta razón, organizar subastas pierde interés si el objetivo es la compra de componentes o productos en sectores donde contamos con muy pocos proveedores en el mercado. En este caso es más importante una buena relación con los proveedores que cualquier subasta, por lo que es recomendable cerrar la negociación con la adjudicación directa de la oferta.
Si el comprador amplía su volumen de negocio, no solo aumenta la motivación del proveedor a participar en la subasta, si no que hace mas competitiva su oferta.
Añadir también que el atractivo de la oferta y el volumen de compra ofertado (que pueda ser cuantificado en algunos puntos de las cifras de negocio del proveedor) aumentan las posibilidades de ahorro en una compra. En algunos casos es necesario hacer un estudio previo para clasificar la demanda y hacerla interesante a un mayor número de proveedores.
En el caso de una licitación agrupada, los proveedores deben pujar sobre todos los elementos de ese grupo de compras o de ninguno, es decir, no pueden dirigirse a las pujas que le interesan, sino que al final del proceso, el conjunto de la compra será tratado con un solo proveedor mas que repartirla entre varios.

sábado, 20 de diciembre de 2008

La Estrategia de una Organización:

Componentes
• Dominio. Se refiere a la presencia, posicionamiento y liderazgo en el mercado en que se opera, dentro de su perspectiva financiera y de los clientes, al grado de interacción presente y planeado de la organización con su ambiente
• Desarrollo de Recursos. Comprende el capital humano, estructural y relacional de la empresa, a los potenciales de utilidad disponibles y los patrones de comportamiento pasados y presentes de desarrollo de los recursos que asisten en el logro de los objetivos y metas.
• Ventajas Comparativas. Se refiere a las ofertas diferenciadoras que la empresa esta haciendo dentro de los mercados potenciales y emergentes, las que permiten alcanzar posiciones únicas a través del patrón de uso de sus recursos y/o sus decisiones de dominio.
• Sinergia. Consiste en las competencias organizacionales, practicas diferenciadoras y estilos gerenciales que se aplican de manera integrada, energizando, creando y simplificando de manera efectiva en el sistema con el uso de sus recursos y/o sus decisiones de dominio.

viernes, 19 de diciembre de 2008

Diseñar estrategias, administrar compromisos, coordinar acciones, resolver desacuerdos y vender soluciones útiles a los clientes.

Estas competencias están alineadas con las siguientes habilidades:
• Habilidades para visualizar escenarios múltiples, analizando quiebres, conceptualizando mapas de posibilidades e inspirando a colaboradores en su conquista.
• Orientación a resultados al actuar con el fin en mente al avanzar hacia la eficacia, eficiencia, efectividad y protagonismo.
• Habilidad de impactar en clientes al identificar preocupaciones, desarrollar ofertas que las disuelvan, cumplir impecablemente y producir satisfacción todas las veces.

En el diseño y desarrollo de estrategias empresariales, El RETCAMBIO ES UNA RUPTURA CON LA MIRADA, ESTADOS DE ANIMO, COMPROMISOS, TRADICIONES Y PRACTICAS DEL SENTIDO COMUN, para obtener el menos común de los resultados: UN MILAGRO.
Es el proceso de EXPLORAR, DEVELAR, PREPARAR, DISEÑAR, DISOLVER, UNIFICAR Y DESPLEGAR EL POTENCIAL, EN LA BUSQUEDA DE POSICIONAMIENTO Y LIDERAZGO EN EL MERCADO.
El Retcambio, es el proceso de exploración, evaluación interna y competitiva, a partir del cual se establece una visión estratégica de resultados, un estilo de gestión estratégico-táctico y el diseño de procesos humanos, administrativos y técnicos que potencien la condición competitiva, capitalizándola a través de condiciones de cumplimiento y satisfacción hacia los clientes.
Implica un nuevo comienzo a partir de las siguientes preguntas:
¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿De qué preocupaciones nos hacemos cargo? ¿Qué nivel de cumplimiento y satisfacción alcanzamos ante nuestros clientes? ¿Quién es nuestra competencia? ¿Qué hace nuestra competencia? ¿Cuál es nuestro potencial competitivo? ¿Hacia dónde debemos ir? ¿Cuál es la mejor manera de llegar?
El proceso de búsqueda de una vía de cambio plantea la fusión del pensamiento lineal o racional con el transversal o creativo en la creación de espacios de descubrimiento para diseñar futuros (disclosive spaces), conquistando una condición competitiva que en sus insumos, transformaciones y resultados refleje eficacia, eficiencia, efectividad y protagonismo del sistema.
Para ello es necesario establecer una vía estratégica y una ejecución táctica, lo que implica renovar la visión estratégica de la empresa, la cual a medida que avanzamos va ampliando horizontes, para ello se demanda flexibilidad en planes, adaptaciones a partir de nuevos conocimientos, apoyarlos en un aprendizaje interno y competitivo, utilizar a cada nivel de la estructura en el aporte de información diagnóstica y propositiva para que, al llegar a los niveles directivos, los planes estratégicos respondan efectivamente al reto del cambio. Lo anterior nos lleva a revisar las prácticas del sentido común que producen quiebres recurrentes.
Debemos rediseñar la implementación de estrategias (la táctica) lo que involucra la pregunta: ¿Cómo hacerlo? para ello es necesario replantear el proceso gerencial, sustituyendo la función dirección por el coaching sinergia, un liderazgo irradiante apoyado en la administración de compromisos.
De esta misma forma, en la empresa es necesario partir del último viaje, revisando nuestra historia para diseñar futuros, haciendo preguntas conceptuales básicas, como: ¿En que negocio estamos y en cual desearíamos estar? Es indispensable también conocer con que recursos se cuenta para el viaje hacia nuevos mundos.

jueves, 18 de diciembre de 2008

La estrategia, una prioridad en el siglo XXI.

El hombre y la mujer del siglo XXI enfrentan un cambio de reglas, como miembros de la aldea global. En este escenario emergente, se esta privilegiando el conocimiento, el acceso a la información, la comunicación, la tecnología y los resultados. Korn Ferry International y la Universidad de Columbia (1989, Pág.175) realizaron a finales de los ochenta, un estudio con 1500 líderes señor de los cuales 870 eran CEOs de 20 países diferentes. Se pidió a estos, describir las cualidades o talentos deseables en ese momento e importantes en el escenario del siglo XXI. En relación con el comportamiento personal sobresalieron la transmisión de un fuerte sentido de visión, vincular retribución con el desempeño, mantener comunicación frecuente con los empleados y clientes, hacer énfasis en la ética. En relación con los conocimientos y aptitudes deseables del gerente del siglo XXI, en su orden se identifican la formulación de estrategias, la gestión del recurso humano, el marketing y ventas, la negociación y finanzas.
Al comparar los comportamientos, conocimientos y aptitudes, podemos establecer que la prioridad establecida por los investigadores relaciona la visión con el diseño estratégico.
• Para el Recambio (Santos 2005), La organización es una red humana, dentro de una estructura de autoridad, cuyos elementos son la comunicación, compromisos y coordinación de acciones, siendo prioridades :

miércoles, 17 de diciembre de 2008

Métodos para prevenir el estrés (II)

