sábado, 30 de marzo de 2013

Análisis del sistema de costo actual. Etapa 2. - III

En el Taller de la Química Ligera como en el resto de las áreas, se cuenta con un modelo, que se muestra en el anexo 21, donde se registran algunos de los costos de no conformidades tanto internas (cuando se detecta dentro de la empresa) como externas (cuando se escapa de esta y lo detecta el cliente). El mismo no permite realizar el control, es engorroso su registro y casi nunca se utiliza la información ya que no está establecido su procesamiento. Además se desconoce en el taller, cualquier gasto por concepto de evaluación y prevención pues simplemente no se tienen en cuenta en el procedimiento.
La información que se genera del registro de estos costos para medir el desempeño de este lugar es escasa, ya que no se tiene definido qué elementos se miden en cada uno, algunos porcentajes significativos para medir las diferencias, analizar su comportamiento graficándolos o emitir comparaciones en un período de tiempo dado. Todo esto dificulta hacer una simple estimación del costo total de calidad y aplicar estrategias eficaces para solucionar los problemas de la empresa.
El inspector de calidad del taller es el que agrupa los costos de no conformidades internas según la clasificación expresada anteriormente, de manera que se garanticen los datos necesarios para poder elaborar un informe enviándose copias al área económica, a la dirección del departamento técnico de ELQUIM y a la dirección de la UEB. No se ha creado aún el mecanismo para analizar estos costos en el Comité Técnico de Calidad, para que se tomen algunas medidas correctivas al respecto.

Hasta el momento no se han realizado estudios en el taller con la información registrada de los costos, pues es muy general y no está organizada por elementos; además no se han utilizado herramientas y métodos estadísticos para la investigación de las causas potenciales y por ende, un mejoramiento de la calidad en caso que fuese necesario. 

viernes, 29 de marzo de 2013

Análisis del sistema de costo actual. Etapa 2. - II

Para la validación de las encuestas se utilizó el Microsoft Excel, asignando valores de 1, 2 y 3 a las posibles respuestas como se refleja en la tabla 1.4.
Tabla 1.4. Valores asignados a cada respuesta.
Tipo de respuesta
Valor asignado
No
Nula
1
2
3
Una vez procesadas las mismas se obtuvieron los resultados reflejados en el anexo 4. Como puede apreciarse, el 100% del personal conoce qué son los costos de calidad y están convencidos de que se pueden reducir cuando el trabajo se hace bien de la primera vez, solo un 25% del total desconoce las categorías en que se subdividen los mismos.

El 100% de los encuestados refiere que existe un procedimiento el cual no es obligatorio y en la práctica no es eficaz, pero además el mismo no incluye todos los elementos necesarios para realizar un cálculo real del costo total de calidad en el taller. Ante la ausencia de cuánto se gasta en calidad no se tiene idea de cómo influyen en los costos de producción. Tampoco se han realizado acciones de mejoramiento a partir de este, pues la información que brinda al respecto es insuficiente. Mediante la segunda técnica utilizada se argumentaron las informaciones expuestas, quedando finalmente comprobado que existe igualdad de criterios entre los encuestados.
Luego del resultado obtenido, se revisó el procedimiento actual de costos de calidad en la empresa implicando a las unidades de ATM, Producción y Mercadotecnia y estableciendo las consideraciones para la determinación y control de los costos de la calidad según el principio: "La calidad no cuesta, lo que cuesta es la mala calidad".

