sábado, 28 de febrero de 2009

3er. subsistema

Resultados: Esta integrado por 4 elementos las cuales están interrelacionadas entre sí y son:
• Satisfacción del cliente: es el análisis de la satisfacción del cliente y de los usuarios de los servicios que se ofrecen. En este aspecto debemos tener presente las características fundamentales de nuestra institución, la cual es un órgano de control y nuestro principal cliente externo es el Estado cubano al cual debemos cuidar y proteger ya que una de las funciones nuestra es proteger a la sociedad socialista de todo tipo de ilegalidades.
• Satisfacción del personal: es el estudio de los logros en lo relativo a la satisfacción del personal de la institución; en un proceso compartido donde la organización y cada integrante de esta establecen acciones para su desarrollo personal y profesional.
• Impacto social: es la presentación de resultados obtenidos en la implantación del sistema de calidad a la comunidad, para así poder analizar la percepción que tiene la sociedad sobre el trabajo de la Organización y viceversa, así como se debe trabajar en conjunto con otras instituciones que inciden en la nuestra.
• Evaluación de resultados: establecer indicadores necesarios que permitan medir los resultados, ver su tendencia, y compararlos con los objetivos, pero es muy importante dar a conocer a todos los miembros de la institución cada uno de estos indicadores por los cuales se le evaluará el desempeño.
Pero además el sistema de la calidad está soportado sobre 3 apoyos, los cuales son imprescindibles ya que son los principios de este sistema; estos son:
• Conceptos: se exige la creación de los conceptos necesarios para la implantación del sistema de calidad que se ajusten a las características de nuestra aduana. Definir criterios de medición para evaluar la eficiencia y eficacia del sistema. Crear un sistema de información eficiente que le sirva a la institución para la efectiva toma de decisiones, la mejora e innovación de los procesos.
• Normas: permite lograr la confección de normas de calidad para la actividad aduanera, que sirvan para estandarizar los procesos, los procedimientos, las funciones y las áreas que se desean normar.
• Procedimientos: Creación y reelaboración de procedimientos que se ajusten a las normas ya expuestas.
A partir de definir el Sistema de la Calidad de la aduana, fue necesario definir la Metodología para su implantación.
Esta está formada por 10 pasos estos son:
1. Sensibilización y compromiso de la alta dirección para el cambio
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad
3. Diagnóstico al sistema de calidad
4. Establecimiento de planes de acción
5. Revisión y elaboración de la documentación del sistema
6. Concientización del personal respecto a la calidad
7. Capacitación para alcanzar la calidad
8. Seguimiento y certificación de mejoras
9. Reconocimiento de logros
10. Inicio de un nuevo ciclo
Ahora vamos a ir analizando cada paso por separado.

viernes, 27 de febrero de 2009

2do. subsistema

Servicios: Esta integrado por 2 elementos las cuales están interrelacionadas entre sí, estos son:
• Procesos: es un conjunto de actividades para obtener un servicio que satisfaga a los clientes internos y externos; son una secuencia de actividades que se repiten constantemente para ofrecer el mismo resultado por lo que son predecibles y medibles.
• Recursos: son aquellos recursos que la organización considera necesarios para implementar y mantener el sistema de calidad. Así como aumentar la satisfacción de los clientes.

jueves, 26 de febrero de 2009

Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time)

El sistema justo a tiempo es la producción (o entrega) de los elementos necesarios en la cantidad necesaria y en el momento necesario. El principal objetivo del “Just in Time” es reducir los costos en el proceso de producción, mejorando de ese modo la productividad total de la organización. Este sistema se concibió y puso en práctica en el Japón y tiene por objeto eliminar las existencias innecesarias, reducir a un mínimo los costos de mantenimiento de existencias y aumentar el índice de rendimiento de la inversión. Sin embargo, más importante que la reducción de las existencias es el mejoramiento de la fabricación que se deriva de la explotación con existencias reducidas.
El sistema Justo a Tiempo suprime el margen de seguridad de las grandes existencias y pone de tal modo al descubierto los problemas de funcionamiento.

miércoles, 25 de febrero de 2009

Gestión por medio del análisis de valor

Constituye ésta una técnica para reducir notablemente los desechos o niveles de desperdicios. El análisis de valor tiende a lograr muchos ahorros o mejoras pequeños en la eficiencia que, puntos, serán importantes. Su utilidad ha quedado demostrada en el sector manufacturero y en muchos otros sectores. Se han logrado reducciones sustanciales de los costos en la administración de hospitales, la banca, la construcción y también en los servicios públicos y en la administración pública..
El análisis de valor es un enfoque organizado y creativo para determinar y eliminar todos los costos innecesarios en un producto o servicio. Todos los costos relacionados con un producto (o servicio) en su diseño, sus materiales, su proceso de fabricación, y particularmente sus especificaciones y exigencias, se analizan para descubrir el valor que aporta cada uno de ellos. Así pues, el análisis de valor es un método para reducir el coste que destaca la función más que el método, poniendo al descubierto los costos excesivos e innecesarios; mejora el valor del producto o servicio; proporciona idéntico o mejor rendimiento a un costo inferior, y no reduce la calidad ni la fiabilidad.
En el proceso de análisis de valor pueden distinguirse tres etapas:
1. Preparación de los organigramas especiales que muestren la ocupación de cada persona que figura en la nómina. En apoyo de esto, se requiere un plan de taller y un plan de emplazamiento, en el que se muestre el espacio ocupado por cada sección y el tipo de equipo utilizado en ella. Con respecto a cada punto del gráfico, son necesarios cuatro elementos de información:
• la función (tarea real, emplazamiento y costo);
• la cuantificación de la función (producto, tiempo estimado para cada tarea y costos importantes realizados);
• el desempeño de la función;
• la contribución de la función.

2. Comparar los datos relativos a los costos de cada función con los criterios del “valor” –el precio, el grado de deseabilidad y la utilidad- haciendo las preguntas siguientes:
¿Es la función esencial para la empresa?
¿Está la función correctamente situada en la estructura de la organización?
¿Es eficaz el método para cumplir la función?
¿Podría la función combinarse con otra para reducir el costo o para ser más eficaz?
¿Parece razonable el nivel de dotación del personal en relación con las tareas realizadas?
¿Parece el espacio ocupado razonable en relación con la función ejecutada?
¿Está la función físicamente situada en el mejor lugar?
¿Existe algún otro método para realizar la misma función que resultara menos costoso y más eficaz?
Estas preguntas ponen de relieve las anomalías manifiestas y sugieren múltiples líneas de investigación, todas las cuales deberían seguir.
3. Una vez terminado el análisis del valor, deben prepararse un informe en el que figuren recomendaciones claras y prácticas. Se deben llevar a cabo primero todos los principales cambios de la organización, en plena consulta con los afectados. A continuación pueden hacerse cambios pequeños en las funciones en las que existen menos posibilidades de provocar una desorganización considerable.

martes, 24 de febrero de 2009

Círculos de mejoramiento de la productividad (CMP)