Estas premisas fueron obtenidas de consultas realizadas a empleados a cargo del departamento de RR.HH., empleado de diversos sectores, perteneciente a diversas empresas multinacionales.
Por otro lado existe una propuesta que se basa en la administración eficaz del tiempo como reductor de los niveles de estrés, por considerarlo a este como recurso irremplazable que no se recupera, causal principal de estrés. Para esto toma conceptos del abordaje sistémico.
Saber administrar bien el tiempo implica logro de objetivos, productividad y eficiencia y no permite la decadencia de las personas y consecuentemente de las organizaciones de las que forman parte por culpa del estrés. Por el contrario como el mal uso del tiempo produce estrés, mayores costos, menor organización, menos tiempo para uso individual, no se cumplen los objetivos, se trabaja sobre lo urgente, sobre la coyuntura se pierden de vista las estrategias a largo plazo.
Esta propuesta resalta la importancia de planificar, delegar, organizarse, "aprender a trabajar en equipo". Esta formación de equipo permite la delegación y distribución de tareas entre los diversos integrantes que hace que tengan posibilidades de superarse, desarrollar habilidades, participar y sentirse responsables de éxitos y fracasos aumentando de esta forma el compromiso con la tarea del equipo y la cohesión.
Esta metodología apunta valorizar el trabajo de los otros, respetar al ser humano e ir construyendo una cultura organizacional de aprendizaje continuo, y por sobre todo "aprender a trabajar en equipo". El cual debe interdisciplinario para poder lograr una visión del todo.
Para administrar bien el tiempo y evitar el estrés debe existir una buena coordinación del trabajo en equipo, teniendo en cuenta lo siguiente:
1. Claridad de los objetivos: darlos a conocer permitiendo y fomentando la participación, se debe crear sinergia de los recursos humanos.
2. Poner fechas límites para el logro de los objetivos; planificar correctamente en tiempo y forma del trabajo a seguir.
3. Planificar los recursos humanos y materiales: para el logro de una visión compartida de objetivos, valores y misiones de la organización, desarrollando la excelencia y el aprendizaje, esto se logra cuando existe una real unión de la gente dentro de la organización.
4. Controlar desde el primer momento los recursos, las tareas, la gestión de los individuos. Pero debe ser un control que aunque continuo y permanente, este basado en el respeto al otro.
Es claro que cada equipo de trabajo tendrá sus propias metodologías dependiendo de la complejidad de las tareas, el estilo del equipo, y las características personales de sus integrantes, el contexto socioeconómico, político, legal. Creemos que el contexto influye mucho sobre las personas que pueden contraer estrés llevándolo al equipo de trabajo mismo y repercutiendo sobre él.
Este proceso de conversión de recursos humanos y materiales, debe comenzar por un dominio personal, que significa potenciar nuestras habilidades, romper con el aislamiento, potenciar nuestros talentos.
Todas estas transformaciones deben realizarse dentro de un marco sistémico no perdiendo de vista el entorno que nos rodea, esto nos lleva a profundizar y compartir la visión individual con los demás para el logro de os objetivos, valores y misiones, no sólo de la empresa, sino de los individuos que la forman.
Por otro lado, mediante el trabajo en equipo y el "aprendizaje en equipo", se logra un cambio eficiente en nuestros modelos mentales, logrando una mayor percepción de la realidad e integrándonos a ella por medio de una visión compartida, para lograr el desarrollo de la excelencia y mediante el diálogo y el compromiso lograr el crecimiento personal.
Decidimos tomar de este artículo solo las premisas en que estabamos de acuerdo, como ser la buena administración del tiempo y el trabajo en equipo por considerarlos de aplicación en cualquier organización.
Como conclusión notamos que en las empresas donde se presta particular atención a los factores expuestos, es posible observar crecientes niveles de productividad y/o disminución de costos. Si bien este planteo no resulta de convencimiento general.
Consideramos fundamental para disminuir los estresores una correcta valoración y evaluación de los factores estresantes, causas, factores condicionantes y aquellas situaciones que inciden en el conflicto.
La OIT sostiene que las empresas que ayuden a sus empleados a hacer frente al estrés y reorganicen con cuidado el ambiente de trabajo, en función de las aptitudes y las aspiraciones humanas", tienen mas posibilidades de lograr ventajas competitivas.
El estrés en los trabajadores de la Salud
A partir del desarrollo del caso del estrés en los trabajadores de la salud, pretendemos ejemplificar los temas que fuimos exponiendo hasta aquí como una forma de lograr la comprensión completa y global del tema del estrés en los equipos de trabajo.
Elegimos este tipo de actividad porque en él se destaca en forma muy particular la problemática que estamos tratando, y si bien no es posible reflejar algunos fenómenos que en este ejemplo se visualizan a cualquier otro equipo de trabajo, hay muchos de ellos que nos sirven perfectamente para observar como influye el estrés en el accionar de un equipo.
Los profesionales de la salud sufren problemas serios sobre su salud física y mental como consecuencia del ejercicio de su trabajo y un caso especial es el de quienes se desempeñan en emergencias. Estos se enferman a causa de la tarea y del medio laboral, no sólo por virus, bacterias o huellas genéticas, sino también por el entorno que los rodea.
Por otro lado, si bien la oportunidad de trabajar con personas es una característica intrínseca positiva del trabajo, los profesionales que tratan con personas, como médicos y docentes, encabezan la lista de ocupaciones profesionales de mayor estrés laboral. Por ello, pretendemos demostrar que mantener una relación clínica directa con los pacientes es un factor ocupacional significativo que provoca consecuencias.
A partir de investigaciones se determinó la asociación entre las características del trabajo del equipo de salud (especialidad, gravedad de los pacientes, antigüedad en el puesto de trabajo, estatuto jerárquico laboral, número de guardias y grado de participación en la docencia) y su relación con hábitos y las variables dependientes (satisfacción, estrés laboral y calidad de vida); a todo esto se sumó la disminución de la eficacia del profesional.
La psiquiatría tiene un papel importante no sólo en la asistencia de los casos clínicos individuales sino también en la investigación y prevención del estrés ocupacional crónico del personal de salud, fenómeno que en EE.UU. se denominó Burn-out o síndrome de desgaste psicológico en los profesionales que prestan "servicios humanos", que no tienen gratificación ni reconocimiento. Se asocia a mayores tasas de divorcio, suicidio, cambio de trabajo, abuso de alcohol y drogas, así como a menores expectativas de vida, y tiene importantes repercusiones a nivel institucional y descenso de la eficacia asistencial (peor calidad de los servicios prestados, baja satisfacción de los pacientes y no cumplimiento por los mismos de las prescripciones médicas.
Es importante destacar el hecho de que la mayor exposición al sufrimiento humano, por trabajar con personas enfermas, produce estrés interpersonal que disminuye los niveles de satisfacción laboral, al mismo tiempo que para otros las experiencias de satisfacción laboral pueden neutralizar el estrés en el trabajo. La calidad de las relaciones interpersonales entre los miembros de los equipos asistenciales (soporte social en el trabajo) va a mediar en las experiencias de satisfacción laboral y estrés ocupacional, así como en la calidad de vida del médico.
Tanto variables situacionales (características del trabajo) como diferencias individuales de tipo demográfico y de personalidad, se asocian con diferentes niveles de satisfacción, estrés ocupacional y nivel de vida del médico dentro de un modelo multifactorial.
Se han estudiado las características del trabajo médico y su relación con los hábitos de consumo de tóxicos, analizando los procesos cognitivos que estimulan estas conductas de enfermedad, lo que permite poner en marcha programas preventivos de intervención.
Las consecuencias específicas del estrés en los equipos de emergencias son desmoralización de sus integrantes en función del tipo y complejidad de la tarea a realizar, descenso del rendimiento, agotamiento emocional, pesimismo y automedicación. Parece ser que los acontecimientos traumáticos que provocan las emergencias médicas hacen que los profesionales de la salud generen mecanismos como la evitación de la tarea o estado de tensión y alerta desde el momento mismo de ingreso al hospital.
De acuerdo a una serie de estudios las causas especificas que provocan estrés sobre los equipos de salud (incluyendo obviamente a los de emergencias) son la sobrecarga horaria de trabajo, la falta de gratificación económica (dependiendo del tipo de institución a la que pertenecen), la hiperexigencia, y la "patología mental frustrante" que generan las muertes de pacientes y las responsabilidades asumidas.
Esta aquí nos encontramos con una síntesis de cómo afecta el estrés a un equipo de trabajo específico como lo son los equipos de salud en especial de emergencias. A continuación presentaremos una entrevista a un miembro de un equipo de estas características que permitirá profundizar y entender como repercutió el estrés sobre ella y su equipo.

martes, 16 de diciembre de 2008

Métodos para prevenir el estrés (I)