jueves, 28 de marzo de 2013

Análisis del sistema de costo actual. Etapa 2. - I

Con el afán de conocer la situación actual de los costos de calidad en el taller, teniendo en cuenta que es un tema complejo, poco abordado entre obreros por lo difícil de su comprensión y aplicación; se utilizaron como herramientas principales la revisión de documentos, encuestas y entrevistas al personal directivo de la misma, mostradas en los anexos 18 y 19 respectivamente.
Las mismas se les realizaron a 12 personas seleccionadas, entre ellos: miembros del Comité Técnico de Calidad de la empresa, personal que responde por la calidad en el taller, personal directivo de la UEB correspondiente, de los departamentos de Mercadotecnia y Aseguramiento Técnico de Materiales (ATM), precisamente por la complejidad del asunto. La selección se hizo de esta forma para lograr que la información obtenida fuese la más real y confiable posible, pudiéndose conocer así elementos importantes sobre el tema en análisis.
La encuesta se efectuó en un primer momento para tener una noción general del dominio de los trabajadores acerca del tema. En función de los resultados se realizó posteriormente la entrevista persiguiendo profundizar en datos significativos y por tanto corroborar informaciones.
La entrevista que se aplicó de acuerdo a su modalidad, es del tipo estándar o estructurada. Esta se planea y se organiza conteniendo una lista predeterminada de preguntas generalmente formuladas a todos los entrevistados, mejorando así la confiabilidad de la técnica al proporcionar al entrevistador una guía y los medios para lograr los objetivos trazados con la misma.

Tanto en las encuestas como en las entrevistas se indagó por el conocimiento de los costos de calidad, su incidencia en los costos del taller, la forma de iniciar proyectos de mejoramiento de calidad, entre otros aspectos que se consideraron necesarios para conocer la situación existente.

miércoles, 27 de marzo de 2013

Motivación de la alta dirección. Etapa 1.

La implantación del sistema de costos de calidad nunca fue un capricho del Comité Técnico de Calidad de la empresa, sino una acción apoyada firmemente por este, la alta dirección y por el resto de los departamentos. Para evitar expresiones de resistencia y que se conociera la importancia de dicha gestión, se trató de persuadir en todo momento a los involucrados, obteniéndose de ellos su apoyo incondicional, su protagonismo correspondiente, motivación e intervención desde el principio en el diseño.

Esta acción no persiguió detectar culpables, sino solucionar los problemas que se presenten y dar las órdenes correspondientes con el objetivo de elevar la competitividad de este taller mediante la reducción de los costos. Este apoyo incondicional posibilitaría el éxito de la implantación. 

martes, 26 de marzo de 2013

Aplicación del procedimiento para el cálculo y evaluación de los costos de calidad en el Taller de la Química Ligera.

A continuación se muestran los resultados obtenidos en cada una de las etapas del procedimiento de costos de calidad en el taller en estudio, con el objetivo de que la actividad de registro, cálculo y evaluación de los costos por este concepto quede organizada mediante la instrucción de trabajo. Esto le posibilita a la alta dirección contar con mayor información para detectar aquellos elementos en los cuales se están gastando grandes cantidades de dinero, desarrollar acciones de mejoramiento de la calidad, y seguir evaluando el Sistema de Gestión de Calidad de la empresa. 

lunes, 25 de marzo de 2013

Etapa 8. Aplicación del procedimiento a otras áreas de la empresa.

Cuando el sistema ya ha sido corregido y probado gracias a la prueba-piloto, y se han demostrado los primeros beneficios, es el momento de organizar la implantación al resto de la empresa; adaptándolo a las características de cada área para que resulte representativo y útil, facilitándose el proceso de mejoramiento con miras a reducir los costos operativos.

Es importante comprender que no es factible que el sistema de costos de calidad sea implantado con los mismos elementos para todas las áreas funcionales de la empresa. Cada una debe identificar sus propios elementos con el objetivo de determinar el costo real por este concepto por lo que la metodología propuesta hasta este momento, serviría de gran ayuda para su ejecución e implantación en otras áreas de la empresa.

domingo, 24 de marzo de 2013

Etapa 7. Evaluación de los costos de calidad.