Los círculos de mejoramiento de la productividad parten de las mismas bases que los círculos de control de calidad pero abarcan todo el campo del mejoramiento de la productividad y no sólo de la calidad.
Un CMP es un pequeño grupo de trabajadores del mismo taller que están interesados en el perfeccionamiento autónomo y mutuo y en las actividades destinadas a resolver problemas. El objetivo es promover la productividad de la empresa. Los CMP tienen siete características fundamentales:
1. Es de carácter voluntario. Cada miembro ha decidido participar en las actividades del CMP, porque proporcionan la posibilidad de promover el crecimiento.
2. Son de pequeñas dimensiones, pues cuentan de entre tres y diez miembros.
3. Composición homogénea. Los miembros proceden de los mismos talles, realizan funciones análogas o conexas y afrontan problemas semejantes o afines.
4. Tarea y objetivos concretos. Los proyectos de los CMP suelen corresponder al control del círculo y se ajustan a los objetivos de la empresa.
5. Enfoque sistemático y científico. Al estudiar los problemas del taller, los círculos siguen una secuencia paso a paso y utilizan instrumentos y técnicas científicos en el proceso.
6. Actividad constante. Las actividades del círculo pasan de un proyecto o actividad a otro.
7. Aplicación universa. El concepto se puede aplicar en diversos sectores, organizaciones y sus dependencias.
Los CMP persiguen como objetivos:
• Contribuir a la productividad, estabilidad y crecimiento de la empresa.
• Mejorar el taller como lugar de trabajo
• Promover el potencial humano al máximo.
• Aumentar la competitividad de la empresa gracias al mejoramiento del producto y a la reducción de los costos de producción.
• Mejorar la capacidad de dirección, los conocimientos prácticos y la competencia técnica de los supervisores de primera línea, mediante la instrucción mutua y la práctica.
• Dar a los trabajadores posibilidades de ampliar y enriquecer las tareas, asumir una mayor responsabilidad, tener un mayor sentido de independencia y cierta participación en la adopción de decisiones.
• Promover en la dirección y en los trabajadores una toma de conciencia de la productividad, la disciplina y los conocimientos prácticos por medio de una mejor comunicación.
Entre los diversos tipos de problemas sometidos a los CMP podemos enumerar:
• La reducción del desperdicio y de los costos.
• El mejoramiento de la calidad.
• El mejoramiento de los métodos.
• La simplificación del trabajo.
• El mejoramiento del mantenimiento preventivo.
• El mejoramiento de la moral laboral.
En cuanto a los beneficios resultantes de los programas de CMP se pueden mencionar:
• El mejoramiento de la calidad.
• El aumento de la producción.
• La reducción de los costos.
• El mejoramiento de la comunicación, la cooperación y la moral de los trabajadores.
• Una definición más precisa y una comprensión más clara de las funciones de supervisión.
• El mejoramiento de la capacidad de los trabajadores para resolver problemas.
• El mejoramiento de la toma de conciencia de la productividad y de la calidad, el establecimiento de una mejor actitud con respecto a los problemas del trabajo y del taller.
• El mejoramiento de la moral de los miembros de los círculos.
Método del Equipo de Acción para Promover el Rendimiento
Este método es una variante eficaz de muchas técnicas de constitución de equipos destinados a mejorar la productividad. Es un método de gestión participativa y global aplicado de arriba abajo y constituido por dos componentes principales:
• Un proceso de planificación estratégica que se concentra en el logro de un consenso sobre metas de desarrollo, objetivos y programas de acción en un plazo de dos a cinco años en todos los niveles de la gestión.
• Un proceso participativo y estructural de solución de problemas en el nivel del grupo primario de trabajo.
Algunas de las características importantes de este método son las siguientes:
• Orienta el proceso del presupuesto.
• Superpone la formulación de estrategias y políticas.
• Suministra los datos y los resultados de cada etapa en dirección descendente.
• Mantiene equipos de acción en todos los niveles que responden de la ejecución.
• Da transparencia a todo el proceso.
Por último, cabe acotar que el método en estudio debe cumplir con dos condiciones:
1. Debe estar eficazmente vinculado con un sistema de distribución de las ganancias.
2. Debe ir precedido de la planificación estratégica con respecto a los esfuerzos a favor de la productividad.

domingo, 22 de febrero de 2009

FORMAS DE SATISFACER LA RESPONSABILIDAD

La responsabilidad en el Derecho Internacional Público tiene grandes semejanzas con la responsabilidad civil del derecho interno. Supone reparación del daño causado y restitución del derecho lesionado. Como expusimos supra en el subtítulo 2.3 en los casos de crímenes internacionales la responsabilidad va más allá del restablecimiento de la situación existente antes de la violación del derecho ya que incluye la imposición de sanciones.
Para Kelsen, en cambio, no es posible que en el Derecho Internacional común exista una norma que establezca la índole y el alcance de la reparación. Esto solo es posible a través de un tratado entre el Estado ofensor y el ofendido. Ello es consecuencia de considerar que la reparación no deriva de la comisión de un acto ilícito, sino que es "un simple deber sustantivo, posiblemente acordado por Derecho Internacional, convencional y particular".
Las formas de asumir la responsabilidad dependen de los intereses lesionados y las circunstancias concretas. Puede haber satisfacción política (sancionar a funcionario culpable, nulidad de los actos contrarios a la ley, restricción de la soberanía del estado infractor); material (obligación del Estado de indemnizar daños y perjuicios, imposición de restitución a través de la devolución de bienes ilegalmente ocupados) y moral (generalmente consiste en rendir explicaciones al Estado agraviado).
Tunkin también distingue como formas de realización de la responsabilidad la política y la material. Dentro de las primeras se incluyen las sanciones internacionales, que comprenden las medidas coercitivas, y la satisfacción a la parte damnificada (aplicable generalmente cuando se trata de daños no materiales); dentro de las segundas distingue reparación (compensar los daños provenientes de una infracción jurídica) y restitución (devolución o restablecimiento de los bienes usurpados o deteriorados).
Becerra Ramírez ratifica las tres formas de hacer efectiva la responsabilidad. Enumera el contenido de la restitución: restablecer la situación existente antes del acto ilícito mediante el cumplimiento de la obligación que se infringió y revocar el acto ilícito. Si no es posible la restitución procede la indemnización que es el cálculo económico del daño y los perjuicios causados para cubrirlos con dinero. Si los daños fuesen morales procede la satisfacción.
No se puede establecer una relación directa entre la medida de la responsabilidad y el grado de la culpa. En ciertas infracciones jurídicas donde se ocasionó un daño material considerable la responsabilidad se calcula por el perjuicio ocasionado. En otras, sin embargo, el grado de culpa del Estado importa en gran medida para determinar el alcance de la responsabilidad (por ejemplo los casos de agresión).
Pudiera decirse que para exigir responsabilidad a un sujeto de Derecho Internacional debemos seguir una serie de pautas. Primeramente a qué queda obligado el Estado responsable del hecho ilícito en su nueva situación jurídica; qué derechos corresponden al Estado lesionado; que posición corresponde a terceros sujetos en el caso concreto, etc.
De lo expuesto hasta el momento se puede concluir que la reparación es la consecuencia ineludible de todo incumplimiento de una obligación, inclusive cuando no se haya previsto tal consecuencia. En ella se incluyen dos aspectos: el cese inmediato de la situación ilícita y la reparación del daño. Es un término genérico que incluye la restitución y la indemnización y fue muy bien establecido por la CPJI.