Existen diferentes métodos para remediar el estrés en los equipos de trabajo y también para prevenirlo. De acuerdo a las características de cada equipo y el nivel organizacional en que se encuentre, pueden surgir métodos que se adecuen a su estilo. Mencionaremos algunas herramientas generales y algunas particulares:
Es fundamental, previo a un programa de prevención, el apoyo de los niveles superiores en el caso de equipos de trabajo laborales. A partir de esté se logra la instauración y los recursos para llevar adelante programas y objetivos.
La formación de mesas redondas de debate y comunicación es una de las herramientas posibles. Mediante estas mesas las personas pueden tratar el tema estrés, sus causas, síntomas y como incide en el equipo, pudiendo detectar personas con esta sintomatologia y buscar la forma de ayuda por parte del equipo. La comunicación es fundamental en este aspecto y la libertad para expresar cómo se sienten en el equipo logra remediar angustias, tensiones sintiendo apoyo de los demás. Esta herramienta es mencionada con el nombre de solidaridad interpares.
A través de las reuniones se puede lograr un conocimiento extra al propio que se desarrolla como equipo. Para ello mencionamos que no necesariamente es importante llegar a una relación de amistad entre los miembros sino que con una mayor comunicación y confianza ya se logran grandes resultados para la prevención del estrés.
Las charlas habituales, las reuniones antes y después del trabajo en equipo funcionan como estimulo a menor incertidumbre y como prevención de angustias y tensión que pueden desencadenar estrés. Es de vital importancia el fomentar las opiniones durante el trabajo de equipo, el decir no frente a tareas que de antemano se saben que son difíciles de cumplir y que generan exceso de responsabilidad y mayor presión sobre los integrantes.
Por otro lado necesitamos de la buena voluntad de los integrantes del equipo para que se reconozcan con la enfermedad evitando que caiga en la negación de la misma.
Es importante también realizar jornadas de capacitación respecto al tema y asegurarse el compromiso de todo el equipo de tratar de encontrar una solución. Con la ayuda de profesionales y aplicándolo en cada equipo en particular se pueden encontrar formas para prevenir y mejorar.
Desde el punto de vista de la dirección de las organizaciones laborales mencionaremos algunas herramientas que mediante su aplicación permiten prevenir el estrés en los miembros de los diferentes equipos que la componen.
La rotación de puestos, la formación de equipos multidisciplinarios y la diversificación de tareas ayudan a prevenir el estrés en los equipos con problemas de rutina y de cansancio mental y físico. Es fundamental el desarrollo de mayor cantidad de roles estimuladores que feliciten, premien, negocien, y permitan expresar opiniones dentro del equipo para reducir presiones y motivar a los integrantes aún cuando las condiciones para desarrollar las tareas son complejas o difíciles de llevar. Tal es el caso de los equipos de trabajo pertenecientes a organismos públicos, escuelas carenciadas, hospitales públicos que muchas veces trabajan con recursos mínimos, permitiendo reducir las tensiones mediante el estimulo a cada uno de los integrantes.
Frente a roles de agresores o de contradicción las charlas y la ayuda de un buen conductor pueden ayudar a reducir un ambiente de trabajo de discusión por uno que busque las soluciones a los problemas y no los culpables.
Observamos que en empresas de nuestro país existen metodologías que ayudan a prevenir el estrés. Algunas de ellas no fueron implementadas específicamente por este motivo, pero al lograr una mejor relación de equipo, al permitir la distracción y descarga de tensiones de los individuos, contribuye a su prevención:
Adopción de actividades para estimular los vínculos interpersonales, motivando a sus empleados a que participen en distintas disciplinas deportivas organizadas por la empresa. Las disciplinas pueden ser variadas (fútbol, tenis, paddle, ajedrez, pesca, etc.)
Las actividades pueden ser organizadas por el departamento de RR.HH. O en el caso de organizaciones importantes, están a cargo de la Mutual de los empleados o de la organización gremial.
En ellas el empleado puede experimentar diversos roles que no puede desarrollar durante su labor en el equipo de trabajo, ayudando a la unión del equipo, una mayor integración de los integrantes del equipo por medio de la informalidad y permitiendo la descarga de tensiones percibidas dentro o fuera del trabajo.
Ciertas organizaciones instalan gimnasios dentro de las empresas en algún piso del edificio o en otro lugar al cual pueden asistir los miembros de la organización como beneficio extra y método para descargar tensiones.
Otras apuntan a la posesión de quinta o club de fin de semana o la realización de distintos convenios con organizaciones donde el empleado podrá realizar actividades recreativas.
La realización de turismo de fin de semana, visitas guiadas, actividades de recreación y esparcimiento son otras de las metodologías.
La atención psicológica gratuita, distintas entrevistas organizadas por la empresa, por los servicios sociales o la mutual de empleado son métodos que aplica un importante Banco nacional, alarmado por el ausentismo de sus empleados (cajeros) provocado por el alto grado de estrés, decidiendo por ello brindar apoyo psicológico gratuito a quien lo solicite.

lunes, 15 de diciembre de 2008

Cómo repercute el estrés en los equipos de trabajo

Del material analizado surge la reducción de la eficacia como principal consecuencia del estrés en los equipos de trabajo. Encararemos este tema viéndolo desde la postura de Fainstein en la cual, el equipo es tal en el momento de la acción y es en ese momento cuando el estrés sufrido por alguno de los integrantes del equipo, repercute sobre él. Mientras que la eficacia apunta a cumplir con los objetivos y la eficiencia a cumplirlos de la mejor manera posible observamos que los efectos del estrés serán mayores en equipos orientados a los resultados, fundamentalmente cuando estén en contacto con otras personas y en busca de resultados complejos necesitando de una alta precisión.
Relacionado con la reducción de la eficacia nos encontramos con la baja concentración para desarrollar las tareas del equipo como otra consecuencia del estrés. Frente al desarrollo de tareas la baja concentración es desencadenante de errores y hasta accidentes de trabajo que llevan a la ineficacia. Una persona estresada puede caracterizarse por cansancio físico y mental que hacen que se vuelva más descuidada, menos previsora y menos atenta en el desarrollo de las tareas. El resto del equipo necesita de ese integrante y un descuido los puede llegar a perjudicar.
La baja satisfacción en el trabajo y de los receptores de la actividad es otra de las repercusiones del estrés. Comenzaremos analizando qué sucede en los equipos de trabajo en contacto con personas.
Frente a miembros del equipo estresados las tareas no se realizan de la forma adecuada. Como bien nombramos anteriormente la eficacia se reduce por cansancio, mala memoria, mala predisposición a la atención y mal humor. Las personas demandantes de la actividad del equipo generan una serie de expectativas con respecto a lo que desean recibir produciéndose, cuando no son cubiertas, una amplia brecha entre la atención recibida y la esperada provocando altos niveles de insatisfacción o satisfacción baja.
Viéndolo desde la óptica del equipo los integrantes estresados muchas veces llevan sus problemas y preocupaciones al resto del equipo bajando el nivel de rendimiento, provocando baja satisfacción de los integrantes durante y después de ver los resultados del equipo. Esto es, los equipos orientados a los procesos se muestran menos satisfechos por el bajo rendimiento por el desarrollo de las tareas de los miembros estresados y en los equipos orientados a resultados la satisfacción se reduce cuando los resultados esperados se diferencian mucho de los reales.
Otra consecuencia muy notoria es el alto índice de ausentismo laboral por parte de los miembros estresados. Este puede darse por prescripción médica cuando el estrés ya se ha desencadenado, por lo tanto es recomendable el reposo y descanso físico y mental. También el ausentismo se puede producir por aquellos que están a punto de enfermarse o por parte del resto del equipo cuando el clima laboral se torna denso o conflictivo.
Citando a Peter Senge en su libro La Quinta disciplina podemos ver claramente la actitud de ausentismo como una forma de rutina defensiva frente al miedo o la complicación que genera enfrentar un ambiente laboral con riesgo, tensión o conflictos. Frente a esto muchas personas suelen no asistir al trabajo como forma de evitar el enfrentarse una vez más a esas condiciones, postergando la búsqueda de una solución para dicho problema.
Para muchas personas es más fácil ausentarse a dedicarse a afrontar el problema y ver como podrían llegar a sobrellevarlo mediante una suerte de aprendizaje.
Relacionado a la eficacia y al ausentismo destacamos que el estrés muchas veces conduce a las personas al consumo de alcohol, drogas y tranquilizantes como medio de escapatoria y de reducción de los efectos de la enfermedad. Aquí volvemos a hacer mención a estas escapatorias como rutinas defensivas que generan alto impacto sobre el equipo. Muchas veces los integrantes tienen miedo a comentar que están enfermos por la reacción de sus compañeros y de la sociedad o el miedo ellos de ver que están enfermos. Por lo tanto es muy común que acudan a medios que disimulan la enfermedad por un tiempo más.
La desmoralización del equipo es otra consecuencia, por la cual la persona estresada pierde concentración y no se desarrollan las actividades en forma eficaz. Factores como bajos sueldos, altos despidos, quejas de todo aquel que espera los resultados o actividades del equipo, paros, problemas sindicales, exceso de trabajo, falta de recursos, falta de infraestructura, pagos atrasados de sueldos, no sólo aumentan la posibilidad de estrés sino que baja el ánimo del equipo. Esto puede darse por la impotencia de hacer frente a situaciones que van mas allá de lo que ellos pueden manejar.
Esto a su vez genera falta de interés en el trabajo hasta llegar a sufrir la falta de realización como profesional en caso de equipos de profesionales. Aquellos equipos que necesitan del conocimiento de los otros integrantes y de la cocrecación muchas veces no se sienten realizados como profesional, frustrándose sus expectativas.
El pensamiento negativo de las personas estresadas y los altos niveles de autoindulgencia afectan al equipo durante la acción. Haciendo referencia a los distintos roles que se pueden presentar en un equipo, podemos encontrarnos con un rol individual que no es de aporte al desarrollo como equipo y es el del "buscador de ayuda". Esta persona puede desviar los intereses del grupo para que sea atendido y escuchado.
Por otro lado el estrés lleva a mal humor y la adopción de roles de agresores. El mal humor muchas veces conduce a contestaciones fuera de lugar, mayor sensibilidad y a inclinarse por el rol de agresores u opositores que perjudican mucho al equipo por mostrar el interés de satisfacer sus necesidades personales dejando de lado la alineación con el equipo. Se producen en general muchas veces rivalidades y discusiones que derivan en la búsqueda de los culpables de errores más que en la búsqueda de soluciones de lo que ya está hecho. Destacamos que estas conductas agresivas son muy poco adaptativas y pueden generar conflictos interpersonales que a su vez pueden convertirse en otros estresores. Esta agresividad según nuestra opinión actúa directamente sobre la comunicación. Elemento articulador, que genera y puede destrabar conflictos y es a través de la cual se muestran los conocimientos que permiten desarrollar la confiabilidad entre los integrantes del equipo. Elemento fundamental para lograr los objetivos del equipo. (Siguiendo el pensamiento de Fainstein)
Otra de las consecuencias más notables del estrés es la disminución de la cooperación. Esta desde la óptica de E. Pichón Riviere, es un elemento fundamental para la acción del equipo.
Esta enunciación constituye una primera aproximación a lo que son las consecuencias negativas del estrés en los equipos de trabajo, pero no hay que perder de vista que el estrés en pequeñas dosis puede producir efectos positivos, como ser el crecimiento y aprendizaje, desarrollo de los recursos y habilidades del profesional.