Una vez establecido el sistema de medición de los costos de calidad es necesario definir la periodicidad de los informes contemplando el análisis de los mismos. Dependiendo a quién vayan dirigidos los informes, así será la frecuencia con que deberán presentarse.
Las mediciones que se seleccionan serán una función de la empresa en particular y de sus prácticas para preparar reportes. Los reportes contables deben interpretarse por gerentes de la calidad, quienes también deben recomendar las acciones apropiadas para reducir los costos de la misma. Se considera que si van dirigidos a la alta gerencia es recomendable presentarlos trimestralmente. Cuando se dirigen a la gerencia media su frecuencia debe ser mensual y los informes relacionados con los niveles operativos dependerán de la naturaleza del proceso, aunque se recomienda que se elaboren diariamente.
Los informes se convierten en un excelente indicador para señalar el lugar en el cuál empezar a investigar, identificar con precisión los problemas crónicos que están generando los costos de calidad. También constituyen un indicador importantísimo para evaluar el progreso de los proyectos de mejoramiento. En ellos debería reflejarse la disminución de las fallas, la optimización de la evaluación y redimensión de la prevención, si es que el mejoramiento de la calidad ha sido exitoso.
Las técnicas más utilizadas para el análisis de los costos son:
§  El análisis de tendencias que permite comparar los costos presentes con niveles del pasado, para ello deben ser graficados los costos totales de calidad y costos de cada categoría, relacionándolos con una base establecida previamente.

§  El análisis de Pareto se utiliza para estratificar los elementos más importantes en una determinada categoría y luego encaminar acciones de mejoramiento con el objetivo de disminuir esos gastos. 

sábado, 23 de marzo de 2013

Etapa 6. Presentación de los resultados.

En un sistema de costos de la calidad es importante que la información esté organizada de forma tal que facilite el análisis. Una vez recopilados los datos se debe decidir cómo se presentarán para hacer el análisis e interpretación pertinentes. Lo más recomendable es hacerlo de forma gráfica pues así se resumen grandes cantidades de datos en un área pequeña. Las técnicas gráficas más utilizadas en estos casos son:
  • Gráficos de pastel para evidenciar la relación que tienen las diferentes categorías respecto al costo total de calidad.
  • Gráficos de tendencia para mostrar el comportamiento de los costos de calidad en función del tiempo. Este tipo de gráfico puede hacerse tanto para cada categoría en particular como para el costo total de calidad, como también puede hacerse a corto o a largo plazo, o sea; establecer gráficos mensuales, trimestrales, semestrales y anuales.
  • Gráficos de barras. Dentro de este gráfico se encuentra el llamado diagrama de Pareto que se utiliza para estratificar los elementos más importantes en una determinada categoría y jerarquizarlos de acuerdo a su magnitud en la generación del problema, ya que en muchas ocasiones una pequeña cantidad relativa de causas es la que contribuye a un porcentaje relativamente alto de los costos totales.

Este tipo de análisis va a permitir ir seleccionando los principales problemas sobre los que se debe actuar, si además se tiene en cuenta que el objetivo fundamental de conocer los costos de calidad es llevar a cabo proyectos de mejoramiento, para que tenga un fuerte impacto y se puedan reducir sustancialmente los costos; el esfuerzo debe dirigirse hacia los más importantes. 

jueves, 21 de marzo de 2013

Etapa 5. Realización de la prueba-piloto en el sistema.

Antes de implantar el sistema en toda la empresa es conveniente hacer una prueba-piloto con algún producto, departamento, fábrica o taller, fijando un período de tiempo determinado. Esta debe hacerse en aquella área de la empresa donde haya más posibilidades de que el sistema de costos de calidad sea un éxito, dependiendo de las características objetivas del lugar, en cuanto a la información existente y la dificultad en obtener lo que falta, como también del apoyo de sus representantes, facilitándose así el incremento de la motivación de los trabajadores, la implicación de los mismos y el interés de otras áreas. Además, debe ser un lugar en el que se puedan obtener datos fiables y sea posible reducir los costos a corto plazo.