sábado, 21 de febrero de 2009

Hecho Ilícito Internacional y Crimen Internacional

El origen de esta distinción está en un "obiter dictum" de la CIJ en el caso de la Barcelona Tractio cuando dice que es necesario "una distinción esencial (…) entre las obligaciones de los Estados con la comunidad internacional en su conjunto y las que nacen con respecto a otro Estado en el marco de la protección diplomática. Por su naturaleza misma las primeras conciernen a todos los Estados. Dada la importancia de los derechos en juego, puede considerarse que todos los Estados tienen un interés jurídico en que esos derechos sean protegidos…"
La distinción a la que estamos haciendo referencia se basa en la relevancia que tiene el contenido de la obligación violada. El artículo 19 párrafo segundo del Proyecto de la CDI define que si la obligación vulnerada es "tan esencial para la salvaguardia de intereses fundamentales de la comunidad internacional que su violación esté reconocida como crimen para esa comunidad en su conjunto" entonces estamos ante un crimen internacional; constituyendo los restantes casos simples delitos, según el párrafo cuatro del propio artículo.
La distinción ha sido bien recibida por la doctrina y los miembros de la AGNU. Es una respuesta a las necesidades actuales de la comunidad internacional más que la reacción a los precedentes de la jurisprudencia. Se ha comprobado que no es correcto el sistema bilateral de la responsabilidad cuando los intereses afectados son comunes.
El hecho de que sea la comunidad internacional la encargada de determinar la naturaleza de las obligaciones cuyo incumplimiento constituye un crimen y de que el interés jurídico se reconozca a toda la comunidad no quiere decir que todo Estado pueda tomar medidas individuales contra el que considere autor de un crimen internacional. Esto crearía un problema más que resolver uno existente y fomentaría las formas más graves de intervención.
El crimen internacional es un tipo de hecho ilícito (este último denominado genéricamente delito) que no se puede identificar con la distinción habitual de delitos y simples ilícitos civiles. Es aplicable a hechos de personas y del Estado y en este último caso se denomina "crimen de Estado".
Es importante distinguir los delitos de los crímenes internacionales porque estos últimos generan consecuencias jurídicas específicas, adicionales a las de cualquier otro hecho ilícito; por ejemplo, la adopción de medidas coercitivas y la declaración del acto contrario a la obligación como nulo de pleno derecho y que carece de efectos jurídicos; en tanto las normas que califican los crímenes internacionales son imperativas.
La responsabilidad internacional, generada por un crimen internacional, tiene dos consecuencias características: la responsabilidad puede ser exigida por cualquier miembro de la comunidad internacional (actio popularis) y la responsabilidad produce además de la obligación de reparar el daño la imposición de sanciones.
Como se deriva de la actio popularis consecuencia de la comisión de un crimen internacional, esta figura puede constituirse en un arma política generadora de discordias. Lo correcto es que un tercero con poderes jurisdiccionales (TIJ) tome partido en la discusión, incluso cuando está en juego la paz y la seguridad internacional debe solicitarse la intervención del Consejo de Seguridad (artículo 13 Capítulo VII de la Carta de NU). Pero es que éste despierta inseguridades, ya que en su seno existe el derecho al veto y el mecanismo es inútil contra EE.UU, Rusia, Reino Unido, Francia y China, así como contra sus aliados y protegidos. Actualmente la participación de los tribunales internacionales en la determinación de la comisión de un crimen internacional es casi inexistente. Quiere decir que el Derecho Internacional General no cuenta con los mecanismos efectivos para determinar la existencia de crímenes internacionales.

viernes, 20 de febrero de 2009

Responsabilidad del Estado; Responsabilidad del Individuo y Responsabilidad de las Organizaciones Internacionales.

Al constituirse Organizaciones Internacionales y considerarlas sujetos del Derecho Internacional les son impuestos deberes y derechos determinados para con la comunidad internacional, los cuales están consignados en los instrumentos constitutivos (tratados especiales) de estas organizaciones. La responsabilidad de las Organizaciones Internacionales, al igual que la de los Estados, se comenzó a configurar a partir de las infracciones jurídicas internacionales y podían dimanar de una acción o de una omisión. Pero esto hoy en día se ha extendido a otros supuestos.
Las Organizaciones Internacionales pueden ser sujetos tanto activos como pasivos de una relación jurídica internacional, derívese esta de un ilícito o de responsabilidad por riesgo. El fundamento lo encontramos en la participación cada vez mayor de estas organizaciones en tales actos y que se les ajusta analógicamente las normas que le son aplicables a las actividades de los Estados. Pero téngase en cuenta que las Organizaciones Internacionales en cierta medida dependen económicamente de sus Estados miembros, por lo que la reparación que se deriva de la responsabilidad es soportada hasta cierto punto por esos Estados.
A pesar de las comparaciones, existe distancia entre las Organizaciones Internacionales y los Estados. Por ejemplo, estas carecen de territorio y población como elementos de estos, por lo que su esfera de acción es limitada al igual que su subjetividad jurídica y su responsabilidad es también reducida. Esta responsabilidad puede configurarse ante los Estados miembros de ella por violación de sus estatutos o ante la comunidad internacional por una trasgresión del Derecho Internacional. La Organización en sí misma no fue parte en el tratado que la creó pero sus órganos están obligados a actuar acorde con el principio de atribución y especialidad de competencias cuya violación es generalmente lesiva a los Estados miembros e incluso a los particulares sumidos a su jurisdicción.
Se reputarán actos de una Organización Internacional los actos realizados por cualquiera de sus órganos en el ejercicio de sus funciones, aún si actuó ultra vires, y su objetivo fue acorde a los objetivos normativos de la Organización misma o por personas que actúan bajo el control o por cuenta de la Organización. Es responsable además de los hechos ilícitos provocados por los particulares si no adoptó las medidas posibles para impedirlos. El Estado que no sea miembro y que tampoco allá reconocido a la Organización expresa o tácitamente se dirigirá a exigir responsabilidad a los Estados que si sean miembros y que los considere responsables de la actuación de la Organización.
En cuanto a la responsabilidad internacional de las personas individuales, esta se reduce más bien a la responsabilidad penal por crímenes de lesa humanidad. Constituye precisamente uno de los asuntos más modernos que trata el Derecho Internacional. No se pude abordar este tema sin hacer la distinción entre un ilícito cualquiera y el crimen internacional que es de veras donde cobra vida la responsabilidad del individuo por lo que recomendamos ver infla 2.3 tal distinción.
Con respecto a la responsabilidad del Estado este sí que es un tema muy extenso por ser del que más se ha escrito y hablado y por constituir el sujeto primigenio al que se puede exigir responsabilidad. El Estado puede ser responsable en diverso grado: de su propio comportamiento; del de sus órganos; del de los agentes estatales; del de otros organismos, del comportamiento de un particular. La responsabilidad del Estado mismo a su vez engloba: por daños a las personas o bienes de los extranjeros; por los actos de agresión o de violación de los principios del Derecho Internacional Público contra otro país o por presión o coerción política, económica, etcétera; por la negación de la independencia a los pueblos coloniales vinculando el derecho a la autodeterminación; cuando el Estado no obra conforme al Derecho Internacional Público en las situaciones de lucha civiles y por el planeamiento, preparación, inicio y realización de guerras de agresión y cualquier propaganda de guerra.
El Estado se proyecta en el Derecho Internacional como una unidad y así mismo se le exige la responsabilidad. A los efectos de atribuir una conducta a un Estado se tendrá en cuenta los órganos que efectivamente pertenecen al Estado. La responsabilidad del Estado por los actos de sus órganos se subdivide en: actos legislativos que es cuando la ley interna compromete el orden internacional y puede ser por omisión (por la no promulgación de las leyes necesarias para que el Estado cumpla sus obligaciones internacionales) o por acción (promulgación de leyes opuestas al Derecho Internacional); por actos administrativos que es cuando se compromete el orden internacional por actos de los funcionarios públicos en el orden administrativo; por actos judiciales que es cuando no se respeta el contenido de las sentencias judiciales internacionales o cuando los tribunales dictan sentencias antijurídicas por lesionar los derechos e intereses de otros Estados o de sus ciudadanos. En materia judicial se habla muchísimo como supuesto que genera responsabilidad de la llamada denegación de justicia, concepto que reclama aclaración. Al intentar definirlo César Sepúlveda plantea: "la denegación de justicia es una falta en la administración de justicia doméstica hacia un extranjero; el fracaso en proporcionar al extranjero el mismo remedio que se proporciona al nacional, cuando tal recurso está a su disposición".
El Estado puede responder por los actos de los individuos que estén en su territorio o bajo su jurisdicción aun cuando no lo realicen en nombre de ese Estado. En este caso se dice que no responde estrictamente por los actos de un individuo sino por las ineficiencias de sus órganos que no impidieron el comportamiento o castigaron al comisor debidamente. No obstante según el Tratado sobre los principios que han de regir los actos de los Estados en la Exploración y Utilización del Espacio Cósmico, incluso la Luna y otros Cuerpos Celestes; la responsabilidad jurídica internacional por actos de personas físicas puede recaer directamente sobre el Estado.
La responsabilidad del Estado es tan abarcadora que puede extenderse incluso a los actos que se realizan por otros Estados en su territorio. A estos efectos cabe distinguir cuando los actos se realizan con el consentimiento del Estado o sin él. Cuando hay consentimiento se dice que el Estado que ha consentido se convierte en cómplice del Estado infractor. Esta clase de responsabilidad es la que se alega generalmente en los casos relativos a bases militares en otros países. En el caso de que no hubiese consentimiento expreso o tácito del Estado solo se puede exigir responsabilidad a este si no se tomaron las medidas necesarias o se atajaron los actos del Estado infractor.
Se habla también en el Derecho Internacional de la responsabilidad que se deriva de los movimientos de insurrección. Como en otros supuestos el Estado solo responde si no ha tenido la debida diligencia para prevenir y evitar las acciones. Si el grupo insurreccional llega a establecerse como gobierno sería él el responsable de todos los actos cometidos antes de la victoria.
Como se puede apreciar en materia de responsabilidad del Estado no podemos hablar de responsabilidad directa, sino más bien de responsabilidad por falta de prevención o represión cuando no ha existido "apariencia ninguna de procedimiento oficial." Puede suceder que en principio determinada conducta no sea atribuible al Estado, pero luego, por la inacción de éste y su condición de Estado permisivo se le exija responsabilidad.