domingo, 14 de diciembre de 2008

Método de Comparación entre Empresas y las Clínicas de Empresas

El método de la comparación entre empresas y la clínica de empresas requiere los servicios de un consultor externo. Utiliza las técnicas de comparación entre empresas como ayuda a los directores y gerentes participantes para identificar los problemas de sus organizaciones respectivas. Esas técnicas se complementan con debates en grupo en los que se moviliza la experiencia acumulada y las técnicas de gestión de todos los participantes para contribuir a resolver los problemas individuales.
La comparación entre empresas actúa como un punto de ataque, cuando hay que convencer a los empresarios de que los servicios de un centro de perfeccionamiento del personal de dirección o un consultor realmente ayudarán a resolver los problemas actuales. Cuando los empresarios y directivos reciben un informe de comparación entre empresas, casi siempre descubren que el funcionamiento de su empresa es poco satisfactorio en uno o en varios aspectos.
La comparación entre empresas se utiliza para descubrir en qué aspecto deben concentrar sus esfuerzos las organizaciones para mejorar su rendimiento. Sin una comparación entre empresas, un gerente sólo puede conjeturar qué partes de la organización están funcionando bien o mal y qué prioridades deben establecerse para mejorar el rendimiento. Un conjunto de cifras que muestre las medias de la industria puede indicar inmediatamente si la organización se está comportando mejor o peor que la media.
En cuanto a las clínicas de empresas las mismas son grupos de debate en los que los participantes examinan sus propios problemas y sus progresos para resolverlos. Están dirigidos por un consultor o un instituto de perfeccionamiento del personal de dirección. Una característica peculiar del método de la clínica de empresas es que hace hincapié en el aprendizaje basado en los proyectos. Esto significa que los participantes, que están recibiendo formación en esta situación, llevan a cabo un cometido en una empresa real, por lo común la suya. El proyecto debe referirse a un problema real, y el participante es responsable no sólo de analizar el problema, sino también de adoptar medidas para resolverlo. El aprendizaje basado en un proyecto se combina de manera natural con la comparación entre empresas. El empresario utiliza el informe de la Comparación entre Empresas para identificar un sector de deficiencias y define un problema que ha de resolverse para que la empresa prospere. De tal modo el aprendizaje basado en un proyecto es una técnica de autoperfeccionamiento. Su eficacia puede aumentar considerablemente, si se lleva a cabo en el contexto de un grupo, y ésta es la base del concepto de la clínica de empresas.
La comparación entre empresas (CEE) y la clínica de empresas (CE) se desarrollan en tres etapas:
Etapa 1: Los participantes reciben un informe en el que se compara el rendimiento de su empresa respectiva con el de otras empresas análogas.
Etapa 2: Se señalan los campos en donde es necesario introducir mejoras, gracias a la comparación y el análisis de los informes y del rendimiento de las demás empresas.
Etapa 3: Se adoptan medidas complementarias en forma de clínicas de empresas.
Una de las ventajas de este método es que resulta especialmente atractivo para los empresarios pequeños y medianos. El método tiene buenas posibilidades de éxito, si se cumplen las siguientes condiciones:
• La industria de que se trata debe estar experimentando cierto grado de presión sobre los beneficios o la productividad.
• Debe haber un “padrino” que se interese por la forma en que evolucionan las cosas, que perciba la necesidad de aumentar el profesionalismo en la gestión como respuesta a las amenazas a que hace frente y que esté dispuesto a prestar su apoyo para que se ponga a prueba este método.
• Debe haber un “paladín”, un innovador que esté interesado en este método como un complemento de su conjunto actual de técnicas de capacitación y asesoramiento.

sábado, 13 de diciembre de 2008

Importancia de la Gestión de Calidad

Tradicionalmente se han encarado la calidad y la productividad como elementos que deben hacerse concesiones mutuas. Para alcanzar mejoras significativas en una, hay que aceptar un deterioro en la otra. La calidad sólo se podía mejorar a expensas de la productividad, y viceversa. Sin embargo, muchas empresas operan actualmente según la filosofía de que la mejora en la calidad genera mayores niveles de productividad.
En gran medida es un problema de definición. Si la calidad se encara en un sentido absoluto puede resultar dificultoso entender cómo mejorar la calidad sin un mayor costo. Por otra parte, si vemos la calidad como conformidad con las especificaciones, la relación con la productividad resulta manifiesta. Si el producto o servicio se produce con defectos, entonces hay que repararlo, reprocesarlo o producirlo de nuevo. El resultado es que se requieren más recursos –personal, material, equipo- para producir una cantidad dada de productos o servicios que satisfagan las especificaciones.
Esto nos conduce al concepto de calidad de proceso, que tiene una correlación clara y directa con la productividad. Aunque los productos terminados (o servicios prestados) de una organización pueden conformarse a las especificaciones, la calidad del proceso que produjo esos productos o servicios pueden variar ampliamente y tendrá decisiva influencia sobre la productividad de la organización.
Si es preciso reelaborar o reprocesar cantidades sustanciales de productos, si las materias primas son defectuosas, si el desperdicio y la pérdida de material son excesivos, si la pérdida por descartes es elevada, la organización no puede alardear de altos niveles de calidad o productividad.
El bajo desempeño en calidad incrementa los recursos requeridos para producir una determinada cantidad de bienes. La reelaboración incrementa la cantidad de mano de obra requerida, y tal vez el capital, y también los recursos energéticos. Los desperdicios y descartes incrementan el material requerido para un nivel dado de producción. Y el desempeño de baja calidad aumenta la necesidad de inspección y control, lo cual requiere de recursos adicionales.
Con la baja calidad, una cantidad sustancial de los recursos de una organización se debe consagrar a corregir defectos y manipular desperdicios en vez de producir bienes y servicios. Al mejorar la calidad, los recursos requeridos para producir una cantidad dada de productos declinan, y eso se traduce en mejor productividad.
La mala calidad cuesta más de lo que se reconoce tradicionalmente. Es coste de la calidad es calculado rutinariamente por diversas empresas y excediendo en muchos casos el veinte por ciento de los ingresos.
Hoy debe rechazarse totalmente el argumento de que cierto nivel de defectos es inherente o aceptable. Los conceptos tradicionales como “niveles aceptables de calidad” lo cual implica la aceptación de cierto nivel de defectos, y “economías de calidad” que significa que más allá de cierto punto, las mejoras de calidad no son justificadas por el costo, han desaparecido ya de las empresas que desarrollan una manufactura de clase mundial. Hoy el objetivo de las empresas que quieren y desean la excelencia es llegar a un nivel de 6 sigma, lo cual implica no tener más de 3,4 DPMO (defectos por millón de oportunidades).

viernes, 12 de diciembre de 2008

Técnicas de mejoramiento de la productividad

Comprende una serie de técnicas, herramientas, métodos e instrumentos destinados a generar un mayor valor agregado en función a los insumos de los cuales se ha hecho uso.
Tenemos en primer lugar a las técnicas de ingeniería industrial y análisis económico, entre las cuales se encuentran:
• Estudio del trabajo
• Estudio de métodos
• Medición del trabajo
• Simplificación del trabajo
• Análisis de Pareto
• Sistema Just in Time
• Mantenimiento Productivo Total
• Gestión de Calidad Total
• ABC / ABM
• Costo de Calidad
• Contabilidad Horizontal
• Análisis y aplicación de las curvas de aprendizaje y de experiencia
• Administración por medio del análisis de valor
• Análisis Coste-Beneficios
• Presupuesto Base Cero
• Asignación de la productividad a los costos
• Control Estadístico de Procesos