miércoles, 20 de marzo de 2013

Un ingeniero industrial determinó que en la sección de molido


. Un ingeniero industrial determinó que en la sección de molido de una fábrica de jugos, el tiempo normal de cargar cada molino es 0.12 horas, el tiempo standard que un obrero tarda en trasladarse de una maquina moledora otra es promedio es 0.025 horas, el tiempo estandarizado de molido es de 0.75 horas y el tiempo normal de descargar cada maquina es 0.06 horas El trabajador gana 16 Bs. por jornada de 8 horas y el costo por hora de la máquina es de 15 Bs. /hora. Si se tiene como tolerancias variables el 26 %. La maquina tiene una capacidad de producción por cada ciclo de 100 litros. Determine :
a)    Cuantas maquinas debe asignarse a un trabajador,. ________
b)    Cual es el tiempo standart por cada ciclo:  _____________

2. En la sección de homogenizado de materia prima de una empresa alimenticia, un ingeniero industrial mediante un muestreo del trabajo estableció que los homogenizadores trabajan únicamente el 60% del tiempo y se ha establecido de que un trabajador opere 3  homogenizadores que tienen cada uno una capacidad de 1000 litros. Determine usted :
a)    Cual será el % de horas máquina perdidas, y se trabaja 8 horas efectivas al día ________ %.
b)    Cuantas horas efectivas de trabajo por maquina homogenizadora al día se tiene: _______ hrs.

3. En una sección de inyectado de botellas plásticos de 1 litro, se trabaja turnos de 8 horas efectivas en una línea de producción que tiene  4 etapas realizadas cada una por un operario cuyos tiempos standarizados por carga son :

ETAPA
Ts (min)






1.- Homogenizado de materia prima
25






2.- Inyectado de la botella
35






3.-Corte de rebabas e inspección
15






4.-Etiquetado de la botella
115







Sabiendo que en cada ciclo se fabrican 50 botellas determine lo siguiente:
a)    Numero de botellas que se producen en 8 horas actualmente: ________ unidades.
b)    Cuantos operarios se necesitan para producir 1000 botellas por jornada de 8 horas, si se pueden comprar todas las maquinas requeridas: ________ operarios.
c)    Cual es nuevo tiempo standard por pieza para la producción anterior: ­­­­_________ min

4. En una embotelladora, la maquina envasadora tiene una serie de características por lo que no es posible efectuar un cronometraje para establecer su tiempo. Por lo que se recurrió a un muestreo de trabajo durante 120 horas en las que se realizaron 6.000 observaciones, de las cuales en 2000 oportunidades la maquina estaba funcionando. El trabajador siempre realizaba la operación con una valoración del 90 puntos (escala  inglesa) y como tolerancias variables solo tiene un 11%. La producción en el periodo del estudio fue de 360 litros. Establezca usted :
a) El tiempo standard que se tiene en la operación de embotellado: ________ min/litro

5.- Para determinar el tiempo de encajonado, se dividió la operación de 4 elementos se registraron en forma acumulativa los tiempos cronometrados en segundos de 4 ciclos y se valoró por ciclo. La operación es realizada por una mujer y con tolerancias variables del 18 %.


Elemento 1
Elemento 2
Elemento 3
Elemento 4
Valoración



Ciclo 1
10
18
23
43
90



Ciclo 2
55
63
67
89
80



Ciclo 3
97
102
104
120
110



Ciclo 5
134
144
146
171
70




a)    Determine el Tiempos standard de la operación:  _______ min.

6.- Considere las operaciones anteriores como parte de una sola empresa de jugos y considerando que en cada cajón entran 10 botellas y que se tiene una distribución en linea. Determine :
a)    El producción por jornada de  8horas actual: ________ litros
b)    Numero de operarios: ________

OPERACION
Ts





























Etapa 4. Elaboración de la instrucción de trabajo.