jueves, 19 de febrero de 2009

El e-sourcing, objetivos a largo plazo: Elección de un responsable y un sponsor

De la misma manera que se implementa un cambio en los procesos, hay que implementar un cambio estructural, eligiendo un responsable o referente del programa de e-sourcing y requiriendo la participación de las personas que internamente influyen en el desarrollo del mismo.
El responsable, o el equipo responsable, facilitarán el desarrollo y la adaptación del e-sourcing en la empresa así como la creación de un núcleo de conocimiento. Además, trabajará internamente con los equipos de compras y demás actores, de manera que fomente su uso a la vez que analice las posibilidades de aplicación y mejoras en los proyectos de compras.
Así mismo, debe existir un soporte activo compuesto por altos cargos, que se implique en los pasos de la implementación y se informe del éxito del programa, de forma que ofrezca un apoyo ejecutivo, credibilidad y un presupuesto.

miércoles, 18 de febrero de 2009

El e-sourcing, objetivos a largo plazo: Definición de los procesos y procedimientos de compra

El primer paso en el desarrollo de una iniciativa de e-sourcing debe ser preguntarse sobre los objetivos y analizar cuáles son los procesos actuales de compras de la empresa (si existen), los actores, los factores de decisión, los posibles métodos y estrategias de negociación y comunicación.
En segundo lugar, hay que definir cómo el e-sourcing puede ser integrado en los procedimientos ya existentes y cómo modificarlos, cuáles van a ser los factores y las condiciones decisivas para elegir una negociación e-sourcing, con o sin subasta, o una negociación tradicional. También se debe especificar los pasos en el proceso, la información necesaria para una correcta implementación, los actores internos y responsables, etc.

martes, 17 de febrero de 2009

El e-sourcing, objetivos a largo plazo

Las directrices anteriormente desarrolladas son de simple implementación y accesibles a la mayoría de las empresas. Estas han sido aceptadas para beneficiar en algunas categorías de compras, con rapidez y de manera puntual, al e-sourcing y en especial a las e-subastas.
No obstante, el e-sourcing debe ser considerado como un proceso que a largo plazo, que aporta conocimiento de mercado proveedor, y que bien gestionado, incide no sólo en la reducción de precios, si no también en costes internos.
Existen entonces otros factores que influyen en el éxito a medio-largo plazo de un programa de e-sourcing y como sus objetivos, son específicos y variables en cada empresa.

lunes, 16 de febrero de 2009

COMENTARIOS INDIVIDUALES ACERCA DEL STRES

Considero la experiencia muy positiva, con una metodología de trabajo novedosa ya que no estaba acostumbrado a trabajar en la Facultad de esta manera. Una forma de trabajo que nos servirá para aplicarla en el ámbito personal, académico y laboral.
En la relación con mis compañeros destaco la solidaridad, cordialidad y el respeto mutuo que se dio en el equipo. Aunque a veces tuvimos diferencias (las normales y necesarias), me sentí cómodo, a gusto al trabajar con ellos.
El presente trabajo me introdujo en un tema de actualidad, permitió ubicarme respecto de distintas situaciones que se dan tanto en el ámbito personal como laboral. Debería haber una mayor conciencia por parte de las Empresas, Organizaciones, de la sociedad en general.
Creo que se logró el objetivo, el trabajo cumple con las expectativas de cada integrante del equipo.
José Luis Navarro
La conclusión que puedo hacer sobre el trabajo práctico realizado es que luego de un proceso difícil, con varios conflictos (positivos y negativos), que solucionamos y de los que aprendimos en vistas a aplicar dicho conocimientos en nuevos equipos, llegamos a un resultado final que considero acorde a las expectativas que tenia y teníamos con respecto al mismo.
En relación a la materia, antes de anotarme consideraba que sería una materia más a lo largo de mi carrera donde recogería ciertos conocimientos aunque pensaba que estaba más orientada a la carrera de Administración. A esta altura puedo ver que mis preconceptos eran errados ya que aprender a conducir un equipo de trabajo no sólo es importante para un administrador sino también para un contador e inclusive para cualquier otra rama profesional, sea o no de Ciencias Económicas.
Un párrafo aparte creo que se merece la forma didáctica de dictar las clases, totalmente distinto a lo que experimenté en la facultad hasta este momento, y que considero ha sido muy adecuado para el tipo de materia, la cual no ha sido abordada sólo desde un punto de vista teórico sino también se han realizado actividades divertidas que han sido muy productivas.
Juan Pablo Corrente
A modo de conclusión del trabajo práctico quisiera comentar que fue una experiencia diferente. En realidad me permitió ver la evolución no sólo del trabajo sino también del equipo. Me llamó la atención el paso de lo que fueron las primeras reuniones a la última. Realmente es increíble ver cómo crecimos durante el cuatrimestre.
Con respecto a la problemática del estrés me sorprende que todavía en la Argentina no exista la aplicación masiva de metodologías formales para prevenir un mal que prácticamente se está produciendo en todos los ámbitos, por eso considero positivo nuestro trabajo ya que puede demostrar la problemática puntual del estrés en los equipos brindándole a quien lo lea una perspectiva diferente sobre el tema y sugerencias para tratarlo.
Por otro lado del equipo destaco sobre todo las ultimas reuniones en las que pienso se logro la mayor alineación. Me parece muy novedosa la forma en que se llevaron a cabo las clases y la posibilidad que tuvimos de equivocarnos, de aprender y de ver cómo nace un equipo y cómo se desarrolla siendo nosotros mismos los protagonistas.
Ahora que veo el trabajo terminado me resulta gratificante leerlo, sobre todo porque engloba no sólo horas de trabajo sino una historia como equipo. Supongo que a partir de ahora todos los integrantes ya tenemos las herramientas para seguir trabajando de la misma manera en futuros equipos.
Vanesa Lelis Ardissone
Desde el comienzo del curso me pareció interesante la metodología de cursado con clases dinámicas y participativas, dándome la posibilidad de escuchar y aprender, tanto de mis compañeros como de los profesores. Trabajar en equipo es algo que me complace, más aun cuando mis compañeros son tan agradables, educados y responsables.
El tema que tratamos esta relacionado con la realidad, el material que consultamos refleja que la globalización aumenta el estrés en el ámbito laboral, asimismo se observa que los países desarrollados se preocupan en desarrollar métodos para poder resolverlo o evitarlo, en cambio en los países subdesarrollados como el nuestro, en donde se pagan salarios de hambres, donde no se respetan los derechos del trabajador, considerándolo a este fácil de reemplazar veo difícil una solución al problema.
Para terminar no me quiero olvidar de la clase que más me gusto que fue la de Heloisa Primavera, me pareció muy interesante.
Mariano Jáuregui
Cuando comenzó el curso y tuvimos que formar un equipo, creí que sería uno más como para materias anteriores, donde en pocas reuniones, se hacía el trabajo y se acababa, con bastante poco interés por parte de los integrantes.
Sin embargo con este equipo las cosas resultaron distintas y bastante más agradables. Desde la primera reunión me di cuenta que las cosas iban a ser mejor, el ambiente fue de participación, preocupación y colaboración
Características que se mantuvieron a lo largo de las sucesivas reuniones.
Con respecto al trabajo final, me pareció muy interesante, el tema es una problemática que cada vez está más presente en nuestros días y si bien no hay información específica relacionada a equipos de trabajo por el momento, pudimos encontrar bastante información y diversas opiniones sobre el tema en general. Este hecho en particular me llamó la atención porque si bien la información es de amplia circulación y el origen de su estudio se remonta a poco tiempo después de la segunda guerra mundial, por lo que yo puedo concluir de mis experiencias personales y de la información recaba, no existe todavía en la sociedad verdadera conciencia acerca de los efectos y consecuencias devastadoras que puede tener el estrés sobre los individuos y la sociedad en general cuando se vive en un clima de constante alerta y tensión, sobre todo en el ambiente laboral donde el individuo pasa gran parte de su tiempo, en que las exigencias aumentan cada vez más y en forma más acelerada.
Si bien tuvimos a mi parecer, pequeños altibajos en la producción en general, por suerte puedo caracterizar la experiencia como buena.
Quisiera agradecer a todos los integrantes del equipo la posibilidad que me dieron de trabajar con ellos y conocerlos y también a la coach y co-coach y resaltar que estoy contenta por haber podido formar parte de un equipo con tan buenas personas.
Ampliando la experiencia al curso en general estoy bastante contenta ya que me divertí mucho, las clases me parecieron muy dinámicas, los temas bastante entretenidos y el trato recibido por parte de los docentes muy bueno.