Entre las técnicas relacionadas con el comportamiento tenemos:
• Desarrollo organizacional
• Sistema de participación
• Actividades grupales
• Trabajo en Equipo
• Sistema de Sugerencias
• Análisis de Campos de Fuerzas
• Técnica de Grupo Nominal

Métodos y Sistemas en base al estudio del Comportamiento Organizacional
Basados en labores de investigación y análisis la ciencia del Comportamiento Organizacional ha generado un total de diez tipos diferentes de intervenciones, las cuales pueden ser aplicadas de manera combinada o no.
Por un lado basándose en el cambio de las características organizacionales proponen:
1. Sistemas de incentivos
• Sistemas de pago a destajo
• Planes grupales para compartir ganancias
2. Establecimiento de metas
3. Administración por objetivos (APO)
4. Selección del personal
• Pruebas
• Antecedentes personales
• Planeamiento realista del trabajo
5. Capacitación y desarrollo
6. Liderazgo / Participación
7. Estructura organizacional / Descentralización
En cuanto a los métodos que hacen hincapié en las características laborales tenemos:
1. Retroalimentación del desempeño mediante indicadores de objetivos.
2. Diseño del puesto mediante enriquecimiento del puesto y/o simplificación del trabajo.
3. Programas opcionales de trabajo, conformados por sistemas de semana condensada de trabajo y/o horarios flexibles de trabajo.

jueves, 11 de diciembre de 2008

Ventajas operativas aportadas por una fuerte reducción de stock y plazos Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado.

Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado.
• Capacidad para atender pedidos urgentes.
• Rapidez de reacción gracias a la reducción de plazos.
• Mejor respuesta a las expectativas del mercado.
• Posibilidad de planificar la producción a corto plazo teniendo en cuanta únicamente los pedidos en firme (en lugar de planificar sobre la base de previsiones).

Mejora de la productividad y reducción de los costes de producción.
• Reducción de los almacenes de productos terminados, costosos y rígidos.
• Suspensión de las tareas relativas a la gestión, manipulación, transporte, vigilancia y protección de los almacenes (riesgos de incendio, robo, corrosión, etc.).

Ganancia de espacio.
• Baja de alquileres o posibilidad de utilizar para otras actividades la superficie ganada.
• Posibilidad de optimizar la implantación de las actividades.
• Supresión de la necesidad de ocupar más adelante otros edificios por extensión de la actividad.

Mejora de la eficacia.
• Mayor visibilidad.
• Disminución del número de informaciones a tener en cuenta.
• Mejor circulación de la información.
• Reducción del número de piezas que faltan.
• Reducción de los despilfarros.

Disminución de las necesidades de inversión y de cargas de mantenimiento relativas:
• A la extensión de los locales.
• A los equipos de manipulación de almacenes: carretillas elevadoras, contenedores, paletas, grúas-puente, entre otros.
• A los equipos de almacenaje (tradicional o automático).
• Al sistema informático de gestión de almacenes.

miércoles, 10 de diciembre de 2008

Los problemas de calidad.

Basta a menudo que una sola pieza de un lote fabricado para un pedido sea deficiente, para que resulte imposible servir al cliente en los plazos previstos. Más que intentar evitar la aparición de defectos, durante muy largo tiempo, y todavía sucede así en numerosos lugares, se han fabricado cantidades de piezas superiores a las necesarias, De ahí, una vez más, el aumento de stocks y de costes.
Hemos mencionado ya otras situaciones en que se tratan los efectos y no las causas: la automatización de los almacenes en vez de la reducción de stocks; la informatización de una producción no modificada, en vez de una reorganización que permite disminuir los errores y la falta de piezas; la adquisición de sistemas de mantenimiento automatizados en vez de una reducción de los recorridos de las piezas, y así muchos otros casos. Para conseguir el nivel de eficacia y de competitividad hoy requerido, conviene dejar de tratar los efectos de los problemas y atacar sus causas. Es por ello necesario identificar tales causas. Surge pues ¿cómo identificar las mismas?
Las causas claves son aquellas que no son consecuencia de otros y que, por lo mismo, deberían figurar lógicamente entre las causas reales de la ineficacia; siendo tales:
• la distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiados largos.
• la duración de los cambios de herramientas,
• las averías
• los problemas de calidad,
• las dificultades con los suministradores.

Otros elementos, en cambio, parecen ser más bien consecuencias. Así, el desorden, los errores, la falta de piezas, los derroches, los retrasos, deberían poderse atenuar considerablemente mediante la disminución de stocks y de plazos, así como por la revisión de la situación de las máquinas y la reducción de la longitud de los trayectos. Debemos prestar especial consideración a los stocks elevados y los plazos excesivos.
Stocks y plazos excesivos se ven a menudo presentados como el mal absoluto del que importa librarse. Es cierto que son el origen de aumentos de coste, de derroches, de improductividad, de falta de flexibilidad. Se tiene por ello la tendencia a ver en ellos las causas principales de las desventajas de competitividad. Tanto los excesos de stocks, como de plazos no son males en sí mismo, sino consecuencia de otros males. Constituyen por tal motivo excelentes síntomas de la ineficacia industrial.
Para que los stocks puedan disminuir es necesario que su papel sea menos indispensable. Tienen esencialmente una función de seguridad: existen porque los plazos necesarios para fabricar una nueva pieza o un nuevo producto son demasiados largos para hacer frente a un pedido urgente o a un defecto de fabricación o a una avería de las máquinas. Los almacenes no pueden por tanto reducirse sin una fuerte disminución de los plazos. Recíprocamente, para que los plazos puedan disminuirse será necesario encadenar con mayor rapidez las operaciones de producción y, por tanto, dejar de constituir stocks intermedios.

martes, 9 de diciembre de 2008

El funcionamiento de las fábricas: Las averías de las máquinas

Una avería de una máquina puede tener graves consecuencias: puede parar la producción de todos los puestos de trabajo situados más allá de ella en el proceso de producción. En lugar de intentar hacer más fiable las máquinas, es corriente constituir stocks de seguridad para prevenir contra el efecto de las averías eventuales.

lunes, 8 de diciembre de 2008

Grandes maestros precursores de la calidad (II)

La satisfacción del cliente es uno de los resultados más importantes de prestar servicios de buena calidad. Dado que la satisfacción del cliente influye de tal manera en su comportamiento, es una meta muy valiosa para todo programa. La satisfacción del cliente depende no sólo de la calidad de los servicios sino también de las expectativas del cliente. El cliente está satisfecho cuando los servicios cubren o exceden sus expectativas. Si las expectativas del cliente son bajas o si el cliente tiene acceso limitado a cualquiera de los servicios, puede ser que esté satisfecho con recibir servicios relativamente deficientes.
En el libro Delivering Quality Service, para medir el NIVEL DE SATISFACCIÓN con relación a los servicios ofrecidos, sus autores nos proponen un modelo que posee ocho elementos básicos:
• Dimensiones de calidad del servicio en atributos.
• Factores de influencia
• Servicio esperado
• Servicio percibido
• Calidad del servicio prestado
• Nivel de satisfacción
• Nuevas actitudes
• Nuevo Comportamiento

Podemos concluir que proveer satisfacción a partir de calidad según la define el Cliente, significa comprender perfectamente las dimensiones de la calidad: la calidad del producto y la calidad del servicio.
Si la calidad del producto es tangible (lo que recibe), la calidad del servicio puede describirse como intangible (se refiere al modo de recibirlo). Por eso, a menudo ésta última es más difícil de medir que la calidad del producto, pero en conclusión la calidad en sus diferentes enfoques es fundamental para crear satisfacción.

domingo, 7 de diciembre de 2008

Grandes maestros precursores de la calidad (I)

Diferentes autores se han referido a través del estudio de la calidad como requerimiento de un producto o servicio para garantizar su competitividad y permanencia en el mercado.