Teniendo en cuenta los resultados obtenidos después de abarcar las tres primeras etapas del procedimiento, se propone elaborar una instrucción de trabajo para facilitar el registro y el cálculo de los costos de calidad. En la misma deben establecerse las responsabilidades del departamento de calidad de la empresa, del grupo de calidad del taller, así como de la dirección a todos los niveles, el nombre del especialista que recoge la información, la fecha y nombre de la persona que aprueba el documento, etc. Debe constar de un modelo para que el especialista de calidad registre el valor y porcientos de cada elemento de costo, los subtotales por categoría y el total general de costos de calidad. También pueden agregarse los indicadores que se consideren necesarios para el análisis del comportamiento de los costos, todo esto con el fin que las actividades al respecto queden organizadas en el taller para facilitar el cálculo y evaluación de estos costos.

martes, 19 de marzo de 2013

Establecimiento de las bases para comparar los costos recolectados. - II

Tabla 1.2. Rangos de comportamiento de cada categoría de costos respecto a los costos totales de calidad.

% aproximados según:

Costos totales de calidad
Harrintong
Fawsi
Juran
Cuatrecasas
Costos de Prevención
10 %
0,5-5 %
 10 %
 5 %
Costos de Evaluación
35 %
10-50 %
 40 %
10-50 %
Fallas Externas
7 %
20-40 %

20-40 %
Fallas Internas
48 %
23-40 %

25-40 %
Teniendo en cuenta los criterios dados por los autores en la bibliografía se definieron para el objeto de estudio, según sus características, los rangos de proporciones de cada categoría de costos respecto al costo total de calidad que se muestra en la tabla 1.3 para establecer comparaciones posteriormente.
Tabla 1.3. Propuesta de rangos de proporciones de cada categoría de costos en el costo total de calidad.

Costos de calidad
% del total de los costos de calidad
Prevención
5-10 %
Evaluación
10-50 %
Fallas Internas
20-40 %
Fallas Externas
25-40 %

lunes, 18 de marzo de 2013

Establecimiento de las bases para comparar los costos recolectados. - I

La mejor manera de medir las diferencias en los costos de calidad es tomar como base los porcentajes o en relación con cierta base apropiada. Los costos totales de calidad, bien sea de la empresa o de un proceso, comparados con un indicador base, dan como resultado un índice que puede ser graficado y analizado periódicamente. Lo más adecuado sería tener varias bases y a medida que vaya tomando experiencia con los reportes mantener solo las más significativas.
Para hacer las comparaciones se recomienda las siguientes bases:
§  Porcentaje de fallas internas respecto al costo total de calidad.
§  Porcentaje de fallas internas respecto al valor de la producción mercantil.
§  Porcentaje de fallas externas respecto al costo total de calidad.
§  Porcentaje de fallas externas respecto al valor de la producción mercantil.
§  Porcentaje del costo total de calidad en el valor de las ventas.
§  Porcentaje del costo total de calidad en el valor de la producción mercantil.
§  Porcentaje del costo total de calidad con respecto al costo total de producción.
Este análisis comparativo resultaría de gran utilidad hacerlo para la empresa una vez determinados los costos por cada categoría, pues ayudaría a invertir proporcionalmente en la dirección más efectiva, logrando reducir los costos en los aspectos más caros y poco eficientes. Además si aumenta la calidad se lograrán mayores beneficios y cuota de mercado, reduciendo de forma global los costos totales de calidad.

Independiente del análisis hecho con las bases seleccionadas, es necesario también analizar el comportamiento en % de cada costo de calidad, respecto a los costos totales de la calidad. En bibliografías consultadas (Harrintong, [1993]; Fawsi, [1995]; Juran, [1998]; Cuatrecasas,[1999]), se encontró que los autores definen un rango de comportamiento en % de cada costo de calidad en relación con los costos totales de calidad, lo cual se representa en la tabla 1.2.