domingo, 15 de febrero de 2009

¿En qué consiste la Planeación?

Visualizar una realidad es una condición previa a transformarla. Planear requiere pensar, despertar posibilidades, alimentar sueños.
La planeación estratégica es el proceso por el cual los ejecutivos de una empresa visualizan escenarios futuros y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para conquistarlo. La visión del futuro proporciona una dirección y la energía para moverse hacia su consecución.
"aquellos capaces de prever su futuro, tendrán el poder de cambiar su presente"

sábado, 14 de febrero de 2009

Principios de la estrategia de 360º.

1. Anticipar el futuro es la condición previa a conquistarlo.
2. La estrategia de 360º esta orientada a conseguir posiciones estratégicas de resultado (PER) a través de los potenciales de utilidad disponibles.
3. Las estrategias de 360º deben estar orientadas a crear espacios de descubrimiento a partir de la generación de ofertas que seduzcan.
4. La estrategia de 360º tiene como plataforma desarrollar escenarios múltiples a partir de los análisis de los campos de fuerzas en que operara la empresa.
5. Las estrategias de 360º son realizadas por empresarios audaces, comprometidos con la impecabilidad.
6. Las estrategias de 360º despiertan futuros, cumpliendo con estándares de clase mundial.
7. Las estrategias de 360º se diseñan sobre los puntos fuertes existentes y se utilizan las sinergias de manera armónica.
8. Las estrategias de 360º conceden a los compromisos, la coordinación de la acción y la producción de satisfacción, una gran importancia.
9. Las estrategias de 360º establecen el mapa de competencias que posibilitara la gestión del capital humano.
10. Diferenciación, anticipación, enfoque, impacto, optimización y utilidades constituyen las dimensiones claves de la gerencia que implementara la estrategia, apoyados con las leyes gerenciales de 360º.
El proceso se inicia con el mapeo del último viaje, es decir, estudiar el comportamiento y estrategias recurrentes de la empresa en el pasado, lo que permitirá conocer el nivel de apertura de los mandos directivos hacia el cambio. A continuación se procede a realizar un análisis interno y competitivo basado en normas de competitividad (Geo XXI, Malcolm Baldrige, EFQM, etc) el cual se procesa a través del análisis del campo de fuerzas (desarrollado por Kurt Lewin). El mapeo de fuerzas tiene otra herramienta complementaria que es el análisis funcional de competencias, el cual ubicamos en este cuadro por cuestiones de espacio, pero es conveniente implementar el mapa de competencias hasta que se ha establecido la identidad del negocio (después de diseñar el disclosive spaces)
Una vez se dispone de la información anterior se pasa a un proceso de planeacion por escenarios (Pierre Schwartz es el pionero de este método)
La planeacion se relaciona con el diseño de los nueve espacios del disclosive empresarial (herramienta desarrollada por Fernando Florez Labra).
La cuarta etapa se centra en establecer el cuadro de mando integral (Norton y Caplan).
Los cuatro modelos, en fila, posibilitan cubrir miradas complementarias en el diseño y control de la estrategia.

viernes, 13 de febrero de 2009

LOS PASOS DE LA ESTRATEGICA DE 360º

Existen muchas estructuras y formas de ver los pasos necesarios para desarrollar una estrategia. Los cuales pueden centrar en seis elementos básicos.
• Estudiar la empresa ( mapa del ultimo viaje)
• Evaluar el campo de fuerzas interno y competitivo( con normas de clase mundial)
• Establecer escenarios de acción entre los cuales navegara, posiblemente, la empresa
• Diseñar el disclosive space a seguir
• Elaborar el mapa funcional de competencias que demandara la organización, para alcanzar sus metas.
• Establecer un cuadro de control estratégico.

"Que los vientos te sean favorables", decían los antepasados. Ahora con investigaciones meteorológicas se puede predecir el comportamiento de los vientos antes de iniciar un vuelo. De esta misma forma, es indispensable evaluar lo mejor posible el medio ambiente dentro del proceso de planeación.
En relación con los factores, es necesario conocer los números concisos del problema económico del país, de su crecimiento, del producto nacional bruto.
Es necesario también evaluar la actitud del gobierno y su política tanto económica como social. Por ultimo, es necesaria la evaluación de las fuentes de abastecimiento de recursos para la empresa, pues puede darse el caso de que no exista la respuesta que se requiere de ella para echar andar nuestro plan.

jueves, 12 de febrero de 2009

ASIGNACIÓN DE COSTOS INDIRECTO

La asignación de costos es uno de los procesos clave de los sistemas de costos. La mejora de los procesos de asignación de costos ha sido uno de los mayores desarrollos en el campo de la gestión de costos en general y de los sistemas de costos en particular, de tal modo que básicamente los sistemas de costos son buenos en la medida que lo son los procesos de asignación de costos.
Los sistemas de costos se estructuran para medir y asignar los costos a los objetivos de costo.
• Actividad: Una actividad es una unidad básica de trabajo que se realiza dentro de una organización y que consume recursos.
• Las actividades describen lo que hacen las empresas y por tanto son una combinación de personas, tecnologías, suministros, métodos y entorno de las que se obtienen productos o servicios. En los últimos años, las actividades han surgido como unos objetivos de costo de especial relevancia. Las actividades han asumido un papel predominante en el desarrollo de los nuevos sistemas de asignación de costos y los nuevos sistemas de gestión de costos. Las actividades juegan un papel fundamental en la asignación de costos a otros objetivos de costo.
• Precisión de La Asignación: Asignar los costos que realmente corresponden a los objetivos de costos es un aspecto crucial dentro del proceso de asignación. Las distorsiones en la asignación de costos pueden producir decisiones erróneas y evaluaciones incorrectas. Una sobre valoración de los costos de fabricación puede conducir a la empresa a la decisión de comprar fuera el producto, mientras que una asignación de costos precisa puede sugerir lo contrario. Una asignación de costos incorrecta es un fallo en el sistema de información de la empresa que puede tener un alto precio en términos de malas decisiones y consiguiente pérdida de competitividad.