• Edwards Deming: La calidad es "Un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste y adecuado a las necesidades del mercado"
Su enfoque está basado en el trabajo diario controlando la variabilidad y fiabilidad de los procesos a bajos costos; orientándose hacia la satisfacción de los clientes con la ayuda del control estadístico, como técnica esencial para la resolución de los problemas o las causas de la mala calidad. Considera que la calidad debe ser mejorada constantemente, debido a las necesidades siempre cambiantes del mercado, por lo que su visión es muy dinámica.
• Feigenbaum: La calidad es "El conjunto total de las características del producto (bien o servicio) de marketing, ingeniería, fabricación y mantenimiento a través del cual un producto en uso satisfará las expectativas del cliente".
Se basa en la experiencia actual del cliente sobre el producto, contrastado con sus requisitos (conscientes o inconscientes, técnicos o subjetivos) y representando, siempre, un objetivo dinámico en un mercado competitivo.
• Joseph Moses Juran: La calidad es "El conjunto de características de un producto que satisface las necesidades de los clientes y en consecuencia hace satisfactorio el producto; y otra que se refiere a la organización: la calidad consiste en no tener deficiencias.
Este concepto viene determinado por aquellas características del producto que el usuario puede reconocer como beneficiosas. Estas pueden ser de diversa naturaleza, pero sin un cliente satisfecho, que juzgue el producto (bien o servicio) adecuado a sus necesidades, no se puede hablar de buena calidad.
• Dr Kaoru Ishikawa`s (1988): Calidad es "Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor".
La calidad es todo lo que alguien hace a lo largo de un proceso para garantizar que un Cliente, fuera o dentro de la organización obtenga exactamente aquello que desea en términos de características intrínsecas, costos y atención que arrojarán indefectiblemente Satisfacción para el Consumidor.
• Philip B. Crosby (1989 -1994): La calidad es gratis, es suplir los requerimientos de un cliente, al lograr cumplir con estos, logramos Cero Defectos; se basa en que las cosas han de hacerse bien desde la primera vez, o sea, tienen un solo patrón de actuación cuando el desempeño esta libre de errores o "cero defecto" lo cual se puede lograr con la prevención.

Para conseguir los objetivos de calidad del producto (bien o servicio) tiene que existir, previamente, una concreción en especificaciones que trasladen a lenguaje técnico los deseos del cliente.
Crosby pone un énfasis especial en la prevención de forma tal que se puedan garantizar estos deseos.
La satisfacción del cliente es la esencia de toda organización, un cliente satisfecho permite el crecimiento y ampliación de los beneficios de la empresa
La calidad es fundamental para toda organización, ya que es el sello de garantía que la Empresa ofrece a sus Clientes, es el medio para obtener los resultados planeados, proporcionando satisfacción al consumidor y a los miembros de la organización en términos de rentabilidad e imagen frente a sus competidores.
La calidad y/o satisfacción en el servicio está fundamentada en un enfoque desde la demanda del cliente por los productos y servicios y el resultado de la medición de satisfacción que tiene que ver definitivamente con las percepciones que dicho cliente tiene sobre los atributos que medimos. Hay que observar que el umbral de buena calidad o satisfacción plena no es igual para todos los clientes.

sábado, 6 de diciembre de 2008

Punto de Equilibrio, Hipótesis y Limitaciones:

• La gráfica del punto de equilibrio representa, fundamentalmente, un análisis estático.
• Los cambios sólo se pueden mostrar representando una gráfica nueva o una serie de ellas.
• Todos los gastos deben entrar en la clasificación de fijos y variables.
• Se considera que los gastos variables crecen proporcionalmente al volumen de producción.
• Tanto las funciones de gastos como las de ingresos son lineales.
• Los gastos variables unitarios permanecen constantes.
• El precio de venta de los productos permanece inalterado durante el periodo considerado, cualquiera que sea el nivel de actividad.
• Los gastos fijos permanecen constantes para todos los volúmenes de actividad.
• Se delimita un intervalo adecuado (campo de validez, de variación en el nivel de actividad con el fin de que los gastos fijos y variables puedan resultar definidos, dentro del mismo, para un período específico).
• Se supone que la empresa produce o comercializa un producto único.
• En el caso de producción múltiple, se supone, cuando existen diferentes márgenes de contribución unitarios, que se mantiene constante una determinada mezcla de productos vendidos.
• Los precios de los factores de producción, incorporados al costo, no varían durante el período, cualquiera que sea la cantidad adquirida.
• La técnica, la política económica de la empresa y, en conjunto, la eficiencia productiva no varían.
• La cantidad de productos vendida coincide con la cantidad de productos terminada durante el período.
• El análisis se realiza a corto plazo.

viernes, 5 de diciembre de 2008

El Punto De Equilibrio:

El modelo C-V-B puede representarse gráficamente disponiendo la línea de ingresos totales frente a la de costos totales. Cuando se realiza esta representación se obtiene un punto interesante que es el punto de intersección de ambas líneas. Este punto, donde se equilibran los ingresos totales con los costos totales, se denomina punto de equilibrio, cuya representación gráfica figura a continuación. (ver fig. 2 anexa )

jueves, 4 de diciembre de 2008

Decisiones de Explotación

• Decisiones de Precio: Decisiones de fijación de precio de venta,

• Decisiones de Producto: Decisiones relacionadas con la selección de los productos que la empresa desea fabricar (Relacionadas con la utilización de la capacidad productiva).

jueves, 27 de noviembre de 2008

La Responsabilidad Internacional INTRODUCCIÓN

El tema de la responsabilidad es uno de los más extensos y polémicos que puede abordar el Derecho Internacional Público. Teoría y práctica no han podido esclarecer varios aspectos complicados de la materia y por si fuera poco, toda formulación aparece permeada de elementos políticos que impiden la imparcialidad y transparencia de cualquier conclusión.
En el Derecho Internacional moderno se aprecian cambios notables con respecto a los contenidos del Derecho Internacional antes de la Revolución Socialista de Octubre, la responsabilidad internacional no escapa a tales variaciones. Es por ello que actos que no acarreaban responsabilidad jurídica internacional en aquella época ahora si están prohibidos (guerra de agresión); se cambió el carácter de las medidas coercitivas (se restringe el uso de la fuerza armada); se amplia el número de sujetos internacionales (organizaciones internacionales, persona individual); etcétera.
Para ilustrar cuan contradictorias y profundas pueden ser las cuestiones del tema de la responsabilidad, cabe señalar que incluso se ha debatido en momentos sobre su existencia. Funk-Bretano y Sorel plantean que la idea de la responsabilidad recíproca niega la soberanía como rasgo de cada Estado. La doctrina moderna se ha opuesto a esta opinión y la reconoce como elemento indispensable para mantener el orden internacional. Esta ha sido la posición seguida mayoritariamente y a partir de esa idea general es que se formulan las especificidades entorno a la responsabilidad.
Dadas las contradicciones enunciadas hasta este momento y sin mencionar otros tantos puntos de conflicto, constituye una necesidad determinar como se está tratando actualmente el tema de la responsabilidad en la doctrina y sobre todo, que papel está jugando la práctica internacional y cómo se manifiesta la regulación jurídica de esta institución. Para ello debemos estudiar desde el punto de vista teórico la figura de la responsabilidad internacional y luego analizar el tratamiento normativo que se le brinda en algunos de los diferentes instrumentos jurídicos internacionales existentes.

miércoles, 26 de noviembre de 2008

La Responsabilidad Internacional

Acercamiento a los fundamentos teóricos de la responsabilidad internacional y su regulación actual
1. RESUMEN
El Derecho Internacional Público es, por su propia naturaleza, de los más polémicos dentro de la rama jurídica por los peculiares sujetos que intervienen en las relaciones que él regula. A estas complicaciones no escapa la figura de la responsabilidad internacional por la falta de correspondencia entre teoría y práctica, así como la presencia de intereses políticos que entorpecen la claridad de cualquier proceso.
El Derecho Internacional actual y la responsabilidad internacional de sus sujetos, ha experimentado cambios sustanciales con respecto a los criterios tradicionales que suponen extensión del número de actos que la acarrean y de los sujetos que incurren en ella, modificaciones en el carácter de las medidas coercitivas, entre otros.
Por otro lado, en esta materia se impone la distinción de dos figuras controvertidas dentro de las múltiples clasificaciones que puedan tener los hechos que generan responsabilidad internacional: "el hecho ilícito internacional" y "el crimen internacional".
Especial tratamiento reciben en este material los instrumentos jurídicos que regulan el tema de la responsabilidad internacional. Sobre este particular cabe destacar la insuficiente codificación por parte de las Naciones Unidas como ente rector en la dinámica de la comunidad internacional; los logros obtenidos por la CDI en su Proyecto regulador del tema, amén de las deficiencias que se le señalan y los obstáculos que enfrenta la comunidad internacional para exigir responsabilidad y hacerla efectiva en cuanto a mecanismos y estructuras