miércoles, 11 de febrero de 2009

DECISIONES DE PRODUCTO CON CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN. DECISIONES DE CORTO PLAZO. CONCEPTOS BÁSICOS

Cuando una empresa está trabajando con limitaciones en su capacidad de producción, sus beneficios futuros pueden depender de su habilidad para producir. En estos casos la capacidad de producción puede verse limitada por la mano le obra, materiales, equipamiento, maquinaria, espacio, razones de tipo social, legal o tecnológico, aunque puede estar también limitada por factores cualitativos, como tiempo de la red de ventas, tiempo de los directivos, etc.
Margen De Contribución Unitario Por Unidad De Factor Limitativo De La Capacidad O Por Unidad De Recurso Escaso: Cuando una planta está siendo utilizada con capacidad de producción ilimitada a menudo deben tomarse decisiones sobre qué productos fabricar.
«Cuando una planta está trabajando con limitación de su capacidad, el producto que debe fabricarse es aquel que haga máximo el margen de contribución unitario por unidad de recurso escaso».

martes, 10 de febrero de 2009

DECISIONES DE PRODUCTO CON CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DISPONIBLE: Factores Cualitativos y Cuantitativos

Los factores que deben considerarse en una alternativa pueden dividirse definirse básicamente en dos grupos:
• Factores Cuantitativos: son aquellos que pueden expresarse en términos monetarios es difícil e inexacta.
• Factores Cualitativos: son aquellos que pueden expresarse en términos monetarios
• Análisis De Los Costos Unitarios: Los costos unitarios deben analizarse con mucho cuidado en la toma de decisiones, ya que existen dos formas de cometer errores:
- Inclusión en el proceso de decisión de costes irrelevantes (no diferenciales).
- Las comparaciones de costes unitarios no calculados sobre la misma base.
Generalmente es aconsejable utilizar costos totales en lugar de costos unitarios. Los costos históricos son irrelevantes en la «Toma de Decisiones».

domingo, 8 de febrero de 2009

Conclusión final

Entendemos que trabajar en equipo es una modalidad que produce muchos beneficios, tanto en resultados para la organización como en aprendizaje de nuevas habilidades para los integrantes, pero también tiene sus conflictos a partir del hecho de que no todas las personas somos iguales y no respondemos de igual manera ante los hechos, y para mucha gente tener que trabajar en equipo crea tensiones extras, altos niveles de presión y exigencia que pueden resultar estresantes, entonces creemos que es necesario comenzar la actividad del equipo teniendo en cuenta esta realidad, y estableciendo mecanismos de trabajo que contengan pautas para disminuir los niveles de estrés.
Nos parece indispensable destacar que el tema que tratamos en este trabajo es muy actual, y por lo tanto no podemos dejar de mencionar la relación de éste con la realidad que vivimos.
A través de esta investigación pudimos observar que la incidencia de los problemas de salud mental está aumentando, hasta el punto de que uno de cada diez trabajadores sufre depresión, ansiedad, estrés o cansancio, que en algunos casos llevan al desempleo y a la hospitalización.
Vemos que el estrés es una problemática que está directamente vinculada a la realidad del mercado laboral y a la situación económica en que estamos inmersos.
Por otra parte, nos pareció importante destacar el hecho de que al iniciar esta investigación encontramos gran cantidad de material sobre estrés laboral, pero muy poco sobre estrés en equipos de trabajo. A partir de esta realidad tuvimos que iniciar un trajo de elaboración propia del equipo, de la que creemos que surgieron conclusiones muy interesantes. Pensamos que quizás el no haber encontrado material especifico esté relacionado con la realidad que pudimos observar: son muy pocas las empresas que exponen metodologías de tratamiento del estrés en los equipos de trabajo, ya que éste en general se toma como una problemática individual, y esto se evidencia aún más si acotamos el análisis a nuestro país.
Por otro lado, nos encontramos con otro fenómeno, el de las "metodologías enlatadas", pudimos observar que muchas veces se trata el tema de manera muy general, no teniendo en cuenta las diferencias que pueden haber entre las personas, o entre las organizaciones, siendo estas fundamentales a la hora de encarar cualquier plan de prevención o de tratamiento. Más aún, sentimos que en varios casos el tratamiento del estrés surgía como un negocio para algunas instituciones, más que como un fin honesto.
Vemos que algunos empleadores son conscientes de la relación entre salud y productividad, y están mejorando sus estrategias de dirección desarrollando y poniendo en práctica programas para el tratamiento de este problema.
Mientras tanto, destacamos que en la Argentina, la Superintendencia de Riesgos del Trabajo indica que "las enfermedades relacionadas con la salud mental no se consideran enfermedades profesionales, no están incluidas en el Listado de Enfermedades Profesionales".
En nuestro país todavía existe muy poca conciencia respecto de que el ámbito laboral puede enfermar psicológicamente y, al mismo tiempo, representa una oportunidad para mejorar la salud mental o solucionar problemas.
Aún con dificultades, varios países plantean panoramas diferentes como mencionamos anteriormente, aquí, en cambio, las empresas tienen una percepción equivocada del tema: creen que si un empleado tiene dificultades es fácil reemplazarlo, y que de todas maneras existe la cobertura de su servicio de salud. Esta es una respuesta pasiva a los problemas.
Por ultimo, nos gustaría destacar el hecho de que cualquier intento de hacer frente a la problemática del estrés, tanto en los equipos de trabajo como en el ámbito laboral en general, no sólo debe ser desarrollado por las empresas sino que es necesario un marco social y legal que ampare estos esfuerzos.

sábado, 7 de febrero de 2009

Conclusiones de la entrevista.

Podemos ver en la entrevista que algunos de los integrantes han sufrido o actualmente sufren estrés a partir de una serie de causas como la falta de infraestructura básica, la sobrecarga de trabajo, las situaciones en las peligra una vida, la falta de organización, el alto compromiso con la tarea y el clima laboral.
Por otro lado observamos una notoria falta de comunicación aunque la entrevistada no lo percibe tan claramente como los otros causantes del estrés. Sin embargo la falta de comunicación de acuerdo a todo lo visto en el presente trabajo es un factor importante que no debemos dejar de lado.
Es importante destacar el hecho de que este establecimiento al que pertenece no cuente con metodologías de prevención y/o tratamiento del estrés a pesar de dedicarse a la salud. A su vez esto tiene relación con la situación de todo hospital público ya que no cuentan con los recursos monetarios extras como para hacerse cargo del tratamiento de los profesionales.
Sin embargo la entrevistada encuentra en su trabajo factores que pueden actuar, en muchos casos, como disociadores del estrés como por ejemplo la variedad de tareas que realizan. Durante la entrevista hizo referencia a su historia dentro de equipos de trabajo diarios en el mismo establecimiento que muchas veces se orientaban hacia una especialidad. La cantidad de cirugías a las que asistía eran tantas que por causa de esto, entre otras, se terminó convirtiendo en víctima de la enfermedad. Ahora que desarrolla la misma actividad pero en un equipo de urgencias la sobrecarga de trabajo disminuyó un poco y las tareas son mucho menos rutinarias ya que son totalmente contingentes a la situación que se presenta. Esto le trajo muchos beneficios ya que actualmente su nivel de estrés disminuyó.
Según nuestra opinión es muy importante que la institución insista con el pedido de recursos e infraestructura que necesitan para poder realizar cambios en las condiciones laborales físicas con las que se desempeñan los trabajadores de la salud, ya que como vimos este es un factor estresante básico.
Es fundamental que los médicos puedan contar con la confianza de la línea superior, sustentada ésta a su vez por el patrón de conducta del equipo médico también de confianza, y el hacer énfasis en el sentimiento de pertenencia.
La comunicación y la prevención pueden desarrollarse a través de mesas redondas, cursos de capacitación, jornadas de información sobre estrés y reuniones de todo el equipo antes y después del desarrollo de las tareas.
No podemos restarle importancia a lo que la entrevistada llama "falta de organización" ante una emergencia. A pesar de que ella destacó que no siempre se produce lo considera como factor estresante y que les genera dificultades para poder llevar adelante el trabajo. La fijación de las tareas previamente evita que existan problemas de quién debe realizar cada tarea y evita que se produzcan "claros" de funciones sin que nadie se haga responsable.
Resulta positivo es que cada institución cuente con profesionales que traten a los integrantes del equipo o que al menos estén a disposición de ellos en el caso de que lo necesiten. Es muy común que muchos médicos no consideren que necesitan la ayuda psicológica y se crean ellos mismos métodos para evitar el estrés. Algunos se apoyan en la fe religiosa ya sea en forma extra organizacional como también dentro del centro asistencial ya que muchas veces se puede encontrar a sacerdotes que ayudan a sobrellevar situaciones complicadas como puede ser la muerte de algún paciente durante una operación. Otros realizan deportes para descargar tensiones mientras que otros poseen diferentes hobbies.
Finalmente, a través de la entrevista y de todo el análisis del trabajo podemos ver que si el estrés no es tratado a tiempo se pueden llagar al extremo de la pérdida de vidas como en el caso que comento la entrevistada de dos profesionales que murieron por paro cardio-respiratorio a causa del estrés.
La situación ideal sería el encontrar un método formal de prevención y tratamiento que puedan llegar a aplicar en los establecimientos de salud para cuidar a sus profesionales. Así se mejoraría su salud física y mental y consecuentemente la eficacia y eficiencia de los equipos de los que forman parte.

viernes, 6 de febrero de 2009

Entrevista

Mediante la siguiente entrevista pretendemos mostrar cómo incide el estrés en los equipos de trabajo y el análisis particular de los equipos de cirugía de urgencia. La idea es aplicar no sólo los conceptos vistos en la materia Conducción de equipos de trabajo en un equipo particular sino también ver como se siente un integrante y como afecta las presiones sobre ella y sobre el equipo de trabajo.
Para lograr una mayor sinceridad decidimos no publicar su nombre ni la institución donde trabaja apuntado solamente a su equipo laboral y a como se siente en él. Durante su carrera ha pasado por diversos equipos de los que fue obteniendo no solo experiencia laboral sino distintas consecuencias y en especial el estrés.
Hasta hace unos meses se desempeñaba en equipos de cirugía diaria caracterizada por exceso de trabajo llegando a una incontable cantidad de operaciones por día. Actualmente pertenece a un equipo de urgencias por lo que según ella se encuentra más tranquila y con menos presión. A continuación veremos las preguntas.
1. ¿Cuál es su profesión?
Soy Instrumentadora quirúrgica, desde hace 9 años
2. ¿De qué equipo de trabajo forma parte?
Actualmente desarrollo tareas como Instrumentadora quirúrgica en un equipo de cirugía en el turno noche en la guardia de urgencias. Formo parte de tres equipos de trabajo diferentes al que asisto cuatro veces por semana. Siempre trabajé con cirugía pediátrica.
3. ¿Cómo se compone su equipo de trabajo?
Por lo general los equipos de trabajo de cirugía varían según la complejidad de las operaciones y del caso, pero por lo general se compone de:
1. Un cirujano
2. Un segundo o tercer ayudante o hasta un cuarto ayudante dependiendo del tipo de cirugía.
3. Una Instrumentadora quirúrgica
1. Un Circulante (enfermera o Instrumentadora que asiste la sala)
2. Anestesiólogo (a veces con un técnico anestesiólogo)
A veces es necesario un técnico en hemoterapia, o un perfusionista, cardiólogo, etc. Dentro de cada centro asistencial existen varias especialidades y cada especialidad puede tener un equipo de trabajo o no. En mi caso me identifique con algunas especialidades (traumatología, gastro, cirugía laparoscopica). También fui rotando de equipos y especialidades (urología, orl, neurocirugia, cirugía general, etc.).
4. ¿Qué situaciones le general mayor presión en su trabajo?
Me generan mayor presión pacientes con HIV positivo, ya que en el equipo de trabajo hay que extremar las medidas de precaución par evitar un posible contagio. En nuestro trabajo hay manejo de elementos cortopunzantes en contacto con sangre del paciente infectado.
Estas medidas de precaución están normatizadas.
También me genera presión los pacientes terminales por ejemplo con Cáncer, los pacientes con riesgo de vida muy altos durante la cirugía.
5. ¿Su labor se caracteriza por sobrecarga de trabajo?
Sí, por dos razones. Una porque como es un hospital público existe mayor demanda por la cantidad de personas que no tienen obra social y otra porque cuando alguien se ausenta del equipo las actividades tienen que ser reemplazadas aumentado nuestro trabajo.
6. ¿Quién es el líder del equipo?
El cirujano es el líder y el que conduce al equipo.
7. ¿Algunos de sus equipos actuales cuentan con un líder que no sea el cirujano?
No ninguno.
8. ¿Qué grado de compromiso existe con el equipo y sus tareas?
El compromiso es máximo. Necesitamos de todos para llevar adelante una cirugía. Por otro lado legalmente existe un grado de responsabilidad que varia según cada actividad sobre el paciente. La responsabilidad máxima recae sobre el cirujano.
La cooperación se debe dar entre nosotros y realmente creo que se produce.
9. ¿Qué efectos causan un buen y un mal resultado?
Un buen resultado para el equipo causa satisfacción, pero un mal resultado puede provocar un ánimo bajo, angustia necesitando muchas veces la medicación y/o terapia.
10. ¿Cómo es la comunicación durante una cirugía?
Si el tipo de cirugía requiere concentración y precisión no se habla de otro tema que no sea ese. Si es de poca complejidad (ej. Anestesia local) podemos hablar tranquilamente de cualquier otro tema incluso muchas veces hablamos con el paciente para tranquilizarlo un poco más.
11. ¿Existe comunicación antes o después de una operación en el equipo?
Por lo general el Anestesiólogo y el Cirujano hablan antes de entrar a una operación pero por lo general yo no participo. Participé en alguna charla previa pero muy pocas veces.
12. ¿Alguna vez surgieron discusiones durante una operación?
Si, a veces pasa pero por cuestiones de la cirugía misma, no por problemas personales que son llevados al lugar. Por lo general los problemas personales son tratados fuera del trabajo o por lo menos fuera del lugar de la operación. Igualmente las discusiones pueden darse por problemas de organización.
13. ¿Cuentan con los recursos necesarios para el equipo?
Generalmente tenemos recursos pero depende de la cirugía, lo que nos falta es infraestructura.
14. ¿Considera que existe estrés en sus equipos? ¿Qué lo produce?
Si, muchos compañeros están estresados. Creo que la mala organización genera mucho estrés, por lo menos es lo que me afecta a mí.
15. ¿Conoce cuáles fueron las consecuencias del estrés?
Sí, muchos compañeros tuvieron desde problemas estomacales, migrañas, problemas cardíacos, problemas en la piel, Uveritis (problemas en los ojos), hipertensión arterial, cansancio, otros falta de sueño.
Hubo dos casos de muerte por infarto causado por estrés.
16. ¿Cómo cree que repercute el estrés en el equipo?
Yo creo que el estrés afecta a la manera de trabajar mas que en los resultados. Los resultados se logran pero el clima de trabajo es muy afectado. Ante situaciones de presión nos cansamos el doble.
17. Su equipo de trabajo o institución para la que trabaja, ¿tiene prevista alguna metodología contra el estrés?
No, no tenemos ninguna. Algunos compañeros acuden a Psicólogos.
18. ¿Alguna vez sufrió estrés por el trabajo? ¿Qué consecuencias tuvo?
Si, por problemas como la mala organización llegue a estresarme teniendo mucho cansancio, contracturas cervicales, cambios de humor, y arritmia. Pero ahora que estoy en las guardias me siento más tranquila aunque sigue habiendo cierta sobrecarga de trabajo.
19. ¿Existe ausentismo por el estrés?
Si, muchos compañeros faltan por estrés, y eso genera problemas para nosotros aumentando la cantidad de tareas que tenemos que hacer. Igualmente cuando alguien se ausenta por lo general tiene un reemplazante.
20. ¿Cómo hacen para reemplazar a un miembro del equipo?
Puede reemplazarlo otras personas, además contamos con la instrucción necesaria que nos dan cada especialista de la cirugía para saber como actuar si algún miembro se ausenta.
21. ¿Cómo es su estado de ánimo frente a una operación?
Depende la complejidad.
Lo tomo como algo normal y jamas tuve miedo antes o durante una operación. Creo que la fe es mi gran apoyo.
22. ¿Las tareas que desempeña son rutinarias?
No, depende de cada operación, por mas que sean operaciones del mismo tipo cada paciente es diferente y al estar en urgencias se puede presenta cualquier tipo de caso. Ahora se están viendo muchos casos por violencia familiar, peleas en la calle.
23. ¿Considera que existe contención en el equipo?
Creo que no pero tampoco es algo que me preocupe. Por otro lado todos nos conocemos pero no existe una relación de amistad con mis compañeros.
24. ¿Alguna vez algún integrante de su equipo de ese momento se sintió tan presionado que quiso dejar la operación e irse?
En realidad nadie puede irse de una operación. Eso es abandono del paciente y esta penado por la Ley, lo que sí se puede hacer es llamar a algún asistente que lo acompañe.
25. ¿Ha pensado, por las mismas causas, abandonar su profesión en algún momento?
Bueno, dejar de participar en cirugía sí, eso me pasó una vez por exceso de trabajo pero eso no quita que de todas formas hubiera seguido trabajando dentro de la rama de la salud por ejemplo como asistente social.