lunes, 24 de noviembre de 2008

"SISTEMA DE LA CALIDAD PARA LA ADUANA CUBANA" Introducción

Cuando nos enfrentamos a una metodología pensamos, casi siempre, en acciones sistemáticas, regulares, ordenadas, exactas, cuidadosas, etc. términos que nos dan la idea de organización, de método en la realización de la actividad en cuestión.
Pero en esencia es un problema de lograr coherencia entre lo que pensamos y lo que hacemos en relación con la realidad concreta donde se desea influir y transformar.
El término “metodología” es entendido entonces por nosotros como el conjunto de reglas e indicaciones que se refieren a la articulación de todos los elementos del proceso que queremos realizar con el marco teórico y con los objetivos y metas que nos fijamos para hacer realidad nuestras aspiraciones, significa definir la coherencia lógica entre objetivos, tareas, políticas, evaluación y el clima organizacional mediante los pasos, las acciones, los momentos y las etapas que permiten hacer realidad los objetivos generales planteados para la actividad
Durante el proceso de perfeccionamiento en la aduana, comenzado en el año 1998 se identificó como misión de la institución “...consiste en controlar el cumplimiento de la política estatal vinculada a la actividad aduanera...para lo cual concilia las medidas de control con las de facilitación en la prestación de su servicio”. Debido a las características de esta tiene la institución, esa dualidad en la misión, en ese año en el análisis que se hizo se entendió que debía hacerse énfasis fundamentalmente en el control. En un análisis posterior (2000) se decidió que fuera servicio la actividad fundamental por lo que se cambió la misión en su parte final que dice “ ...para lo cual concilia el control y la facilitación mediante la prestación de un servicio eficaz y eficiente”, ya que nuestro país trata de ser una potencia en la rama del turismo y sin eliminar el control como aspectos también necesario y fundamental en la misión, nuestra entidad también debe trabajar en función de dar un servicio de calidad, entiéndase con profesionalidad y sin favorecimientos, a los pasajeros para que así aportar también al país en la intención de ser una potencia del turismo.
Al analizar los problemas que inciden en la institución para el cumplimiento exitoso de su misión, se pudo comprobar que uno de ellos, es la ausencia de un Sistema de Calidad para la aduana, esto es debido primero, porque no se necesita certificar a la institución para poder dar el servicio, segundo, porque la organización mundial no lo exige y tercero porque no hay sistema de calidad para las aduanas, pero con el transcurso del proceso de perfeccionamiento de la institución se vio que a la aduana cubana no le imprescindible certificarse, pero si le es necesario crear un sistema de calidad para la institución.
Aunque hemos trabajado algo sobre este aspecto, lo que ha permitido obtener algunos logros como el incremento de las exigencias en la profesionalidad de los inspectores, sin embargo han aumentado el número de quejas por errores de procedimientos, maltratos etc.
Luego de diferentes análisis y estudios, se determinó la necesidad de elaborar un Sistema de Gestión de la Calidad para la aduana, aspecto este muy novedoso ya que en la literatura no existe, por lo menos registrado, ningún sistema de calidad para aduana

domingo, 23 de noviembre de 2008

"SISTEMA DE LA CALIDAD PARA LA ADUANA CUBANA"

“El forjador de éxitos debe hallar el valor necesario para cambiar lo que se puede cambiar, la serenidad necesaria para saber lo que no se puede cambiar y la sabiduría necesaria para distinguir entre ambas cosas”
Pat Riley 1995

viernes, 21 de noviembre de 2008

Definir las necesidades

Uno de los factores más importantes en el proceso es la correcta definición de las necesidades del comprador. Las especificaciones técnicas por sí solas no son suficientes para garantizar el éxito de una licitación en línea y sobretodo, de una subasta inversa. El comprador tiene que facilitar a los proveedores un informe de necesidades que incluya todas las condiciones de compra, como son las condiciones de precio, términos y modalidades de pago, entrega y logística, términos de adjudicación, etc.
No obstante, hay que mesurar el tipo de información que se va a dar a conocer, ya que una definición poco exacta de las exigencias, necesidades y especificaciones, aún siendo prolija puede restringir el número de participantes y orientar la decisión erróneamente hacia un solo proveedor, con lo que no seria necesaria la negociación.
El e-sourcing permite entre otras cosas ahorrar tiempo en la negociación gracias a procesos optimizados, medios de comunicación e intercambio de información más eficaces. Es cierto que el contacto humano y las negociaciones verbales existirán siempre en este proceso, sin embargo, se reducirán los plazos de tiempo en la negociación en ambos sentidos:
• Tiempo de estudio y preparación de las propuestas por parte de los proveedores, puesto que han recibido el informe de necesidades mediante un proceso optimizado de transmisión de información.
• Tiempo de decisión del comprador, ya que detecta más fácilmente la oferta que se ajusta más a sus criterios, tanto cuantitativos como cualitativos.

jueves, 20 de noviembre de 2008

FACTORES DE ÉXITO EN LA APLICACIÓN DE PROGRAMAS DE E-SOURCING

La compra tradicional es el proceso estratégico destinado a seleccionar proveedores y a definir los contratos para la compra de productos y servicios, por un precio acordado y en un periodo prefijado. El e-sourcing va en cambio más allá, puesto que utiliza como medio las tecnologías on-line, permitiendo procedimientos de compras más dinámicos y eficientes.
En los últimos años se han definido algunas directrices basadas en las experiencias de empresas líderes en la implementación del e-sourcing. Estas experiencias han demostrado que el éxito de las negociaciones en e-sourcing y sobretodo en subastas, obedece en gran medida a la estricta aplicación de ciertos procedimientos. Estos procedimientos son en su mayoría independientes de la herramienta utilizada, dependiendo no obstante de los procesos de compra que han sido aplicados.
En este artículo explicaremos algunas de estas directrices, desarrollando los factores ya demostrados que inciden en el éxito de las iniciativas e-sourcing.

miércoles, 19 de noviembre de 2008

Estrategia de 360º para competir en escenarios globalizados: INTRODUCCIÓN

En la actualidad, existen muchas variables que afectan el desempeño de una empresa las que cambian día a día, lo que genera un entorno diferente para cada nuevo amanecer, es por ello que una empresa debe ser dinámica, renovarse y adaptarse a sus nuevas realidades. El mundo empresarial globalizado es como una gran selva donde cada día los grandes y los débiles salen a buscar clientes, cuyas preocupaciones y deseos pretenden resolver, a sabiendas que en ese intercambio esta el riesgo de desaparecer o continuar un dia mas vivos. Solo los mejor adaptados sobreviven, los que ejecutan con éxito sus estrategias competitivas.
El Recambio es un modelo de posibilidades basado en mapas para la acción, de 360º, implicando e involucrando a individuos, grupos y organizaciones urgidos por alcanzar resultados dramáticos en un escenario tapizado por quiebres( bloqueos a los resultados). Hacer Recambio es transformar posibilidades en resultados útiles, a partir de los potenciales de utilidad disponibles en los escenarios intrapersonal, interpersonal, gerencial y organizacional. Es una ruptura con las prácticas tradicionales del sentido común, para obtener el menos común de los resultados…un milagro. En un escenario que ha modificado las reglas del juego de los negocios, la estrategia tradicional basada en posiciones, pierde vigencia ante la demanda de respuestas rápidas, en la dirección correcta, con los recursos disponibles. Para las pequeñas y medianas empresas del mundo en desarrollo las respuestas de sobrevivencia ya no son suficientes, por lo que los gambitos se convierten en sacrificios de espacios para contrajugar y lograr iniciativa en campos promisorios, en CIELOS AZULES, donde la lucha de los mercados no ha convulsionado. El enfoque de 360º busca ver lo que no esta a la vista, pensar en posibilidades no exploradas en la creación de nuevos mundos, a través de ofertas , creando nuevos disclosive spaces .Hablamos de una estrategia enfocada hacia nuevas miradas interpretativas, nuevas practicas que demandan también nuevos aprendizajes.

lunes, 17 de noviembre de 2008

Modelos de causas, tipos y consecuencias del estrés (III)