jueves, 5 de febrero de 2009

MATRIZ DEL SISTEMA DE COMPETITIVIDAD FUNCIONAL (COFUN).


La matriz COFUN establece a nivel de insumos, procesos y rendimientos, quince requisitos que vamos a buscar en las personas, recursos o potenciales de utilidad dentro del sistema, para ser competitivos y fortalecer la estrategia de 360º.

miércoles, 4 de febrero de 2009

La estrategia de 360º

1. ¿Por qué algunas organizaciones tienen un gran éxito y otras un éxito moderado o nulo?
La respuesta a esta interrogante en un lenguaje organizacional equivale a la analogía biológica de "la sobrevivencia del más apto", lo que se traduce como: En el largo plazo, solo sobreviven aquellas organizaciones capaces de entregar a los clientes soluciones que resuelven sus preocupaciones y cautivan al producir satisfacción todas las veces. Lo anterior no se logra simplemente con voluntad o con el deseo de alcanzarlo, sino más bien, es producto de la aplicación de una estrategia diferenciadora con impecabilidad.
Una estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado de una decisión ejecutiva (tomada por los más altos niveles de autoridad) cuyo objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa para alcanzar posicionamiento y liderazgo en el escenario en que se opera a través de:
• Una ampliación y consolidación de su situación financiera.
• Una ampliación de su mercado potencial.
• Cumplimiento optimo de los procesos internos.
• Gestión del capital intelectual de la organización.

Esas cuatro perspectivas, trazadas por Norton y Caplan posibilitan diseñar un mapa estratégico que pase por los factores claves de resultados y mueva a la organización del nivel CEDER RESULTADOS al de protagonismo y liderazgo en el mercado en que se opera. Ese proceso se mueve de la ineficacia hacia la adquisición de prácticas diferenciadoras para la acción, que abran la puerta de la eficacia, eficiencia, efectividad y el liderazgo de las mejores prácticas, en el mercado en que se opera. Lo expuesto se esquematiza de la siguiente manera:
En un escenario globalizado, la estrategia de 360º es una necesidad para administrar el cambio, a partir de las obvias realidades, en el camino hacia el protagonismo, es decir los milagros. Es una necesidad para individuos, grupos y organizaciones que ven la tormenta de las demandas crecientes, impuestas por la apertura comercial y las nuevas reglas que gobiernan el siglo XXI.
El proceso anterior esta casado con la matriz COFUN, la que identifica en los diferentes niveles de un sistema competitivo, aquellos estándares a cumplir.

martes, 3 de febrero de 2009

Niveles Principales de Estrategia Organizacional

• Estrategia Corporativa. En este nivel la organización compleja actual trata con divisiones operativas, grupos de divisiones y empresas separadas. Se le percibe como compuesto por unidades estratégicas de negocio considerablemente separadas e independientes. Los problemas de las estrategias de este nivel suelen ser mas bien de carácter económico - financiero.

• Estrategia a nivel Empresa. Comprende componentes considerablemente interdependientes entre sí, constituidos por productos, mercados, combinaciones producto – mercado, y se refieren solo a una organización.

• Estrategia Funcional. En este nivel, la principal orientación de la estrategia es hacia la maximización de la productividad de los recursos.

La planeación implica actividades futuras, concierne a las decisiones que los gerentes proponen y al futuro resultado de las decisiones del presente. Se realiza en un ambiente de incertidumbre; ya que nadie puede saber con plena certeza cual será el ambiente interno y externo incluso de la próxima semana y mucho menos de los años que están por venir. Los pronósticos y las investigaciones realizadas cuidadosamente son la clave de la planeación correcta, y es que la selección final de un plan específico debe basarse en criterios consistentes, congruentes con los escenarios y diferenciados en la posición de mercado que se busca en el futuro.

lunes, 2 de febrero de 2009

DECISIONES DE PRODUCTO CON CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DISPONIBLE: Ingresos Diferenciales

Todos los ingresos netos serán diferenciales. En consecuencia: En situaciones de capacidad disponible las decisiones de producto girarán en torno al análisis de la comparación entre el margen de contribución unitario y los costos fijos directos del objeto de la decisión.

(M.C.U.)N-GFD>0
• M.C.U.: Margen de contribución unitario
• N: Número de unidades vendidas - Número de unidades producidas
• G.F.D.: Gastos fijos directos

domingo, 1 de febrero de 2009

DECISIONES DE PRODUCTO CON CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DISPONIBLE: Costos Diferenciales

Como las decisiones de producto están relacionadas con la utilización de la capacidad productiva, los costos diferenciales que habrá que considerar serán los relacionados con el volumen de producción. Por tanto los costos diferenciales coincidirán, fundamentalmente, con los costos variables.
Los costos fijos, como en su valor total no varían con el volumen de actividad (producción), no serán «diferenciales». Sin embargo: Hay costos fijos que sí son relevantes para la toma de decisiones y por tanto son «diferenciales». Por tanto:
En las decisiones de producto con capacidad de producción disponibles los costos diferenciales serán:
• Los costos variables
• Los costos fijos directos