Un equipo es un conjunto de personas que realizan una tarea para alcanzar un resultado. Una organización puede adoptar el trabajo en equipo como un "modo" de trabajo bastante difundido en estos días, lo que hace que muchas otras lo adopten como una "moda", produciendo esta falta de convencimiento y apoyo por parte del nivel jerárquico que los resultados no sean los realmente esperados (según la opinion del autor Fainstein)
D) Estresores organizacionales
Entre ellos se cuentan:
1) Clima de la organización;
2) Estilos gerenciales;
3) Tecnología;
4) Diseños y características de los puestos;
5) Fechas topes no racionales;
6) Control de sistemas informáticos;
7) Estimulación lenta y monótona.
1) Clima de la organización: Una organización tiene un carácter, una atmósfera particular propia de su esquema productivo. Este clima condiciona la conducta de los individuos que la integran, pero su valoración es difícil de lograr, ya que su medición carece de rigor científico. Puede ser un clima tenso, relajado, cordial o no, etcétera. Todo ello produce distintos niveles de estrés en los individuos, según la susceptibilidad o vulnerabilidad que tenga cada uno.
2) Estilos gerenciales: Pueden estar determinados por estructuras rígidas e impersonales, por una supervisión o información inadecuada, por la imposibilidad de participar en las decisiones, etcétera.
3) Tecnología: Será de alto valor estresante la disponibilidad con que la organización dota a sus empleados de los elementos necesarios para su acción, como así también la capacitación para el uso de la tecnología respectiva. Los recursos deben ser acordes con los requerimientos y exigencias laborales.
4) Diseños y características de los puestos: Permiten la motivación para el progreso dentro de la organización laboral.
5) Fechas topes no racionales: No requiere mayor detalle describir el impacto que produce el establecimiento de metas inalcanzables en los tiempos prefijados para ello. Especialmente en los equipos de trabajo en donde el tiempo es factor fundamental para su realización.
6) Control de sistemas informáticos: Cuando los integrantes de la organización, objetiva o subjetivamente, no dominan o controlan los sistemas informáticos que se utilizan, se generan situaciones de ansiedad y estrés que disminuyen la eficiencia.
7) Estimulación lenta y monótona: Es el estrés por subestimulación. Se produce por la falta de estímulo normal y fisiológico de los sentidos y del pensamiento. Se presenta, por ejemplo, en el trabajo rutinario y automatizado que no permite la creatividad y el pensamiento independiente, en casos como los siguientes:
1. Cadena de trabajo lenta y monótona.
2. Jubilación brusca.
3. Vacaciones excesivamente tranquilas.
4. Falta de trabajo.
Las empresas, organizaciones e instituciones son ámbitos donde los individuos pasan la mayor parte del tiempo en estado de vigilia. La prevención en ese ámbito debe ser esencial por parte de las autoridades o jerarquías, dentro de la tarea para cuidar la salud de los individuos y el ámbito donde se desarrolla su labor.
Como conclusión a este punto podemos decir que si planteáramos un modelo organizacional para prevenir el estrés sería necesario investigar los factores extraorganizacionales e intraorganizacionales conteniendo éste último los de nivel grupal, individual y organizacional que afectan o repercuten sobre la capacidad del individuo, la creatividad y el pensamiento independiente.
En la hoja siguiente presentamos un cuadro a modo de síntesis, de los efectos del estrés.

sábado, 15 de noviembre de 2008

Modelos de causas, tipos y consecuencias del estrés (II)

B) Estresores de nivel individual
Se consideran tales a:
1) Sobrecarga de trabajo;
2) Conflictos de roles;
3) Discrepancias con las metas de la carrera laboral.
4) Alteración de los ritmos biológicos.
1) Sobrecarga de trabajo: Esta representa asignaciones excesivas de actividades a un trabajador. La sobrecarga o estrés por sobreestimulación puede ser objetiva o subjetiva, de acuerdo con la valoración y las características de las personas. Se considera sobrecarga de trabajo el ejercer responsabilidades importantes, es decir, por ejemplo, responsabilidad por la tarea o las decisiones de otros. Estas personas habitualmente tienen más estrés, fuman más, tienen presión más alta y aumentada los índices de colesterol que aquellas que solamente se responsabilizan por objetos o por la realización de su propia tarea.
La sobrecarga genera insatisfacción, tensión, disminución de la autoestima, sensación de amenaza, taquicardia, aumento del colesterol, del consumo de nicotina y otras adicciones, para tratar de responder a la sobreexigencia.
2)Conflicto de roles: ocurre para un empleado cuando una persona de su medio ambiente de trabajo le comunica unas ciertas expectativas de cómo él debería comportarse, y esta expectativa dificulta o imposibilita cumplir con otras.
Existen diferentes tipos de conflictos de roles:
1. Intra-demandante: Es cuando el supervisor o una persona que dirige, comunica expectativas incompatibles e incongruentes entre sí.
2. Inter-demandante: Ocurre cuando dos o más personas comunican expectativas de rol incompatibles.
3. Conflicto persona-rol: Cuando se presenta una incompatibilidad entre los valores de un individuo o sus creencias y las expectativas.
4. Conflicto inter-rol: Sucede cuando los requerimientos de un rol son incompatibles por la misma persona.
1. Ambigüedad del rol: Sucede cuando hay una adecuada información sobre el rol esperado. Dicha información es poco clara y confusa acerca de las expectativas del rol (conductas), así como también cuando hay confusión en cuanto a cuáles son las conductas de las que dispone el sujeto para satisfacer las expectativas del rol y poca certeza acerca de las consecuencias de ciertas conductas-rol.
3) Discrepancias con las metas de la carrera laboral: Las discrepancias y dudas sobre la carrera laboral o la profesión del individuo están dadas por la falta de seguridad laboral, las dudas sobre los ascensos y las legítimas ambiciones frustradas. La insatisfacción en cuanto a las discrepancias entre aspiraciones y logros lleva a la ansiedad y la frustración, la depresión y el estrés, especialmente entre los 40 y 50 años.
Es frecuente que además de una calidad deficiente del rendimiento laboral encontremos adicciones como el alcohol, las drogas, el café, el tabaco, etcétera.
Es necesario aclarar que se toma el concepto de rol como la manera en que se realiza la función.
4)Alteración de ritmos biológicos: Es el estrés que se produce al alterar las constantes biológicas determinadas por el ritmo cardíaco determinado a su vez por las secreciones hormonales, los ciclos del sueño y el ritmo metabólico. Requiere un alto esfuerzo adaptativo, generando irritabilidad, disminución de la concentración, trastornos del sueño, fatiga, ansiedad, además de provocar modificaciones en la vida social, conyugal y sexual. Se presenta en:
– Trabajadores nocturnos;
– Pilotos de líneas aéreas y azafatas;
– Controladores aéreos;
– Personalidad de sanidad;
– Personal de seguridad;
– Trabajadores del transporte;
– Diplomáticos;
– Atletas profesionales.
C) Estresores de nivel grupal
Se incluyen como factores estresantes en los niveles grupales los siguientes:
2. Falta de cohesión entre los miembros del equipo;
3. Conflictos intra-equipo
4. Conflictos inter-equipo;
5. Apoyo inadecuado del equipo.

jueves, 13 de noviembre de 2008

Modelos de causas, tipos y consecuencias del estrés (I)

Podemos destacar en primer lugar dos tipos de estrés:
1. Episódico, que se produce por un hecho en particular (un despido, por ejemplo)
2. Crónico, que se puede presentar cuando la persona se encuentra sometida a las siguientes situaciones:
1. Ambiente laboral inadecuado.
2. Sobrecarga de trabajo.
3. Alteración de ritmos biológicos.
4. Responsabilidades y decisiones muy importantes.
5. Estimulación lenta y monótona.
6. Condiciones laborales inadecuadas.
Por otro lado nos parece interesante destacar una clasificación de los estresores que se basa en si estos son extraorganizacionales o intraorganizacionales.
1. Estresores extraorganizacionales
Los estresores extraorganizacionales son los que se plantean fuera del ámbito de la empresa. Comprenden los factores familiares, políticos, sociales y económicos que inciden sobre el individuo. Si bien estudios recientes sugieren que es mayor la incidencia de los factores estresantes laborales sobre la vida familiar y conyugal, no podemos dejar de mencionar la interrelación existente entre el ámbito laboral y el hogar o la vida de relación social.
La inadecuada interconexión hogar-trabajo genera conflictos psicológicos y fatiga mental, falta de motivación y disminución de la productividad, como así también un deterioro de la relación conyugal y familiar.
Es indudable que los problemas o estresores organizacionales o intraorganizacionales, es decir, los que se presentan dentro del ámbito laboral, inciden en la vida personal del sujeto, provocando dificultades hogareñas, que al aumentar se potencian luego, generando un estrés posterior que se lleva nuevamente al ámbito laboral y genera dificultades en el rendimiento laboral, produciéndose así un círculo vicioso de realimentación mutua.
1. Estresores intraorganizacionales (del ambiente laboral)
Debemos tener muy en cuenta el hecho de que las personas invierten gran parte de su tiempo en su trabajo, encontrando una parte sustancial de su identidad y gratificación personal en sus tareas. Sin embargo, estas consideraciones no siempre son adecuadamente valoradas por las empresas, ni aun por los propios trabajadores.
Creemos que existen estresores que en una situación de equipo se evidencian más que en el trabajo individual pero que el mismo tiempo el trabajo en equipo puede disminuir es grado de estrés producido por ciertos estresores. Así mismo cabe la aclaración que dependerá de la actividad, si bien hay estresores genéricos hay ciertas actividades que por sus caracteristicas exponen a los individuos de manera particular y distinta a otras.
Podemos agrupar los estresores organizacionales en cuatro tipos:
A) Estresores del ambiente físico;
B) Estresores de nivel individual;
C) Estresores de nivel grupal;
D) Estresores organizacionales.
A) Estresores del ambiente físico
Podemos destacar los siguientes
1. Falta de luz o luz muy brillante;
2. Ruido excesivo o intermitente;
3. Vibraciones;
4. Aire contaminado;
5. Alta o baja temperatura;
6. Infraestructura inadecuada
Estos factores requieren una doble adaptación, tanto física como psicológica.